Анализ деятельности предприятия с применением методов системного анализа

Содержание Введение

1. Теоретические основы применения системного анализа в менеджменте

1.1 Сущность системного анализа, его принципы

1.2 Характеристика методов системного анализа

2. Анализ деятельности предприятия с применением методов системного анализа

2.1 Исходные данные

2.2 Выявление проблем в деятельности организации с применением диаграммы Исикавы

2.3 SWOT-анализ исследуемого предприятия

2.4 Определение значимых качеств менеджера с применением метода анализа иерархии Заключение Список используемой литературы

Введение

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия.

Актуальность данной работы заключается в том, что слабоструктурированные проблемы, необходим системный подход. Таким образом, целью данной работы выделение проблем на основании анализа деятельности предприятия. Для достижения цели необходимо решить задачи:

— на основании анализа литературных источников выявить основные направления применения методов системного анализа в менеджменте;

— провести анализ деятельности исследуемого предприятия;

— выявить проблемы деятельности предприятия.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из содержания, введения, двух глав, иллюстрации, таблиц и заключения. Информационной базой исследования послужили материалы учебных пособий по системному анализу, а также материалы, найденные в сети интернет. В работе применены методы логического и системного анализа и синтеза.

системный менеджер иерархия

1. Теоретические основы применения системного анализа в менеджменте

1.1 Сущность системного анализа, его принципы Системный анализ — это есть не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Системный анализ используется в тех случаях, когда стремятся исследовать объект с разных сторон, комплексно. Наиболее распространенным направлением системных исследований считается системный анализ, под которым понимают методологию решения сложных задач и проблем, основанную на концепциях, разработанных в рамках теории систем. Системный анализ определяется и как «приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием», или даже со стратегическим планированием и целевой стадией планирования. Термин «системный анализ» впервые появился в 1948 г. в работах корпорации RAND в связи с задачами внешнего управления, а в отечественной литературе широкое распространение получил после перевода книги С. Оптнера.

Во многих работах системный анализ развивается применительно к проблеме планирования и управления в период усиления внимания к программно-целевым принципам. В планировании термин «системный анализ» был практически неотделим от терминов «целеобразование», «программно-целевое планирование». Для исследования этих вопросов пока еще почти нет формализованных средств: имеются методики, обеспечивающие полноту расчленения системы на части, но почти нет работ, в которых исследовалось бы, как при расчленении на части не утратить целого. Понимая недостаточность и необходимость разработки средств декомпозиции и сохранения целостности, в последнее время часто возвращаются к определению системного анализа как формализованного здравого смысла, к пониманию системного анализа как искусства. Системный анализ основывается на следующих принципах:

1) единства — совместное рассмотрение системы как единого целого и как совокупности частей;

2) развития — учет изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды;

3) глобальной цели — ответственность за выбор глобальной цели. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы;

4) функциональности — совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;

5) децентрализации — сочетание децентрализации и централизации;

6) иерархии — учет соподчинения и ранжирования частей;

7) неопределенности — учет вероятностного наступления события;

8) организованности — степень выполнения решений и выводов. Сущность системного подхода формулировалась многими авторами. В развернутом виде она сформулирована В. Г. Афанасьевым, определившим ряд взаимосвязанных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системный подход:

— системно-элементный, отвечающий на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;

— системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способ взаимодействия образующих ее компонентов;

— системно-функциональный, показывающий, какие функции выполняет система и образующие ее компоненты;

— системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы с другими, как по горизонтали, так и по вертикали;

— системно-интегративный, показывающий механизмы, факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

— системно-исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходила, каковы ее исторические перспективы.

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в тоже время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справится с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна основывать свою деятельность на системном подходе. В рамках этого подхода руководитель может более эффективно интегрировать свои действия по управлению организацией.

Системный подход способствует, как уже говорилось, главным образом выработке правильного метода мышления о процессе управления. Руководитель должен мыслить в соответствии с системным подходом. При изучении системного подхода прививается такой образ мышления, который, с одной стороны, способствует устранению излишней усложненности, а с другой — помогает руководителю уяснять сущность сложных проблем и принимать решения на основе четкого представления об окружающей обстановке. Важно структурировать задачу, очертить границы системы. Но столь же важно учесть, что системы, с которыми руководителю приходится сталкиваться в процессе своей деятельности, являются частью более крупных систем, возможно, включающих всю отрасль или несколько, порой много, компаний и отраслей промышленности, или даже все общество в целом. Далее следует сказать, что эти системы постоянно изменяются: они создаются, действуют, реорганизуются и, бывает, ликвидируются.

1.2 Характеристика методов системного анализа системный менеджер исикава Принципиальной особенностью системного анализа является использование методов двух типов — формальных и неформальных (качественных, содержательных).

Методика системного анализа разрабатывается и применяется в тех случаях, когда у лиц, принимающих решения, на начальном этапе нет достаточных сведений о проблемной ситуации, позволяющих выбрать метод ее формализованного представления, сформировать математическую модель или применить один из новых подходов к моделированию, сочетающих качественные и количественные приемы. В таких условиях может помочь представление объектов в виде систем, организация процесса принятия решения с использованием разных методов моделирования. Для того чтобы организовать такой процесс, нужно определить последовательность этапов, рекомендовать методы для выполнения этих этапов, предусмотреть при необходимости возврат к предыдущим этапам. Такая последовательность определенным образом выделенных и упорядоченных этапов с рекомендованными методами или приемами их выполнения представляет собой методику системного анализа.

Таким образом, методика системного анализа разрабатывается для того, чтобы организовать процесс принятия решения в сложных проблемных ситуациях. Она должна ориентироваться на необходимость обоснования полноты анализа, формирование модели принятия решения, адекватно отображать рассматриваемый процесс или объект.

Одной из принципиальных особенностей системного анализа, отличающей его от других направлений системных исследований, является разработка и использование средств, облегчающих формирование и сравнительный анализ целей и функций систем управления. Вначале методики формирования и исследования структур целей базировались на сборе и обобщении опыта специалистов, накапливающих этот опыт на конкретных примерах. Однако в этом случае невозможно учесть полноту получаемых данных.

Таким образом, основной особенностью методик системного анализа является сочетание в них формальных методов и неформализованного (экспертного) знания. Последнее помогает найти новые пути решения проблемы, не содержащиеся в формальной модели, и таким образом непрерывно развивать модель и процесс принятия решения, но одновременно быть источником противоречий, парадоксов, которые иногда трудно разрешить. Поэтому исследования по системному анализу начинают все больше опираться на методологию прикладной диалектики.

С учетом вышесказанного в определении системного анализа нужно подчеркнуть, что системный анализ:

— применяется для решения таких проблем, которые не могут быть поставлены и решены отдельными методами математики, т. е. проблем с неопределенностью ситуации принятия решения, когда используют не только формальные методы, но и методы качественного анализа («формализованный здравый смысл»), интуицию и опыт лиц, принимающих решения: — объединяет разные методы с помощью единой методики; опирается на научное мировоззрение;

— объединяет знания, суждения и интуицию специалистов различных областей знаний и обязывает их к определенной дисциплине мышления; - уделяет основное внимание целям и целеобразованию.

Разные направления пользуются также одинаковыми математическими методами. В то же время есть между ними и отличия, которые обусловливают их выбор в конкретных ситуациях принятия решений. В частности, основными специфическими особенностями системного анализа, отличающими его от других системных направлений, являются:

— наличие, средств для организации процессов целеобразования, структуризации и анализа целей (другие системные направления ставят задачу достижения целей, разработки вариантов пути их достижения и выбора наилучшего из этих вариантов, а системный анализ рассматривает объекты как системы с активными элементами, способные и стремящиеся к целеобразованию, а затем уже и к достижению сформированных целей);

— разработка и использование методики, в которой определены этапы, подэтапы системного анализа и методы их выполнения, причем в методике сочетаются как формальные методы и модели, так и методы, основанные на интуиции специалистов, помогающие использовать их знания, что обусловливает особую привлекательность системного анализа для решения экономических проблем.

Системный анализ не может быть полностью формализован, но можно выбрать некоторый алгоритм его проведения.

Системный анализ может выполняться в следующей последовательности:

1. Постановка проблемы — отправной момент исследования. В исследовании сложной системы ему предшествует работа по структурированию проблемы. 2. Расширение проблемы до проблематики, т. е. нахождение системы проблем, существенно связанных с исследуемой проблемой, без учета которых она не может быть решена.

3. Выявление целей: цели указывают направление, в котором надо двигаться, чтобы поэтапно решить проблему.

4. Формирование критериев. Критерий — это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Критерий — это правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. Критериев может быть несколько. Многокритериальность является способом повышения адекватности описания цели. Критерии должны описать по возможности все важные аспекты цели, но при этом необходимо минимизировать число необходимых критериев.

5. Агрегирование критериев. Выявленные критерии могут быть объединены либо в группы, либо заменены обобщающим критерием.

6. Генерирование альтернатив и выбор с использованием критериев наилучшей из них. Формирование множества альтернатив является творческим этапом системного анализа.

7. Исследование ресурсных возможностей, включая информационные ресурсы. 8. Выбор формализации (моделей и ограничений) для решения проблемы. 9. Построение системы.

10. Использование результатов проведенного системного исследования. Чтобы облегчить выбор методов в реальных условиях принятия решения, необходимо разделить методы на группы, охарактеризовать особенности этих групп и дать рекомендации по их использованию при разработке моделей и методик системного анализа.

Как уже отмечалось, специфической особенностью системного анализа является сочетание качественных и формальных методов. Такое сочетание составляет основу любой используемой методики. Рассмотрим основные методы, направленные на использование интуиции и опыта специалистов, а также методы формализованного представления систем.

Методы типа «мозговой атаки» . Методы данного типа преследуют основную цель — поиск новых идей, их широкое обсуждение и конструктивную критику. Основная гипотеза заключается в предположении, что среди большого числа идей имеются, по меньшей мере, несколько хороших. При проведении обсуждений по исследуемой проблеме применяются следующие правила:

1) сформулировать проблему в основных терминах, выделив единственный центральный пункт;

2) не объявлять ложной и не прекращать исследование ни одной идеи;

3) поддерживать идею любого рода, даже если ее уместность кажется вам в данное время сомнительной;

4) оказывать поддержку и поощрение, чтобы освободить участников обсуждения от скованности.

Группа исследователей (экспертов) разрабатывает способы решения поставленной задачи, при этом любой способ (любая мысль, высказанная вслух) включается в число рассматриваемых, чем больше идей — тем лучше. На предварительном этапе качество предложенных способов не учитывается, то есть предметом поиска является создание возможно большего количества вариантов решения задачи. Но для достижения успеха должны соблюдаться следующие условия:

— наличие вдохновителя идей;

— группа экспертов не превышает 5−6 человек;

— потенциал исследователей соизмерим;

— обстановка спокойная;

— соблюдены равные права, может быть предложено любое решение, критика идей не допускается;

— продолжительность работы не более 1 часа.

После того, как прекращается «поток идей», эксперты осуществляют критический отбор предложений, учитывая ограничения организационного и экономического характера. Отбор лучшей идеи может осуществляться по нескольким критериям.

Данный метод наиболее продуктивен на этапе разработки решения по реализации поставленной цели, при раскрытии механизма функционирования системы, при выборе критерия решения проблемы.

Методы экспертных оценок. Основа этих методов — различные формы экспертного опроса с последующим оцениванием и выбором наиболее предпочтительного варианта. Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от группы экспертов и что обобщенное коллективное мнение является достоверным. Наиболее спорным моментом в данных методиках является установление весовых коэффициентов по высказываемым экспертами оценкам и приведение противоречивых оценок к некоторой средней величине. Данная группа методов находит широкое применение в социально-экономических исследованиях.

Методы типа «Делъфи» . «Метод Дельфи» — один из наиболее распространенных методов экспертных оценок. Его основными особенностями являются: анонимность экспертов; полный отказ от личных контактов экспертов и коллективных обсуждений; многотуровая процедура опроса экспертов посредством их анкетирования; обеспечение экспертов информацией, включая обмен ею между экспертами, после каждого тура опроса при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики; обоснование ответов экспертов по запросу организаторов. Метод Дельфи чаще всего применяется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с методом «Дельфи» членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно. 3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений.

Методы типа «дерева целей» . Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Для случаев, когда древовидный порядок строго по всей структуре не выдерживается, В. И. Глушков ввел понятие «прогнозного графа». Метод «дерева целей» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Основным элементом структуризации проблемы является построение «дерева целей» (ДЦ). ДЦ представляет собой связанный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги — как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладываются различное содержание: от объективных макроэкономических потребностей и желаемых направлений развития — на верхнем уровне дерева, до решения задач и осуществления отдельных мероприятий — на нижних уровнях.

При построении ДЦ должны быть выполнены два формальных требования — полнота и непротиворечивость. Непротиворечивость ДЦ означает, что достижение одной из пары целей предполагает достижение другой цели. Выполнение этого требования означает отсутствие циклов на ДЦ.

Описание каждой цели в дереве должно достаточно полно рассматривать ее содержание и устанавливать степень или факт ее достижения (цель достигнута, цель не достигнута). В ДЦ не могут присутствовать изолированные цели, т. е. цели, не связанные ни с какими другими.

В окончательном варианте ДЦ каждая цель должна характеризоваться некоторым кодовым обозначением (индексом, шифром), указывающим на ее связь с целями более высокого уровня. Например, обозначение 2.1.1 означает, что цель 1 третьего уровня связана с целью 2.1 второго уровня, достижение которой необходимо для выполнения цели 2 первого уровня, выполнение которой, в сою очередь, способствует достижению главной (генеральной) цели. И наоборот, цель 2, например, не может быть достигнута, если не достигнута цель 2.1 и т. д.

Система кодирования целей может быть буквенная, буквенно-цифровая, двоичная. Кодирование вершин дерева должно обеспечивать его однозначное построение и разъединение, не нарушая общего принципа кодирования.

Существуют два принципиально различных способа построения ДЦ отраслей и эквивалентных экономических систем, связанные с двумя различными стилями мышления и методами планово-экономической работы:

с ориентацией на продукт;

с ориентацией на функцию.

Каждый из этих подходов используется для решения определенных задач и на основе различной исходной информации. Так, например, если рассматриваются проблемы химической промышленности страны, то ДЦ развития химического производства, ориентированное на продукт, будет отражать всевозможные способы диверсификации исходя из сведений о наличных производственных мощностях, научно-технической информации о возможностях производства различного вида химической продукции и предполагаемого объема инвестиций в развитие химической промышленности. При этом можно получить (определить) объемы выпуска различных конкретных видов продукции для других отраслей экономики, а также программу развития химической промышленности исходя из интересов самой химической промышленности как отрасли народного хозяйства в соответствии с определенными заданными ей экономическими и иными критериями.

ДЦ развития химической промышленности, ориентированное на функцию используется исходя из перспективной потребности страны, предприятий других отраслей в продукции химической промышленности. Исследуются и структурируются функции, осуществляемые химической продукцией в экономике страны в целом и в разных отраслях: создание принципиально новых конструкционных материалов для промышленности и строительства; замещение дефицитных видов сырья; создание принципиально новых видов потребительских товаров; создание средств, повышающих эффективность земледелия. Оценивается первоочередность и настоятельность этих требований. Программа химического производства и развития отрасли на перспективу составляется на основе сравнения потребностей в конкретных видах химической продукции и возможностей их удовлетворения, обеспечиваемых развитием химического производства и состоянием химической науки. В целом продуктовый способ анализа и планирования проявляет свое преимущество, основанное на более точной информации, при его использовании на предприятиях.

Как бы ни было построено ДЦ — по функциональному или продуктовому принципу — оно имеет вполне определенное назначение: выбрать направление развития (предприятия, отрасли и т. п.), систематизировать и привести в сравнительную форму различные варианты подбора средств и мероприятий по их использованию, оценить эти средства и мероприятия, и отобрать такие их комплексы, которые в рамках ограничений по ресурсам приводят к максимальному результату.

При построении ДЦ следует придерживаться следующих правил, кроме рассмотренных выше.

Во-первых, в состав ДЦ системы необходимо включать лишь собственно цели, непосредственно определяющие показатели эффективности ее функционирования.

Во-вторых, нельзя включать в структуру ДЦ сложные показатели, такие, например, как производительность труда, фондоотдача и т. п. Если бы мы ввели в ДЦ эти сложные показатели, то в качестве самостоятельных подцелей, а потом начали бы дробить их по подцелям младшего ранга, т. е. на факторы их определяющие, то, например, объем выпуска продукции фигурировал бы в таком ДЦ многократно, так как он влияет практически на все сложные показатели (производительность труда, рентабельность, фондоотдачу, прибыль и т. п.). При этом следует помнить, что под «сложными» показателями понимаются показатели, функционально зависимые от нескольких простых. Агрегированные показатели, представляющие совокупность более детализированных, могут и должны включаться в ДЦ, например, затраты ресурсов.

На структуру конкретного ДЦ влияют в основном два фактора: специфика объекта и особенности проблемы, для решения которой строится ДЦ. Поэтому даже для одного предприятия может быть построено несколько ДЦ. После того как ДЦ построено оно подвергается группой экспертов проверке на правильность сформулированных целей, по сценарию, во временном срезе, на полноту, на инвариантность.

Морфологические методы. Основная идея морфологического подхода — систематически находить все возможные варианты решения проблемы путем комбинирования выделенных элементов или их признаков. В систематизированном виде метод морфологического анализа был впервые предложен Ф. Цвикки и часто так и называется «метод Цвикки». Известны три основные схемы метода:

— метод систематического покрытия поля, основанный на выделении так называемых опорных пунктов знаний в исследуемой области и использование для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления;

— метод отрицания и конструирования, который заключается в формулировке некоторых предположении и замене их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий;

— метод морфологического ящика, который состоит в определении всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы. Выявленные параметры формируют матрицы, содержащие все возможные сочетания параметров по одному из каждой строки с последующим выбором наилучшего сочетания.

Одна из наиболее полных классификаций, базирующаяся на формализованном представлении систем, т. е. на математической основе, включает следующие методы:

— аналитические (методы, как классической математики, так и математического программирования);

— статистические (математическая статистика, теория вероятностей, теория массового обслуживания);

— теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические (рассматриваемые как разделы дискретной математики); - графические (теория графов и пр.).

Классу плохо организованных систем соответствует в данной классификации статистические представления. Для класса самоорганизующихся систем наиболее подходящими являются модели дискретной математики и графические модели, а также их комбинации.

Прикладные классификации ориентированы на экономико-математические методы и модели и в основном определяются функциональным набором задач, решаемых системой.

2. Анализ предприятия

2.1 Исходные данные Таблица 1

2.2 Выявление проблем в деятельности организации с применение диаграммы Исикавы Этапы построения диаграммы Исикавы:

1. Прежде чем приступать к построению диаграммы, проанализируйте показатели деятельности исследуемого предприятия. Выделите главную проблему, отрицательно оказывающее отрицательное влияние на деятельность предприятия. Запишите ее в прямоугольник справа, характеризующий главную проблему. К прямоугольнику подходит основная горизонтальная стрелка — «хребет» .

2. Затем наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, — «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом» .

3. Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).

4. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы — отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

Рисунок 1 — Диаграмма Исикавы исследуемого предприятия

2.3 SWOTанализ исследуемого предприятия системный менеджер исикава Правила проведения SWOT-анализа и алгоритм выполнения задания

1. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится исследуемое предприятие (исходные данные приведены в таблицах по вариантам), составляется список его слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Слабые, сильные стороны, возможности и угрозы заносятся в матрицу в соответствующие разделы.

2. На пересечении разделов образуются четыре поля: Поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы) (рисунок 1). В разделах необходимо записать возможные комбинации, например, в поле «СИВ» комбинации сил и возможностей и пр.

3. Выделите курсивом в матрице SWOT комбинации, представляющие наибольшую угрозу для деятельности и развития исследуемого предприятия.

Таблица 2

Рисунок 2 — SWOT — анализ исследуемого предприятия

SWOT — матрица

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена дихтомическая процедура, используемая в во многих отраслях знаний (философия, математика, соционика и пр.). Элементы матрицы представляют собой «дихтомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Таблица 3

2.4 Определение значимых качеств менеджера с применением метода анализа иерархии Для расчета метода иерархии использовалась программа СППР-выбор.

Для сравнения я использовала следующие качества современного менеджера:

1.Стрессоустойчивость (А)

2.Ответственность (В)

3. Коммуникабельность © Я соотнесла эти качества по следующим критериям:

Рисунок 4 — Получение матрицы парных соединений.

В умеренно превосходит А.

Рисунок 5 — Получение матрицы парных соединений.

С существенно превосходит А.

Рисунок 6 — Получение матрицы парных соединений.

С умеренно превосходит В.

Индекс согласованности для системы должен составлять не более 0,1 или равен ему. Индекс анализированной матрицы составил 0,018, что считается приемлемым показателем.

Рисунок 7 — Уровень критериев

Используя таблицу уровня критериев составим диаграмму соотношения личностных качеств менеджера:

Рисунок 8 — Диаграмма соотношения личностных качеств менеджера

Заключение

По результатам проведенного анализа в контрольной работе определены приоритеты в распределении имеющихся ресурсов в соответствии с внешними возможностями и угрозами. Выявлены основные причины, которые негативно влияют на деятельность предприятия и предложено альтернативные решения, направленные на их устранение и повышения конкурентоспособности данного предприятия в процессе формирования стратегии.

С помощью SWOT-анализа определены внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, на основе которых разработаны стратегические направления и итоговый перечень мероприятий, очень важны в процессе формирования стратегии предприятия.

Современный системный анализ является прикладной наукой, нацеленной на выяснение причин реальных сложностей, возникших перед «обладателем проблемы» (обычно это конкретная организация, учреждение, предприятие, коллектив), и на выработку вариантов их устранения. В наиболее развитой форме системный анализ включает и непосредственной практическое улучшающее вмешательство в проблемную ситуацию. Для того чтобы системный анализ при решении конкретных проблем давал ожидаемый эффект, необходимо обеспечить соблюдение определенных принципов.

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе, делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы.

Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления предприятиями в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом. Одним из универсальных методов проектирования целеустремленных систем, одной из которых является предприятие, служит дерево целей-следствий.

1. Системный анализ в экономике и организации производства. / Под ред. С. А. Валуева, В. Н. Волкова. — Л.: Политехника, 1991 г. -228с.

2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 1997 г. -366с.

3. Камионский С. А. Системный анализ в современном менеджменте. // www.lib.subs.ru

4. Липсиц Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. — М., 2006.

5. Томпсон А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А. Топмсон (мл.) — М. — СПб.-Киев, 2006.

6. Франовская Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская — Воронеж, 2007.

7. Открытая Энциклопедия «Википедия»

8. Интернет-портал «Stplan.Ru»