Анализ системы управления

СОДЕРЖАНИЕ

Анализ системы управления ЗАО «Вудекс»

Организация управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

Проблемы управления ЗАО «Вудекс»

Мероприятия о повышению эффективности управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

Внедрение стратегического планирования маркетинговой деятельности Совершенствование системы управления персоналом Заключение Список использованных источников

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием — это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора.

Глубокие изменения в экономике России и все большая ее интеграция в мировую экономику ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.

Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления.

Важнейшим показателем эффективности управления предприятием является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность компаний определяется:

— гибкостью и способностью к изменениям как в отношении удовлетворения потребностей клиентов (выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами), так и внутренних систем организации технологии, организационной структуры (методов учета, контроля и т. д.);

— скоростью реакции на изменения во внешней среде, включая потребности клиентов, стратегию конкурентов, состояние рынков труда и комплектующих;

— оптимальным использованием всех ресурсов, которыми располагает организация;

— способностью овладевать новыми знаниями и навыками.

В реальной действительности внутренние и внешние связи экономических систем постоянно меняются, меняются условия функционирования традиционных структур управления, меняются их элементы и субординация. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний — все эти и другие изменения, происходящие во внешней среде, вынуждают предприятия искать новые подходы для их управления. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность внешней среды, глубина и скорость происходящих изменений, скорее всего, будут возрастать и дальше. Следовательно, управлению необходимо адаптироваться не только к настоящим условиям, но и обеспечивать такую способность на длительный период. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью работы является исследование и анализ проблем управления на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Постановка цели определила следующие основные задачи работы:

— обобщение сложившихся в науке взглядов на проблему управления современным предприятием;

— исследование современных проблем управления на примере предприятия ЗАО «Вудекс»;

— исследование направлений повышения эффективности управленческой деятельности предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Вудекс», управленческая деятельность предприятия

Предметом исследования являются проблемы управления предприятиям в современных условиях их функционирования.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ВУДЕКС»

Организация управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

ЗАО «Вудекс» — предприятие занимающееся оптовой и розничной торговлей строительных материалов и продукции.

Компания с начала существования (с 1993 года) осуществляла деятельность по реализации древесины. В 2001 году фирма из ООО была преобразована в ЗАО и сменила основной род деятельности.

Главной целью компании «ВУДЭКС» является максимальное удовлетворение потребностей покупателей, предприятий и организаций в материалах и товарах, предназначенных для ремонта и строительства ЗАО «Вудекс» имеет хорошо развитую сеть поставщиков, которые обеспечивают предприятие высококачественной продукцией.

Задачами руководства торговой организации является:

— расширение, постоянное обновление ассортимента;

— рост объема реализации Общая численность работников — 65 человек.

Структура управления предприятием изображена на рисунке 1.

Рис. 2.1 — Организационная структура ЗАО «Вудекс»

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Организация управления предприятием строится на анализе внутренней и внешней среде фирмы.

Отличительной особенностью предприятий торговли отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст-венно связанных с обслуживанием покупателей и требую-щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40−50%).

Главная цель управления персоналом ЗАО «Вудекс» состоит в форми-ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Для обеспечения эффективности торговой деятельности, предприятие использует систему материального стимулирования. Система материального стимулирования используется для:

— продавцов-консультантов (1% от выручки);

— работников службы сбыта (0,5%-1% прибыли);

— работников службы маркетинга (0,5%-1% прибыли).

Единовременные поощрения применяются в случае необ-ходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определен-ных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

Как для специфичной отрасли экономики, на рассматриваемом предприятии большое значение имеет организация маркетинговой деятельности. Рассмотрим её более подробно.

Служба маркетинга создана с целью:

— максимальной адаптации деятельности предприятия к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

— воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

— развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

— обеспечение целевого управления процессом реализации.

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

— комплексного изучения рынка;

— выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

— планирование товарного ассортимента и цен;

— разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

— разработки мер по совершенствованию управления сбытом;

— разработка программ по стимулированию сбыта.

Функции службы маркетинга заключаются в следующем:

— исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

— анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

— выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции в стадии маркетинговых исследований;

— участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

— контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

— организация работ по анализу ценовой политики;

— оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

— оформление и отправка заявок;

— разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

— разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий;

— анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

— подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

— подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь закупаемую продукцию;

— подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия.

Рассмотрим наиболее влиятельные факторы внешней среды. Таковыми являются:

— поставщики

— покупатели

— конкуренты Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— Географическое месторасположение покупателя — город Хабаровск;

— Демографические характеристики: покупатели продукции данной организации — люди совершенно разного возраста, но основную часть покупателей оставляют клиенты в возрасте от 30 до 50 лет;

— Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;

— Отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований наибольшим спросом среди покупателей пользуется строительные материалы отечественного производства;

— Чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды реализуемой продукции;

— Наличие замещающих продуктов: так как организация занимается реализацией большого числа торговых марок, то практически каждая единица производимой продукции имеет товар-заменитель, что даёт покупателю некоторую альтернативу при выборе продукта

Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

— Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции;

— Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;

— Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому предприятие практически всегда гарантированно обеспечено высококачественным товаром, что также даёт ему ряд преимуществ перед другими компаниями.

Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

Сильные стороны:

— большой товарная номенклатура;

— организация продаж — «супермаркет»;

— известность компании;

— удобное географическое расположение, бесплатная парковка;

— бесплатная доставка;

— возможность установки и монтажа приобретенной продукции (послепродажное обслуживание);

— система накопительных скидок;

— наличие корпоративных клиентов.

Слабой стороной является наличие большого числа конкурентов.

Наряду с внешними и внутренними факторами можно выделить факторы косвенного воздействия.

1. Состояние экономики (снижение уровня жизни приводит к падению спроса).

2. Политическая среда (лицензирование, налоги)

3. Экологические факторы (потребитель все чаще ориентируется на экологически чистую продукцию)

4. НТП (создание новых материалов, совершенствование техники и технологий строительства и ремонта)

5. Социокультурные факторы (отношение людей к качеству жизни, рост населения, уровень образования, мода и тенденции)

6. Климатические (особое внимание к теплоизоляционным, влагоустойчивым материалам и т. п.)

Проблемы управления ЗАО «Вудекс»

Суммируя вышеизложенное, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ЗАО «Вудекс»:

— совершенствование управление маркетинговой деятельностью;

— изменение в политике стимулирования персонала.

Хотя влияние маркетинговой службы на хозяйственную деятельность ЗАО «Вудекс» все возрастает нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что в условиях падения оптовых заказов маркетинговая служба ЗАО «Вудекс» пока не может обеспечить достаточный объем розничных продаж.

Однако, поскольку маркетинг на ЗАО «Вудекс» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность для ликвидации последствий данного отставания в среднесрочном периоде.

Одной из основных проблем при переориентации предприятия на розничную продукцию является то, что для получения той же массы прибыли и погашения того же объема накладных расходов необходимо увеличить количество путей реализации продукции. А возможностей и опыта для осуществления этого сейчас у предприятия достаточно. К тому же для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.

Благоприятным фактором является то, что сокращение оптовых заказов происходит не моментально, то есть маркетинговым службам предприятия предоставляется, таким образом, некоторое время для осознания проблем, переориентации, реорганизации производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Для системы организации менеджмента и маркетинга на ЗАО «Вудекс» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса российских предприятий такого типа.

Несмотря на это, на ЗАО «Вудекс» была проделана большая работа по управлению персоналом (это является положительным фактором при внедрении на фирме концепции маркетинга.

Создана новая функция службы маркетинговой службы коньюнктурно-экономических исследований: по поиску информации о рынках сбыта.

Таким образом, на предприятии существуют возможности для совершенствования системы коньюнктурно-экономических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели трансформации деятельности ЗАО «Вудекс» к концепции маркетинга.

В последнее время особенно возросло влияние системы ценообразования и ценового маркетинга. Эта тенденция проявила себя на Западе уже достаточно давно. В России она также набирает все большие обороты в связи с усиливающейся ценовой конкуренцией со стороны иностранных компаний, действующих на российском рынке, в связи с ценовой конкуренцией между самими российскими компаниями. Для ЗАО «Вудекс» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

Но, хотя на предприятии в настоящее время система соответствующих стандартов (например, стандарт по процедуре анализа и заключения контрактов), эффективность маркетинга на ЗАО «Вудекс» не изучается систематически, в связи с этим заметен крен в сторону субъективизации суждений о необходимости и результатах маркетинговой деятельности.

На предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающиеся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

Кроме того, влияние текущего момента, возникшего как следствие развития тенденций, возникших в прошлом, формируется также в результате приоритетности сбыта уже реализованного товара, который продавался вчера точно так же в отсутствие приоритета изучения требований рынка.

С другой стороны, маркетинговая служба на ЗАО «Вудекс» обретает все больше координирующих, планирующих и контролирующих функций.

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии осуществляется в форме составления программы действий, которая предусматривает: цели и задачи маркетинговой деятельности (в основном это увеличение сбыта), а также намечаемые мероприятия на текущий период. Таким образом, можно констатировать, что на предприятии существенным недостатком является отсутствие главного документа по планированию маркетинговой деятельности. Такое положение можно объяснить, с одной стороны, дороговизной проведения маркетинговых исследований (средняя стоимость комплексного маркетингового исследования в Хабаровске — 60 — 90 тыс. рублей), а также однонаправленностью поставленной цели — увеличение сбыта.

Вопрос о совершенствовании политики в области управления персоналом становится более и более актуальным у руководства предприятия, так как именно продавец является последним звеном маркетинговых коммуникаций между товаром и его покупателем.

В настоящее время продавцы ЗАО «Вудекс» выражают недовольство в области неудовлетворения материальным стимулированием. Однако неправильно было бы концентрироваться только на проблеме неудовлетворительного материального стимулирования. На мой взгляд, проблемы с персоналом имеют несколько источников:

— отсутствие единого корпоративного духа;

— отсутствие морального стимулирования;

— неудовлетворительная система оплаты труда и материального стимулирования.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ВУДЕКС»

Внедрение стратегического планирования маркетинговой деятельности

На мой взгляд, построение оргструктуры управления маркетингом на предприятии ЗАО «Вудекс» оптимально. Взятая за основу продуктово-рыночная ориентация службы маркетинга оправдана, так как во-первых, предприятие работает на внутренний рынок, организация работы в службе по маркетингу продукции положительно сказывается на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта особенно для торговой фирмы. Предоставленные полномочия директору по маркетингу обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: закупка — сбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы — во главе с директором по маркетингу, закупке и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

C практической точки зрения можно предложить следующие рекомендации для решения текущих проблем:

1.Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же — к плану денежных выплат и поступлений.

2.Включить в перечень функций маркетинговой службы организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок.

3.Обучить сотрудников маркетинговой службы основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

4. Для целей активизации коньюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговой службой обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели.

5. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ЗАО «Вудекс»

Стратегический план маркетинга ЗАО «Вудекс», который позволил бы предприятию улучшить организацию маркетинговой деятельности должен включать следующие разделы.

1. Маркетинговая ситуация. Маркетинговая ситуация на рынке строительной продукции характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На хабаровском рынке строительной продукции присутствует большое количество как оптовых, так и розничных продавцов. С одной стороны, это представляет опасность для компании, с другой стороны такая ситуация обуславливает постоянную работу предприятия по повышению своей конкурентоспособности. При всем этом, существуют возможности для улучшения положения организации на Хабаровском рынке. Прежде всего — это рост потребностей, увеличение объемов строительства.

2. Маркетинговые цели. Основными целями маркетинга на предприятии должны стать:

— повышение конкурентоспособности (соотношение ассортимент-качество-цена) продукции;

— рост числа потребителей;

— позиционирование ЗАО «Вудекс» как надежного партнера для корпоративных клиентов и продавца качественной продукции по приемлемым ценам для частных покупателей;

— постоянное расширение ассортимента (возможно за счет увеличения количества поставщиков при условии анализа качества и цены предлагаемой ими продукции);

— расширение каналов сбыта (в том числе организация торговых точек в городах Хабаровского края);

— рекламная деятельность.

2. Программа мероприятий. Для успешной деятельности фирмы необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:

— постоянное наблюдение за рынком строительной продукции, исследование конкурентов, новых видов продукции, новых поставщиков;

— организация рекламных акций;

— внутрифирменное исследования — работников предприятия, процесса ценообразования, процесса продаж, послепродажного обслуживания;

— программы по обучению и повышению квалификации работников.

3. Бюджет маркетинга. Данный раздел предполагает финансирование программ маркетинга. На мой взгляд, наиболее эффективным методом инансирования программы маркетинга является метод учета. Данный метод предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга

4. Контроль маркетинговой деятельности. Так как стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется на период до трех лет, то наиболее целесообразным видится полугодовой контроль (контроль каждые полгода). Предположительно, контроль осуществления комплекса маркетинга на первом этапе осуществляет начальник отдела маркетинга, а в последующем — коммерческий директор и генеральный директор. Контроль должен предполагать отчет, который включает:

— запланированные мероприятия;

— фактически осуществленные мероприятия;

— эффективность данных мероприятий;

— затраты маркетинговой службы.

Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование системы управления персоналом должно затронуть, в первую очередь, основных работников ЗАО «Вудекс» — рядовых продавцов.

Самое главное для любого продавца — помнить, что он тоже покупатель (только в другое время и в других местах). Если продавец помнит об этом, то тогда он хорошо понимает основные этапы собственного процесса совершения покупки.

Основное в организации такой работы — постоянно объяснять персоналу магазина смысл всех его действий и показывать связь между действиями и результатами его работы. Кроме того, нужно прописать технологию для работников магазина (кто, что и как делает). Отделу персонала нельзя принимать в штат людей, которые по своим личностным качествам не могут быть продавцами (некоммуникабельные, имеющие проблемы с поведением и т. п.). В штате необходимо иметь тренинг-менеджера (проводит курсы обучения по товару, основам мерчандайзинга) и обязательно проводить внешние тренинги для менеджеров магазина (психология продаж, управление конфликтами, развитие навыков общения, контактные вопросы).

Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала.

Внедряя все вышеизложенное, нельзя забывать о необходимости постоянного контроля за качеством работы продавцов. Самым эффективным способом контроля являются постоянные проверки магазина специальными покупателями — «тайными агентами», которых персонал не знает в лицо.

Систему оплаты труда можно изменить следующим образом. 35% месячного дохода продавец получает в виде оклада (за отработанное количество дней), 40% - за качественный результат личной работы (оценивается менеджером магазина, а т. к. менеджер получает по похожей системе, он реально поощряет именно хороших продавцов — тех, кто влияет на увеличение оборота) и еще 25% - за результат работы магазина в целом (это развивает командную работу и естественным путем «выталкивает» из коллектива бездельников). В результате лучшие продавцы зарабатывают выше среднего по таким позициям и не уходят.

«Плавающий» график работы, на мой взгляд, не сказывается на повышении эффективности работы предприятия. Следует внедрить:

— гибкий график (2 через 2, 3 через 3);

— максимальное стремление подбирать персонал, живущий рядом с магазином;

— ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца;

— премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах.

На предприятии должно проводиться регулярное обучение и тренинги; раз в квартал должен выступать кто-то из руководителей компании — рассказывать о достигнутом, отмечать лучших сотрудников, сообщать о планах дальнейшего развития.

Компания должна декларировать и реально предоставлять возможность карьерного роста.

Cистему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

— социальная политика

— корпоративная культура

— коммуникация

— соревнование Корпоративная социальная политика — это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании:

— условия труда

— фирменная спецодежда и защита

— корпоративные здравницы, дома отдыха

— корпоративные праздники

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

— Миссия компании (общая философия и политика).

— Базовые цели (стратегия компании).

— Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

— Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Хорошим мотивом к повышению эффективности труда может стать внедрение этического кодекса. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Соревнование — это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т. д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты, как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок — система довольно жестоких социально-экономических отношений.

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы.

Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.

Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бланк И. А. Управление торговым предприятием / И. А. Бланк. — Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1999.

2. Брагин Л. А. Торговое дело — экономика и организация / Л. А. Брагин. — М.: ИНФРА — М, 2007.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления / В. В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2001.

4. Дтоунз Г. П. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Г. П. Дтоунз. — М: Международные отношения, 2008.

5. Забота управленца [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://leg-ekonom.ru/Sovremennye_problemy_upravlenija/index.html

6. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004

7. Структура и функции управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0003/

8. Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец. — М.: ИНФРА-М, 2003

9. Управление предприятием в современных условиях [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=43

10. Шестаков А. Л. Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/problems.html

11. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. — М.: Высшая школа, 2000