Развитие системы стратегического управления предприятием на основе реализации потенциала интегрированного образования

Актуальность темы

исследования. Текущие тенденции развития национальной социально-экономической системы на основе реализации в первую очередь ее природно-сырьевого потенциала обусловливают сложившийся тренд экстенсивного развития хозяйствующих субъектов, что не способствует повышению конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики и диктует необходимость разработки усовершенствованных механизмов менеджмента, учитывающих потенциал развития как отдельных хозяйствующих субъектов, так и их объединений.

Решение данной задачи предполагает в первую очередь совершенствование методов и механизмов стратегического менеджмента, что позволит сформировать платформу долгосрочного развития предприятий в ситуации усиления конкуренции, обусловленной в том числе вступлением Российской.

Федерации в ВТО, на основе повышения эффективности использования стратегического потенциала предприятий, а также возможности формирования положительного эффекта синергии в процессе объединения хозяйствующих субъектов в рамках сетевых образований корпоративного типа. В настоящее время нерациональная организация стратегического управления является одной из ключевых проблем, препятствующих эффективному развитию российских предприятий, так как неэффективный стратегический менеджмент, в особенности в условиях управления развитием интегрированных образований, формирует основу для перерасхода ресурсов объекта управления вследствие возникновения конфликта стратегических задач отдельных элементов интегрированного образования, что приводит не только к нерациональному использованию его ресурсов, но также обусловливает снижение темпов освоения имеющегося стратегического потенциала развития. Таким образом, формирование и развитие системы стратегического управления интегрированными образованиями на основе реализации их потенциала становится з первоочередной задачей теории и практики современного российского управления.

Повышение эффективности развития интегрированных образований в стратегической перспективе предполагает комплексное перепроектирование либо совершенствование процессов стратегического менеджмента интегрированных образований в рамках концепции корпоративного управления, что позволит учитывать высокий уровень турбулентности внешней среды хозяйствующих субъектов и создать основу фомирования долгосрочного конкурентного преимущества, что позволит учесть как интересы внутренних клиентов предприятия, так и его собственников, и обеспечить жизнеспособность предприятия в перспективе. При этом целевым ориентиром в организации управления должно стать рациональное сбалансированное освоение потенциала интегрированного образования, что, в свою очередь, позволит обеспечить рост эффективности использования ограниченных ресурсов и на его основе — формирование стратегического конкурентного преимущества. Таким образом, при рациональной организации стратегического управления интегрированными образованиями на основе реализации их потенциала и формирования сопряженного синергетического эффекта, обусловленного повышением эффективности функционирования менеджмента, будет сформирована платформа устойчивого развития, что позволит обеспечить достижение стратегических целей российской экономики.

Данные обстоятельства подтверждают, что в настоящее время проблема формирования рациональной системы стратегического управления интегрированными образованиями на основе реализации их потенциала является актуальной, так как позволяет решить важную народнохозяйственную задачу обеспечения положительной поступательной динамики развития хозяйствующих субъектов.

Степень разработанности проблемы. Основоположниками корпоративного управления принято считать ведущих зарубежных экономистов А. Берли и Г. Минза, хотя и ряд классиков экономической науки придавали этому аспекту экономической науки немаловажное значение — П. Дракер, Дж. Кейнс, Ж. Ламбен, А. Маршалл, В. Ойкен, М. Портер, П. Самуэльсон, Э. Чемберлин. В современной литературе вопросы корпоративного управления рассматривают А. Асаул, Е. Гришина, Л. Зинатуллин, Ю. Еременко, А. Кибанов, К. Киселев, Г. Клейнер, Е. Панфилова, Л. Тепман, Д.Удалов.

Особенностям развития внутрихолдингового управления посвящены работы А. Атавовой, С. Адашевой, В. Байраченко, Н. Берхона, Е. Демидова, А. Королева, С. Красильникова, С. Овсянникова, Д. Роднянского, А. Тарасова, В. Тараханова, С. Чернова, И. Шиткина и др.

Проблемы стратегии развития исследуются в трудах А. Алексеева, М. Альберта, Д. Арутюновой, Ю. Вертаковой, О. Виханского, А. Гительмана, С. Глазьева, Л. Джексона, Дж. Джерри, X. Канри, Ш. Кивена, Е. Любимовой, М. Мескона, А. Наумова, У. Ричарда, Е. Симоненко, М. Соколова, М. Старовойтова, А. Стрикленда, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, К. Фримана, Ф. Хедоури, О. Хотяшева,.

Исследования отечественных авторов в значительной степени ориентированы на анализ и адаптацию для российских предприятий зарубежного опыта планирования и корпоративного управления в условиях рыночной экономики. Вопросы же формирования российской модели управления корпоративными отношениями и влияния управляющей компании на стратегическое развитие интегрированных структур отошли на второй план.

Важно акцентировать внимание на том обстоятельстве, что на выбор стратегии развития влияет потенциал интегрированного образования. В рамках существующих концепций учеными (И. Войцеховской, А. Дашковым, 5.

И. Дюковым В. Зинченко, Е. Губиным, О. Корсунцевой, С. Кравченко, И. Кладеченко Б. Лисиным, Е. Монастырным, А. Поршневым, А. Пушкаренко, 3. Румянцевым, Н. Саломатиным, А. Трифиловым Г. Тюльковым, В. Фридляновым) обосновано большое количество подходов к определению потенциала компании. Проблемам оценки потенциала интеграционного образования посвящены исследования Д. Аакера, А. Трифиловой, П. Михайлушина.

Однако, несмотря на наличие значительного количества работ, посвященных исследованию отдельных аспектов стратегического менеджмента, проблемы совершенствования системы стратегического управления предприятиями на основе реализации потенциала интегрированного образования остаются в настоящее время недостаточно разработанными.

Целью исследования является формирование и научное обоснование теоретических подходов, методических и практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное стратегическое управление предприятием на основе реализации потенциала интегрированных образований.

Поставленная цель определила задачи исследования:

— исследовать и дополнить понятийный аппарат стратегического управления развитием интегрированных образований;

— сформировать отвечающую современным требованиям организации стратегического управления интегрированными образованиями классификацию типов корпораций;

— предложить модель сбалансированного корпоративного менеджмента интегрированных образований на основе реализации их потенциала;

— разработать алгоритм оценки интеграционного потенциала холдинга в рамках стратегического менеджмента его развития;

— изучить последовательность действий по выбору рациональной стратегии развития интегрированного образования- 6.

— исследовать возможность разработки методического подхода к определению направлений корректировки стратегии развития интегрированного образования и провести его апробацию.

Объектом исследования является система стратегического управления предприятием.

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе совершенствования системы стратегического управления предприятием на основе реализации потенциала интегрированных образований.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные в трудах по экономической теории, а также в научных трудах представителей организационно-управленческого направления: стратегического и корпоративного менеджмента, финансового, производственного, инвестиционного, инновационного и др. ветвей менеджментаработах по управлению ресурсным обеспечением хозяйствующего субъекта, общей теории систем, теории статистики, экономической социологии и др.

Методологической основой диссертационного исследования послужили базовые принципы диалектики, индукции и дедукции, позволяющие выявить основные характеристики явлений и процессов в их взаимосвязи, определить ключевые тенденции их формирования и развития в экономике знаний.

Исследование базируется на использовании теории системного анализа, экономического анализа, общенаучных методов познания, структурно-функционального, структурно-логического и экономико-математического моделирования, балльно-индексных оценок, рейтинговых оценок, методов линейного и нелинейного программирования, моделирования неопределенности.

Информационную базу исследования составляют сведения официальных федеральных и региональных статистических органов Российской Федерации и зарубежных государств, Министерства экономического развития РФ, Министерства финансов РФ, Министерства экономики Ульяновской области, данные Российского союза промышленников и предпринимателей, союза промышленников и предпринимателей Ульяновской области, специализированных аналитических зарубежных компаний — Standard&Poors, Moody’s, рейтингового агентства «Эксперт РА», Института современного развития, данные финансовой отчетности интегрированных образований и их участников и др. В работе используются нормативные документы, определяющие принципы функционирования отечественных производственных предприятий. В процессе подготовки работы в качестве информационных источников были использованы монографии, коллективные работы, публикации в периодической печати, материалы научно-практических и научно-методических конференций, информационные ресурсы всемирной сети Интернет и др.

Содержание диссертационного исследования соответствует п. 10. Менеджмент: 10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Зависимость управления от характера и состояния экономической системы. Управление изменениями в экономических системах. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса и 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации.

Формирование и управление цепочками создания ценности. 8.

Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации Паспорта ВАК России специальности 08.00.05 — «Экономика и управление народным хозяйством».

Научная новизна результатов исследования состоит в теоретическом обосновании механизма совершенствования процессов стратегического менеджмента интегрированных образований на основе реализации их потенциала, разработке методических рекомендаций и практических предложений по рациональному планированию, организации, контролю и регулированию стратегического управления интегрированным образованием.

1. Уточнен понятийный аппарат стратегического корпоративного управления, в соответствии с которым корпоративный менеджмент интегрированного образования трактуется как комплекс воздействий, направленных на обеспечение интересов финансовых (акционеры и кредиторы) нефинансовых (работники, государство, предприятия — партнеры и др.) инвесторов, являющихся бенефициарами данного образования.

2. Сформирована двухпараметрическая классификация видов интегрированных корпоративных образований (корпорация смешанного типа, корпорация традиционного типа, корпорация стейкхолдерского типа, корпорация привилегированного типа, корпорация интеграционного типа), основанная на оценке уровней концентрации акционерного капитала и распределения инструментов контроля между менеджментом и собственниками предприятия.

3. Представлена адаптированная к потребностям стратегического управления модель сбалансированного корпоративного менеджмента интегрированных образований, в рамках которой ядерной структурой менеджмента является управляющая компания, ответственная за реализацию общих функций управления и формирование положительного эффекта синергии посредством обеспечения паритета интересов собственников и наемного менеджмента.

4. Сформирован алгоритм оценки интеграционного потенциала холдинга, базирующийся на определении частных коэффициентов компетенции и концентрации, и предполагающий последовательную реализацию этапов определения расчетных показателей и экспертной оценки потенциала интегрированного образования по видам ресурсов, оценки организационно-управленческого потенциала управляющей компании и формирование матрицы оценки интеграционного потенциала холдинга.

5. Определена последовательность выбора стратегии развития интегрированного образования (стратегия кооперации или конкурентная стратегия), основанная на учете организационно-управленческого потенциала управляющей компании, реализация которого позволяет сформировать положительный эффект синергии, и интегрального уровня стратегического потенциала компании.

6. Разработан методический подход к определению направлений корректировки стратегии развития интегрированного образования, основанный на учете возможностей использования потенциала хозяйствующих субъектов-участников корпоративного объединения, а также организационно-управленческого потенциала управляющей компании, экономическая целесообразность реализации которого в практике стратегического менеджмента подтверждается расчетами, проведенными в рамках апробации предложенного подхода.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут стать дополнительным теоретико-методологическим обоснованием для дальнейших исследований в области развития процессов организации стратегического управления интегрированными образованиями на основе реализации их потенциала. Положения и выводы диссертационной работы могут быть использованы учреждениями высшего профессионального и послевузовского образования в курсах: «Экономика предприятия», «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Современные проблемы менеджмента», а также в спецкурсах по проблемам управления интегрированными образованиями (холдингами). На основании научных положений и практических рекомендаций органами государственной власти могут быть разработаны нормативные документы, программы, типовые указания и инструкции по совершенствованию процессов организации управления интегрированными образованиями.

Практическую значимость имеют предложенный алгоритм оценки интеграционного потенциала корпоративного объединения, а также методический подход к определению направлений корректировки стратегии развития интегрированного образования.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены и обсуждены на на международных и всероссийских конференциях: «Теория и практика опережающего инновационного развития» (г. Ульяновск, 2008), «Региональная инновационная экономика: сущность, элементы, проблемы формирования» (Ульяновск, 2008, 2010, 2011), «Маркетинг XXI века: от философии до инструментария» (Ульяновск, 2009), «Менеджмент качества и устойчивое развитие в условиях инновационной экономики» (Саранск, 2009 г.), «Инноватика-2009» (Ульяновск, 2009), Актуальные проблемы современной науки и образования (Ульяновск, 2010).

Результаты выполненного исследования апробированы в процессе преподавания дисциплин «Корпоративное управление», «Стратегический менеджментов ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный университет».

Разработанные практические рекомендации внедрены и используются в работе управляющей компании «Грифон», что подтверждается справкой о внедрении.

Публикации. Имеются 12 публикаций по теме диссертации общим объемом 5,81 п.л. (авт. — 4,16 п.л.), в том числе статьи в журналах «Вестник университета. Государственный университет управления», «Вопросы современной теории и практики. Университет им. В.И. Вернадского» и «Вестник Казанского государственного финансово-экономического института», которые входят в реестр журналов, рекомендованных ВАК РФ для опубликования материалов по кандидатским и докторским диссертациям.

Структура и объем диссертационной работы были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных научных задач. Работа изложена на 179 страницах, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 225 наименований и таблично-графического материала, включающего 16 таблиц и 21 рисунок.

Результаты исследования показали, что 90% представителей опрошенных компаний выделяют «систему управления рисками» и 42% -«процесс стратегического планирования» в качестве основных и первоочередных изменений, которым должна подвергнуться практика корпоративного управления в России в период кризиса.

Для решения основных проблем отдельных аспектов корпоративного управления (система внутреннего контроля, ответственность менеджмента и членов совета директоров, независимость совета директоров, процедуры урегулирования конфликтов интересов) должен быть найден оптимальный баланс между интересами всех участников процесса: собственников, корпоративных органов управления, руководителей подразделений и наемного персонала. Для нахождения баланса интересов, необходимо определить сущность термина «корпоративное управление» и его содержание.

1.2. Корпоративное управление: содержание, классификация и направления развития.

Под корпоративным управлением Е. Гришина понимает действия, направленные на постановку, детализацию и реализацию оперативных и долгосрочных целей при сбалансированном соблюдении интересов собственников, менеджеров, работников.1.

В 1990;е годы появились концепции корпоративного управления: концепция «соучастников» и концепция стоимости капитала акционеров.

Концепция «соучастников» рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления. Это учет и защита инвесторов, как финансовых, так и нефинансовых, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могу относиться служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации).

Широкое распространение понятия корпорация привело к тому, что в настоящее время этот термин применим к множеству экономических явлений. Корпоративное управление отражает исходящую из интересов владельцев бизнеса систему взаимоотношений, возникающих в процессе осуществления от имени собственников управляющих воздействий и контроля, направленных на удовлетворение потребностей и требований клиентов и других заинтересованных лиц, в контексте существующих традиций и обозначенного правового поля.2.

Корпоративное управление — это выбранный той или иной компанией способ взаимодействия между ее акционерами, советом директоров и.

1 Гришина Е. А. Корпоративное управление промышленной организацией с использованием системы контроллинга / Е. А. Гришина // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. — 2009. — № 1. — С. 280.

2 Дубровский М. Э. Отдельные аспекты оценки корпоративного управления кредитной организацией / М. Э. Дубровский, О. А. Борисова // Деньги и кредит. — 2009. — № 12. — С. 42.

26 менеджментом, обеспечивающий максимально эффективную деятельность, направленную на максимизацию текущей прибыльности и увеличение стоимости акционерного капитала.

Корпоративное управление — это комплекс мер и правил, который обеспечивает защиту прав и интересов акционеров и инвесторов компании, а также справедливое и равноправное распределение результатов деятельности компании между всеми заинтересованными сторонами.

Под корпоративным управлением в акционерных обществах понимается система отношений между органами управления и должностными лицами эмитента, владельцами ценных бумаг, а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.1.

А. Асаул определяет корпоративное управление как систему взаимоотношений в треугольнике «акционеры — совет директоровменеджмент», которая является основой как для обеспечения эффективной деятельности компаний в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития.2.

Хотя и в этом случае определения корпоративного управления разнятся в зависимости от количества учитываемых заинтересованных сторон в корпоративных отношений. В наиболее узком понимании — это защита интересов владельцев — акционеров. Другой подход включает и других лиц, которые вместе с акционерами составляют группу финансовых инвесторов. В наиболее широком понимании по данной концепции корпоративное управление — это защита интересов как финансовых (акционеры и кредиторы), так и нефинансовых (работники, государство, предприятияпартнеры и др.) инвесторов.

1 Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: Учеб. пособие / Л. Н. Тепман. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 6−7.

2 Асаул А. Н. Корпоративное управление и корпоративные отношения: сущность и проблемы / А. Н. Асаул // Экономическое возрождение России. — 2008. — № 1. — С.3−4.

Приведенные определения базируются на приоритете целей, поставленных собственниками бизнеса, в процессе достижения которых возникает многообразие конфликтов интересов «соучастников». Вследствие этого первостепенной задачей становится формирование системы взаимоотношений, способа взаимодействия, комплекса мер и правил, действий, способных нейтрализовать (минимизировать) негативное влияние и поддерживать позитивное воздействие конфликтов интересов «соучастников» на удовлетворение потребностей сторон и развитие бизнеса.

Корпорации, управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров, концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (т.е. стоимость капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.

В рамках данной концепции корпоративное управление — это система отчетности перед акционерами совета директоров и менеджмента, представляющая акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности компании, способствуя тем самым максимизации прибыли и рыночной стоимости компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы.

Корпоративное управление (поведение) — система принципов и механизмов взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками, используемых для обеспечения соблюдения прав и законных интересов в процессе управления этой корпорацией.1.

1 Удалов Д. А. Корпоративное управление как фактор, влияющий на значение инвестиционной привлекательности банка / Д. А. Удалов // Деньги и кредит. — 2010. — № 10. — С. 41.

Корпоративное управление можно рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета).1.

Существует также позиция с точки зрения предприятия в целом, где добросовестное корпоративное управление состоит из двух элементов:

1. этических основ деятельности компании, заключающихся в соблюдении интересов акционеров;

2. достижения долгосрочных стратегических задач ее владельцев.

Более широкий подход с точки зрения предприятия демонстрируется тем, что корпоративное управление — это комплекс правил, культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ней, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.2.

Данный подход предлагает более богатый спектр факторов, обусловливающих эффективность функционирования корпораций: внешних (население, клиенты, поставщики) и внутренних. Однако не учтены прямые и косвенные, экономические, социальные, правовые, организационные факторы. Кроме того, не учитывается множество юридических положений, регулирующих отношения современных корпораций.

Корпоративное управление — это система взаимоотношений публичной компании и фондового рынка, определяющая: а) управленческие воздействия со стороны акционеров и их групп на компаниюб) финансовые потоки.

1 Еременко, Ю. Конструктор эффективности / Ю. Еременко // ЖУК: журнал «Управление компанией». — 2008. — № 3. — С. 53.

2 Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: Учеб. пособие / Л. Н. Тепман. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 6−7. между компанией и фондовым рынкомв) информационные потоки между компанией и фондовым рынком.1.

Такое расширенное понимание корпоративного управления позволяет сформировать системную картину «корпоративного мира».

Обобщая определения «корпоративного управления» (corporate governance), сформулированные Всемирным банком реконструкции и развития, Организацией экономического сотрудничества и развития, международным рейтинговым агентством «Standard&Poor's», Е. Панфилова констатирует следующее: под корпоративным управлением понимается система руководства и контроля за деятельностью организации, основанная на разграничении прав собственности и прав управления и обеспечивающая баланс интересов всех финансово-заинтересованных сторон.2.

Таким образом, приводятся различные определения корпоративного управления. Корпоративное управление рассматривается как:

• организационная модель, при помощи которой компания представляет и защищает интересы своих акционеров (концепция «соучастников»);

• способ повышения эффективности деятельности, анализа результатов, корректировки и достижения поставленных целей (концепция стоимости капитала акционеров);

• система руководства и контроля деятельности организации (с позиции предприятия).

Чтобы раскрыть сущность корпоративного управления, по нашему мнению, необходимо рассмотреть обобщенное понятие корпорации и функциональные связи корпорации (рис.2).

1 Клейнер В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний / В. Клейнер // Вопросы экономики. — 2008. — № 10. — С.35.

2 Панфилова Е. Некоторые аспекты формирования системы корпоративного управления в промышленной организации / Е. Панфилова // Проблемы теории и практики управления. — 2008. -№ 4. г С. 48.

К сожалению, в настоящее время существует достаточно мало систематизированных экономических исследований, касающихся вопроса, какие формы предпринимательских объединений можно отнести к корпорациям (понятие «корпорация» происходит от латинского «согрогаЦо», что означает объединение"). Теоретический анализ используемой литературы позволил нам выявить следующий результат относительно данного вопроса.

Существуют различные точки зрения на вопрос о том, какие формы предпринимательских объединений относятся к корпорациям. Это объясняется различием в понимании учеными-экономистами характерных черт, присущих корпорации.

Так, корпорация — это, во-первых, совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права — юридическое лицо, и во-вторых, широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эталона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.1.

Таким образом, под термином «корпорация» понимаем предпринимательские объединения капитала, имеющие различные организационно-правовые формы и управляемые менеджерами профессиональными.

1 1 Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: Учеб. пособие / Л. Н. Тепман. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 17. я с щ н я я? р е, а а.

• <

Ч КОРПОРАЦИЯ х.

— корпоративные отношения.

Рис. 2. Функциональные связи корпорации1.

Исходя их этих посылок, корпоративное управление — это правомерно функционирующая организационная модель по поводу субординации и гармонизации интересов взаимодействующих хозяйствующих субъектов, позволяющая повысить эффективность деятельности за счет синергии от кооперации с внутренними и внешними контрагентами (корпоративная среда) в достижении поставленных целей с учетом факторов макросреды (внешняя среда).

А если быть точнее, то, на наш взгляд, «корпоративное управление» -процесс синергетического взаимодействия интересов хозяйствующих субъектов (внутренняя среда) с учетом кооперации с внутренними и внешними контрагентами (корпоративная среда) и влияния факторов макросреды (внешняя среда) в целях реализации стратегии развития.

Корпоративная среда, в нашем понимании, — это среда, в которой действуют участники корпоративных отношений, где проявляются синергетические эффекты от их взаимодействия.

Возвращаясь к вопросу о балансе интересов и механизмов их урегулирования, необходимо, по нашему мнению, рассмотреть следующие отношения: внутри группы собственников, отношения между менеджерами и.

1 Тихомиров Ю. А., Корпоративное управление. Правовые аспекты // Право и экономика. — № 3, март 2006. -С. 43−38. собственниками. Рассмотрим эти корпоративные отношения с помощью описания системы корпоративного управления.

В обобщенном виде формируемая система корпоративного управления в базовом варианте представлен на рис. З1. В расширенном варианте она дополняется техническим и методическим обеспечением.

Рис. 3. Элементы системы корпоративного управления.

Система корпоративного управления, по мнению Е. Панфиловой, включает следующие структурные компоненты:

• участники корпоративных отношений. На макроуровне ими являются государственные институты, профессиональные участники рынка ценных бумаг, финансовые институты, союзы, ассоциации банков, предпринимателей, инвесторов, страховые компании. На микроуровнеакционеры, менеджмент организации, персонал, поставщики, кредиторы, стратегические инвесторы, региональные или местные органы власти;

• объекты корпоративного управления, которыми считаются структура собственности и внешнего влияния, права акционеров и отношения с финансово-заинтересованными лицами, прозрачность информации о.

1 Панфилова Е. Некоторые аспекты формирования системы корпоративного управления в промышленной организации / Е. Панфилова // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 4. — С.51−52, 58−59. Третьякова Е. П. Анализ состояния системы корпоративного управления на примере промышленной компании машиностроительного профиля / Е. П. Третьякова, Л. 3. Хафизова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 2. — С. 92−93. состоянии компании и аудит, структура и эффективность работы совета директоров;

• инструменты и механизмы корпоративного управления, в том числе инструменты для рейтинговой оценки, кодекс корпоративного поведения, выбранная модель корпоративного поведения, другие инструменты контроля деятельности организации;

• информационное обеспечение системы корпоративного управления, в том числе внутреннее — в виде рекомендованных организационных документов по корпоративному управлению и внешнее — в виде законов и других нормативно-правовых актов, в нашем случае Российской Федерации. Ее субъектов и муниципальных образований.

Рассмотрим основные элементы системы корпоративного управления. Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы и управляющие акционерной собственности. Ключевая роль в корпоративных отношениях этих владельцев и управляющих вытекает из того, что первые осуществили безвозвратные инвестиции, предоставив компании на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала и принимая на себя наибольшие, по сравнению со всеми остальными участниками корпоративных отношений, риски, а от деятельности последних зависит то, как этот капитал будет в конечном счете использован.

Характер взаимоотношений между этими двумя группами участников корпоративных отношений зависит от исторических особенностей формирования структуры акционерной собственности, размеров пакетов акций, находящихся во владении тех или иных группы инвесторов и менеджмента, условий и способов их приобретения, типа собственников и специфики их интересов по отношению к компании.

Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее.

34 долгосрочных позиции в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе управления ею. Другие крупные собственники могут иметь несколько отличные интересы. Так, крупные акционеры (например, банки) могут иметь коммерческие отношения с корпорацией, которые для них являются гораздо более выгодными, чем получаемые дивиденды. Такие акционеры заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании (нормы прибыльности, повышении курса ее акций), сколько в развитии и расширении своих отношений с нею.

Группа акционеров — институциональных инвесторов, представленных инвестиционными фондами, заинтересована исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций.

Существуют различия и в интересах мелких инвесторов. Так, владельцы акций заинтересованы прежде всего в уровне дивидендов и в росте их курсовой стоимости, а владельцы облигаций — в долговременной финансовой устойчивости компании.

Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. Общность интересов заключается в том, что в обычной ситуации все участники корпоративных отношений заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны.

В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними.

Управленцы согласно позиции Е. Панфиловой:

• получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль;

• заинтересованы, прежде всего, в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств;

• концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают;

• зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании;

• непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании и вынуждены принимать во внимание в той или иной степени их интересы;

• находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им.

Владельцы акционерной собственности (акционеры):

• могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов, а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок;

• несут самые высокие риски;

• склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском;

• как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода;

• имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состав совета директоров и одобрение или неодобрение деятельности менеджмента компании- 2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на их курс, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту;

• непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.1.

Участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна.

Наглядно различие между взглядами собственников и менеджеров корпорации на процесс управления показано нами в таблице 1.2.

Заключение

.

В условиях экономики переходного периода, программы массовой приватизации лишь закрепляют титулы собственности за уже существующей собственностью. Для того чтобы намерения превратились в значимые, реализуемые права, данные программы должны так же сформировать организационную среду, в рамках которой новые собственники смогли бы эффективно осуществлять права, переданные им с титулом собственника.

Одна их ключевых предпосылок выхода из кризиса и создания организационной среды, способствующей реализации прав собственникагосударственная политика, ослабляющая стимулы к оппортунистическому поведению и поиску ренты со стороны экономических агентов. Однако, не менее важны и усилия самих компаний.

Эти и другие характеристики экономического развития со всей очевидностью подтвердили необходимость развития профессионального управления, когда собственник в силу многих обстоятельств не в состоянии единолично полноценно справляться с управлением разросшейся организацией. Необходимо использование потенциала, навыков, компетенций специалистов-менеджеров или соответствующих компаний.

Для решения основных проблем отдельных аспектов корпоративного управления (система внутреннего контроля, ответственность менеджмента и членов совета директоров, независимость совета директоров, процедуры урегулирования конфликтов интересов) должен быть найден оптимальный баланс между интересами всех участников процесса: собственников, корпоративных органов управления, руководителей подразделений и наемного персонала. Для нахождения баланса интересов, необходимо определить сущность термина «корпоративное управление» и его содержание.

Исходя их этих посылок, корпоративное управление — процесс синергетического взаимодействия интересов хозяйствующих субъектов (внутренняя среда) с учетом кооперации с внутренними и внешними контрагентами (корпоративная среда) и влияния факторов макросреды (внешняя среда) в целях реализации стратегии развития.

Проведенные нами исследования влияния различных факторов на систему корпоративного управления выявили недостаточность однофакторного подхода для классификации видов корпоративного управления. Поэтому, мы посчитали необходимым, объединить различные подходы и предложить способ классификации видов корпоративного управления. В результате комбинирования критерия отношения к акционерному капиталу корпорации с критерием наличия контроля в руках менеджеров либо собственников мы получили следующую совокупность видов корпоративного управления: корпорация смешанного типа, корпорация традиционного типа, корпорация стейкхолдерского типа, корпорация привилегированного типа, корпорация интеграционного типа.

Но в чем заключается механизм корпоративного управления в России. Российская практика не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика обусловлена историей возникновения российских компаний в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к ее высокому уровню концентрации и крайне низкому уровню отделения собственности от управления. В нашем исследовании мы пришли к выводу, внутрихолдинговое управление может выступать как уточняющий вариант собственно российской открытой модели корпоративного управления, наиболее актуальной сегодня.

При организации внутрихолдингового управления основной проблемой является следующая: как организовать взаимодействие головной компании с дочерними предприятиями в рамках крупных холдингов? На наш взгляд, целесообразно активизировать роль управляющей компании, уточнив ее содержание.

Основное назначение деятельности управляющей компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между дочерними предприятиями, составляющими части холдинга как единого целого. Для достижения этих целей и задач управляющая компания должна использовать ключевые компетенции, лежащие в основе ее исключительных функций и определяющие потенциал управляющей компании как способность компании к обеспечению результативности, порядка в организационных процессах, созданию видения, перспективы и атмосферы, способствующих стратегическому развитию. Говоря о корпоративном образовании можно предположить, что потенциал интеграционного образования (холдинга) — это система стратегических потенциалов, входящих в корпорацию компаний, организационно-управленческий потенциал управляющей компании и интеграционный потенциал корпоративного образования. .

Учитывая целесообразность использования интеграционного подхода, выделим стратегии кооперации и стратегии конкурентной интеграции, где кооперация определяет совместное стратегическое развитие компаний холдинга, а конкуренция обеспечивает самостоятельность деятельности интегрированных структур.

Стратегии кооперации связаны с взаимодействием интегрированных структур в рамках выполнения функций стратегического планирования холдинга. В связи с этим, роль управляющей компании к обеспечению координации деятельности компаний между собой и УК в рамках выбора стратегии развития. Вариантами видов стратегий являются: стратегия сетевого взаимодействия, звездная стратегия, стратегия агента, стратегия произвольного партнера, инновационная стратегия, стратегия следования за лидером, стратегия узкой специализации, стратегия адаптации.

Выбор варианта стратегического развития зависит от интеграционного потенциала, организационно-управленческого потенциала управляющей компании и стратегического потенциала интегрированной структуры, что позволит в полной мере учесть возможности холдинга.

Таким образом, алгоритм корректировки стратегии развития является некой зацикленной программой, при остановке которой путь развития заходит в тупик. Внешняя среда компании развивается, должна развиваться и внутренняя, вместе с ней и потенциал компаний, входящих в холдинг, потенциал управляющей компании и интеграционный потенциал. Предложенный агоритм представляет собой пошаговое понимание необходимости оценки и развития стратегического потенциала холдинга в целом для развития компаний, входящих в него. Алгоритм включает в себя не только комплекс реализуемых мероприятий. Ее действие начинается с момента принятия руководством компании решения о корректировке стратегии. На этапе выбора очень важным является принять верное решение и придерживаться намеченного пути развития, в противном случае будут потеряны материальные, финансовые, человеческие ресурсы, а главноевременные. Период с момента принятия решения до первых результатов мероприятий по корректировке стратегии развития могут пройти месяцы, и даже годы. Задачей управляющей компании является сокращение времени до минимально возможного.

Выбор подхода стратегического развития по нашей логике зависит от интеграционного потенциала, организационно-управленческого потенциала управляющей компании и стратегического потенциала интегрированной структуры, что позволит в полной мере учесть возможности Группы компаний «Грифон». Проведя соответствующие исследования, согласно заявленной гипотезе в нашей работе мы пришли к следующим практическим выводам: для ООО «Универсам-30» необходима реализация стратегии сетевого взаимодействия, для ЗАО «Универмаг Заволжский» и ООО «Улпласт» следует переориентироваться на звездную стратегию.

Стратегия сетевого взаимодействия предполагает в данном случае погруженность субъектов в сети взаимосвязанных отношений в области обучения персонала, в частности, повышения квалификации персонала ООО «Универсам-30». Управляющая компания «Грифон» является самостоятельным участником сетевого взаимодействия, где отношения могут складываться как относительно повышения кадрового потенциала, так и иных составляющих стратегического потенциала, однако на договорной основе.

Звездная стратегия определяет управляющую компанию как некое связующее и контролирующее звено при взаимодействии предприятий. Централизация полномочий в рамках УК относительно развития человеческого потенциала целесообразна для ЗАО «Универмаг Заволжский» и ООО «Улпласт». Что касается финансовой составляющей для ООО «Универмаг Заволжский» то, необходимо УК пересмотреть финансовую политику. В рамках Группы компаний технико-технологические ресурсы, недостающие ООО «Улпласт» также можно восполнить возможностями иных интегрированных структур.

Таким образом, осуществив алгоритм корректировки стратегии развития, компания может не просто повысить эффективность деятельности за счет синергетического эффекта, но и, оценив свой потенциал, наметить тенденции по совершенствованию. В свою очередь, управляющая компания, видя стратегический потенциал компаний корпорации, может усиливать возможности каждой структуры и, в целом, холдинга посредством альтернативных стратегий развития.