Анализ состояния управления персоналом ООО «Русская тройка»

Введение

1. Понятие и сущность системы управления персоналом в современных условиях развития бизнеса

1.1 Сущность системы управления персоналом

1.2 Современные технологии подбора и отбора персонала

1.3 Понятие и сущность высвобождение кадров

2. Анализ состояния управления персоналом ООО «Русская тройка»

2.1 Общая характеристика ООО «Русская тройка»

2.2 Анализ управления персоналом гостиницы ООО «Русская тройка»

3. Особенности управления персоналом в ООО «Русская тройка»

3.1 Адаптация и мотивация персонала в ООО «Русская тройка»

3.2 Обучение и развитие персонала отеля ООО «Русская тройка»

Заключение

Список литературы

Введение

управление персонал отбор кадры Актуальность темы. Качество обслуживания и сервис, предоставляемый клиентам оказывают одно из первостепенных значений на формирование имиджа любой организации. Поэтому вопрос управления персоналом занимает главенствующую роль в организации работы бизнеса.

В России бизнес находится на стадии разработки современных стандартов работы приближенных к международному уровню и стандарту обслуживания посетителей.

Реструктуризация системы управления персоналом в этом аспекте занимает ведущую роль, так как, на сколько эффективна и успешна будет организована система управления человеческими ресурсами настолько будет успешна и эффективна работа бизнеса в целом.

Именно персонал является тем звеном, которое оставляет впечатление у клиента от качества сервиса и обслуживания в целом — плохое или хорошее.

Уровень обслуживания и управления в большинстве российских предприятий недостаточен и не соответствует стандартам, предъявляемым для интеграции в мировой рынок сферы бизнеса.

В России требуются разработка, усовершенствование, внедрение новых технологий, методов, способов управления основными функциональными подсистемами в сфере управления персоналом.

Для эффективного, качественного и быстрого решения этой задачи немаловажную роль играет изучение и адаптация зарубежного опыта развития системы управления человеческими ресурсами.

Как правило, в большей мере используется опыт развитых западных стран, которые сформировали стандарты в сфере обслуживания.

Цель работы — определить особенности организации и тенденции развития системы управления персоналом в России на примере ООО «Русская тройка».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие и сущность управления персоналом, высвобождение персонала;

— выявить специфику кадрового менеджмента;

— классифицировать системы управления человеческими ресурсами, используемые российскими предприятиями; систематизировать принципы школы кадрового менеджмента;

Объект исследования — отель ООО «Русская тройка» город Рязань.

Предмет исследования — организационная специфика и структурные изменения системы управления персоналом в организации в современных условиях на примере ООО «Русская тройка».

Информационную базу исследования составили материалы российской и зарубежной печати, информационных обзоров, аналитических и статистических материалов, а также иные документы, опубликованные в различных изданиях сети «Интернет», в справочно-правовых системах «Гарант», «Консультант плюс».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные положения современного управления персоналом.

Общей методологической основой исследования послужили принципы диалектической логики, единства логического и исторического. В процессе исследования применялись общенаучные методы познания, такие как метод исследования противоречий в развитии объекта, анализ и синтез, системность, аналогии, а также специальные: сравнения, группировки, обобщения, интерпретации и др.

1. Понятие и сущность системы управления персоналом в современных условиях развития бизнеса

1.1 Сущность системы управления персоналом Гостиницы — важнейший вид организаций экономической деятельности, сложная организационная структура, характеризующаяся распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Персонал в гостиничном бизнесе играет ключевую роль и при этом наиболее уязвимый и нестабильный компонент организации.

Имидж и репутация гостиницы напрямую зависят от человеческого фактора.

В общем виде персонал — совокупность работников различных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей организации и собственных целей, то есть совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Человеческие ресурсы — главный ресурс каждой организации, качества и эффективность использования которого влияет на результаты деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Персонал — важнейшая часть предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

Структура службы управления персоналом зависит от многих факторов и условий, в том числе от ситуации, сложившейся на рынке труда.

Рассмотрим основные функции управления персоналом:

— учет труда и его оплаты (первичная документация);

— количественная и качественная оценка штата и использования трудовых ресурсов;

— контроль и оценка эффективности и производительности работы персонала;

— подбор и расстановка персонала на рабочих местах в соответствии со специализацией и уровнем квалификации персонала;

— набор персонала;

— разработка и внедрение системы мотивации и стимулирования персонала;

—разработка и внедрение системы обучения и повышения квалификации персонала.

В соответствии с перечисленными функциями производится работа по следующим направлениям:

1) формируется политика управления персоналом;

2) ведется планирование трудовых ресурсов;

3) производится обучение и адаптация персонала;

4) управление деловой карьерой;

5) разрабатываются программы мотивации и стимулирования персонала;

6) производится оценка результативности труда;

7) ведется кадровая документация.

Организационные структуры управления персоналом:

Организационная структура — состав и соподчиненность координированных звеньев управления.

Функциональная структура определяет классификацию управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура — важный инструмент в работе с персоналом, раскрывающий состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками организации.

Социальная структура соотносит трудовой коллектив по социальным характеристикам (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Штатная структура учитывает состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Управление персоналом — совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов организации (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

При управлении человеческими ресурсами требуется учитывать, что люди — достояние организации, ресурс, который необходимо эффективно использовать для достижения целей и задач организации в целом, а сотрудники — источник неиспользованных резервов.

Термин менеджмент человеческих ресурсов определяет понятие мобилизация сотрудников с помощью активной работы менеджеров по управлению персоналом.

Для мобилизации сотрудников применяются следующие подходы:

— труд — источник доходов организации;

— для внесения личного вклада в общее дело каждому сотруднику необходимо предоставить пространство деятельности;

— постоянная социальная политика.

Через управление персоналом решается следующая задача: принятие на работу квалифицированных и заинтересованных сотрудников, их мотивация, во избежание текучки кадров, рост их квалификации и профессиональной подготовки [9, с. 79].

Перечисленные выше аспекты — требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания необходимых условий труда.

При этом сотрудникам необходимо предоставлять личную инициативу — при проявлении инициативы сотрудники могут мотивироваться и продвигаться по карьерной лестнице быстрее.

Таким образом, позиция управления человеческими ресурсами в системе управления персоналом обеспечивает рациональный, системный, комплексный подход, с учетом постоянно изменяющихся потребностей бизнеса в человеческих ресурсах, и обеспечивает эффективное функционирование бизнеса в целом.

На базе бизнес-плана развития гостиницы и отеля вырисовываются направления управлением персоналом.

Например, при изменении имиджа и статуса гостиницы возникнет необходимость в переквалификации персонала или привлечении новых сотрудников, составлении программы обучения персонала для среднего звена и т. п.

Некоторым менеджерам, работающим в сфере управления персоналом достаточно трудно относиться к своим сотрудникам как к ресурсу, а не статье расхода.

Однако в западных странах с рыночной экономикой преобладает такой ресурсный подход и сейчас он начал внедряться и нашей стране.

Так как именно он позволяет увеличить и эффективность и достичь требуемых результатов и показателей.

В современной концепции управления персоналом стоит приоритетная задача — передача большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям и линейным менеджерам направлений.

При передаче управленческих функций менеджерам направлений и линейным руководителям необходимо предоставить профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом.

В структуре управления персоналом рассматривают такие функциональные блоки:

Первый блок — выявление потребности в персонале:

— планирование качественной потребности в персонале;

— выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;

— планирование количественной потребности в персонале.

Второй блок — обеспечение потребности в персонале:

— получения и анализа маркетинговой информации;

— разработки и использование инструментария обеспечения потребности в персонале;

— отбор персонала.

Третий блок — развитие персонала:

— планирование развития карьеры и служебных перемещений;

— организация и проведение обучения.

Четвертый блок — использование персонала:

— определение результатов и содержания труда на рабочих местах;

— производственная социализация;

— введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

— упорядочение рабочих мест;

— обеспечение безопасности труда;

— высвобождение персонала.

Пятый блок в структуре управления персоналом — мотивация результатов труда и поведения персонала:

— управление содержание и процессом мотивации труда;

— управление конфликтами;

— использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);

— использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени) Шестой блок — правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:

— правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

— учёт и статистика персонала;

— информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

— разработка кадровой политики.

Кадровая политика — рассчитанное на длительный срок генеральное направление кадровой работы.

Кадровая политика определяет новые задачи, но и фиксирует показатели, которые тормозят развитие бизнеса со стороны персонала и как следствие быть устраняет недостатки в работе.

Общая и главная задача управления персоналом — обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Кадровая политика реализуют свои задачи следующими действиями:

— консультирование линейных руководителей;

— совместная с линейными руководителями разработка решений и мероприятий по их реализации задач кадровой политики;

— применение собственных управленческих полномочий по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

При выработанной стратегии кадровой политики устанавливаются индивидуальные функции управления персоналом и решаются тактические задачи.

Тактика кадровой политики — теория и практику подготовки и ведения процесса функционирования бизнес-организации.

В управлении персоналом тактика характеризуется установлением и осуществлением отдельных функций управления персоналом, которые основаны она понимании общей структуры политики организации.

Для конкретной бизнес-структуры привлечение работников и их мотивирование не случайная проблема.

При приеме нового сотрудника рассматривается вопрос о его профессиональной пригодности и компетентности.

Тактика работы с персоналом включает:

1. анализ и оценка выполняемых работ и потенциальных возможностей персонала;

2. подбор, наем персонала и создание дееспособных коллективов;

3. непосредственное руководство трудовыми процессами, оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

4. совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ;

5. учет изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

Для того чтобы управление персоналом было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

1.2 Современные технологии подбора и отбора персонала

Прием на работу — важный аспект работы с персоналом в гостинице.

Прием на работу включает в себя несколько этапов:

1. поиск кандидатур, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2. порядок приема (зачисления в штат) сотрудника в соответствии с его функциональными обязанностями и полномочиями;

3. порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4. государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При приеме на работу требуется необходимо такие принципы:

— комплексность — всестороннее изучение и оценка личностных характеристик кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

— объективность — стабильность результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также минимальное влияния субъективной оценки менеджера по персоналу, принимающего окончательное решение;

— непрерывность — постоянная работа по формированию кадрового резерва для руководящих должностей, поиску и отбору квалифицированных специалистов.

— научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора новых технологий, методов и способов.

Использование новейших технологий позволяет избежать субъективности оценки в подборе специалистов.

Путем сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в структуре, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Активный поиск и подбор состоит из таких этапов:

— детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;

— подбор кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

От качественного подбора персонала зависит объем продаж гостиничных услуг, текучесть персонала, затраты на обучение, имидж гостиницы на рынке и его безопасность.

Подготовительный этап — согласование критериев отбора и формулирования профиля должности, определяется приоритетность требований, и учитываются интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Результат — согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности).

Следующий этап — привлечение кандидатов — основная задача — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Ограничения этапа: выделенный бюджет и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Существуют два источника отбора:

— внешний (люди, не работающие в гостинице);

— внутренний (из работников гостиницы).

Преимущества внутреннего привлечение персонала

1. возможность роста (повышается привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат)

2. минимальные затраты на привлечение рабочей силы

3. опыт претендента данной организации

4. знание работникам, его умений и квалификации

5. поддержание уровня оплаты труда на предыдущем уровне (при срочном приеме на работу стороннего специалиста увеличивается расходы на заработную плату)

6. быстрое восполнение штатной единицы Недостатки внутреннего привлечение персонала

1. уменьшается выбор кандидатов

2. увеличиваются затраты на повышение квалификации

3. тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов

4. с одной стороны (количественной) перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с другой (качественного аспекта) это происходит при повышении квалификации, а при вертикальном назначении на должность — в совокупности с обучением руководящим функциям

5. Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров

6. «Прозрачность» кадровой политики.

7. Управляемость за счет кадрового планирования

8. Рост квалификации персонала

9. Избежание неэкономичной текучести кадров.

10. Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира».

Преимущества привлечения персонала вне рамок организации

1. Более широкие возможности выбора

2. Новые импульсы для организации

3. Человеку со стороны легче добиться признания

4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе Недостатки привлечения стороннего персонала:

1. Увеличение затрат на привлечение рабочей силы

2. Рост текучести кадров

3. Происходит отрицательное реагирование в психологическом микроклимате предприятия;

4. Достаточно большой риск во время прохождения испытательного срока — сотрудник может не соответствовать требованиям и стандартам работы;

5. Отсутствие знаний о структуре и принципах работы в конкретной организации (необходимо введение в курс дела, также требуются затраты денежных средств и времени)

6. Необходимый временной промежуток для вступления в штатную должность;

7. Возникновение напряжения внутри коллектива, вызванное рядом причин: кто-то хотел занять эту должность, новый сотрудник требует внимания и изменения поведенческого стереотипа сформировавшегося в коллективе;

8. В случае смены должности у сотрудников формируется мнение о более высоких заработных платах по сравнению с оплатой труда в конкретном гостиничном комплексе.

9. Блокируется возможность служебного роста для других сотрудников.

После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.

При формировании и поиске источников комплектация отеля необходимо учитывать, что на поиск некоторых должностей значительное влияние оказывает фактор «сезонности».

Отбор кандидатов на собеседование — следующий этап в процессе подбора персонала, начинается с момента поступления звонков и резюме от кандидатов.

На отбор персонала влияют характеристики бизнес-организации, такие как размер, сложность устройства структур и технологическая изменчивость.

Систематические, надёжные и действенные методы отбора, требуют больших материальных затрат, и только крупные организации берутся их использует.

Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.

Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе: проверка рекомендаций и послужного списка, первичный отбор без беседы, тест на качество работы и навыки, медицинский осмотр, схематическая беседа, изучение кандидатур агентством вне предприятия, тест на знание специфики работы, тест на умственные способности, заполнения бланка заявления, тест на личные качества, изучение кандидатур в центре по оценке работников, тест на физические способности, тест на честность.

1.3 Понятие и сущность высвобождение кадров Высвобождение персонала — это вид деятельности, который предусматривает комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки предприятия во время высвобождения сотрудников[5].

Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения, должна стать функцией, подкрепленной совершенным механизмом ее реализации. Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является определение серьезности и важности факта увольнения с таких взглядов, как производственный, социальный, личный.

Критерием классификации увольнений является степень добровольности выхода из организации. Увольнение работника угрожает реализации следующих трех функций:

— материального обеспечения жизни;

— самореализации и самовыражения;

— формирование социального статуса.

Главной задачей служб управления персоналом в работе с людьми, которые освобождаются, является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную или личную ситуацию. С этой целью, как показывает опыт зарубежных предприятий, создаются специальные кабинеты, где помогают людям в случае увольнения с работы. Такие кабинеты имеют название «outplacement» (аутплейсмент). Этот термин имеет два значения:

— новая форма расторжения трудового договора между предприятием и работником или группой работников;

— комплекс методов и средств, которые используют специализированные кабинеты для оказания помощи заинтересованным лицам при трудоустройстве в оптимальные сроки и по максимально благоприятных условий.

Услуги такого кабинета оплачивает предприятие, с которым расторгнут договор. Форма расторжения любая: увольнение по инициативе организации, по собственному желанию или по соглашению сторон[8].

При групповом освобождении соглашение заключается индивидуально с каждым лицом. Трехсторонний договор (администрация; человек, который освобождается; специализированный кабинет) оговаривает условия проведения аутплейсмента, права и обязанности сторон. Процесс аутплейсмента включает:

— подведение итогов предыдущей трудовой деятельности (этот этап является базовым, потому что все последующие вытекающие из оценки результатов предыдущей работы; результате выполнения этого этапа получаем баланс возможностей человека, освобождается);

— разработка проекта дальнейшей деятельности или его нескольких вариантов на основе данных баланса возможностей человека;

— оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга;

— определение стратегий поиска нового места работы в соответствии с планом карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей кандидата и целей организации, действующие на рынке труда;

— обучение кандидатов способам поиска работы;[6]

— привлечения кандидата к оперативному поиску с использованием технических средств;

— контроль за действиями кандидата на основе анализа результатов и при необходимости корректировка плана поиска, обсуждения проблем, возникающих и т. п.

При оказании помощи специализированные кабинеты контактируют с институтами рынка труда, их функции заключаются в создании базы данных о предприятиях региона и свободные рабочие места;

— организации информационной сети с картотекой предприятий, кандидатов, системой связей с кабинетом и кандидатом;

— организации группы маркетинга персонала, осуществляющего поиск рабочих мест.

Эти услуги кабинетов аутплейсмента можно отнести к страховым услугам, которые предоставляет предприятие как дополнительное средство покрытия риска потери работы, то есть эта услуга станет дополнительной гарантией занятости.

Договор, который заключается тремя сторонами, представляет собой самостоятельный документ и не освобождает предприятие от обязательств по другим соглашениям.

Увольнение персонала предприятия требует[12]:

— Соблюдение трудового законодательства;

— Четких, максимально объективных критериев отбора;

— Привязки к рабочим местам;

— Минимизации затрат и получения экономии;

— Предотвращение следующим и связанным с высвобождением расходов;

— Открытости;

— Информирование;

— Компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Известны различные виды увольнений персонала, и в каждом случае есть свои особенности и свои правила управления этими процессами:

— увольнение по собственному желанию;

— увольнение по инициативе организации;

— выход на пенсию.

При увольнении по собственному желанию служба управления персоналом может провести заключительную беседу, которая позволит сотруднику и организации тщательно и реально оценить происходящие события. Главной целью заключительной беседы являются:

— попытка необходимости повлиять на решение работника об увольнении;

— анализ узких мест в организации, в частности психологического климата, условий труда, охране труда, заработной платы и льгот.

Возможны различные формы проведения заключительной беседы. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель человека, освобождается. Проводить беседу можно как в письменной, так и в устной форме. Проблемой в данном случае может быть отказ вол общения или ироническое отношение или субъективизм в разговоре. В последнем случае возможны два выхода из ситуации:

— проведение беседы на высшем уровне психологической компетенции (специалистом-психологом или посторонним лицом);

— перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения восприниматься более объективно и взвешенно[8].

Увольнение по инициативе организации происходит чаще всего вследствие сокращения персонала или ликвидации предприятия. В этом случае человек, освобождается от организации, чувствует профессиональную, социальную и личную утрату. Профессиональная потеря состоит в том, что теряются навыки, опыт, умение вследствие безработицы. Социальная потеря — это потеря социальных взаимосвязей и статуса человека. Личная потеря — потеря работы, заработной платы, уверенности в завтрашнем дне, чувство незащищенности. Человек переживает психологическую травму.

В этом случае необходимым условием является работа специализированных кабинетов и индивидуальный подход к человеку. Служба управления персоналом может проводить юридические консультации по вопросам решения претензий или необходимости компенсаций, помогать в процессе наведения справок о сотруднике, проводить психологические консультации и оказывать психологическую поддержку высвобожденным работникам, способствовать формированию новой системы целевых устремлений, переориентации на новый вид деятельности или новую профессию.

Увольнение в связи с выходом на пенсию имеет следующие особенности:

— выход на пенсию может быть заранее предусмотренным и спланированным с достаточной точностью во времени;

— это событие связано со значительными изменениями в жизни человека и поэтому очень заметной для окружающих.

Служба управления персоналом должна готовить сотрудника к выходу на пенсию. Для этого можно предложить курсы подготовки к выходу на пенсию в форме цикла лекций и бесед, одно-или многократных семинаров. Тематика этих курсов охватывает следующие вопросы:

— правовые нормы и положения, связанные с выходом на пенсию;

— экономические аспекты дальнейшей жизни;

— возможности планирования активного отдыха;

— медицинские проблемы[9].

Особенно важным для предприятия является внедрение системы «переменного пенсионирования». Под ней понимают систему мероприятий, с последовательного перехода от полноценной трудовой деятельности до окончательного выхода на пенсию. К этой системе подбирают меры, обеспечивающие участие пенсионера в трудовой жизни организации, где он работал: постепенный переход к неполной занятости, периодическое привлечение к сотрудничеству в качестве консультанта, эксперта, инструктора в процессе обучения, управления адаптацией, наставничества и т. д., а также приглашение участия в совещаниях, собраниях организации.

2. Анализ состояния управления персоналом ООО «Русская тройка»

2.1 Общая характеристика ООО «Русская тройка»

Гостиница «Русская тройка» начала свою работу в 2001 году. И быстро завоевала позиции любимого места отдыха как местных жителей, так и гостей. Все номера приятно оформлены, в классическом стиле, укомплектованы современной удобной мебелью. Номерной фонд гостиницы 28 единиц. Приятная атмосфера и профессиональное обслуживание оставляют приятное впечатление о гостинице «Русская Тройка».

Адрес гостиницы «Русская Тройка»: 197 км (Окружная дорога), строение 5, телефон администратора: (4912) 99−04−65

Производственная структура гостиницы «Русская тройка» представлена на Рис. 2.1

Рис. 2.1 Производственная структура гостиницы «Русская тройка»

Целью деятельности ООО «Русская тройка» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.

Осуществление контроля над работой персонала организации ведется непосредственно руководителем. Сам процесс представляет собой регулирование деятельности всех функциональных служб как подконтрольных объектов.

Система контроля ООО «Русская тройка» состоит из нескольких составляющих: служба управления номерным фондом, финансово-экономическая служба, служба по работе с персоналом, служба общественного питания.

2.2 Анализ управления персоналом гостиницы ООО «Русская тройка»

Персонал является главным фактором в любой системе управления. Для того, чтобы провести анализ персонала организации как объекта управления, определить особенности реализации направлений профессионального обучения и отбора персонала, осуществим анализ по системе показателей.

Проанализируем общую структуру и динамику персонала ООО «Русская тройка». Для этого, пользуясь отчетами по работе с персоналом, которые состоят в организации, штатным расписанием, проведем анализ общей структуры персонала по категориям, занятых в производственном и управленческом процессе и сделаем выводы, касающиеся ее динамики.

В штате ООО «Русская тройка» числится 58 человек. Оценим персонал по категориям за 2011;2012 гг. Данные приведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Состав персонала ООО «Русская тройка» по категориям 2011;2012 гг.

Как видим в 2012 году численность персонала в ООО «Русская тройка» увеличилась на 5 человек, в частности это произошло за счет увеличения численности горничных (2 человека), посудомойщиц (1 человек), поваров (1 человек) и грузчиков (1 человек).

Далее проанализируем возрастной состав персонала ООО «Русская тройка». Результаты занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2

Возрастной анализ персонала ООО «Русская тройка»

Как видим из таблицы в возрастной структуре персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом значительных изменений не произошло, все также наиболее удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 20 до 35 лет.

Далее оценим движение персонала в ООО «Русская тройка». Сведем данные в таблицу 2.3

Таблица 2.3

Показатели движения персонала в ООО «Русская тройка» 2011;2012 гг.

Для характеристики интенсивности движения персонала ООО «Русская тройка» используем коэффициент обороту по приему, который рассчитывается по формуле:

Кпр = Чпр/СПЧ,

Где Чпр — численность принятых сотрудников, СПЧ — среднесписочная численность персонала Кпр. 2011 = 3/53*100 = 0,06

Кпр. 2012 = 5/58 = 0,08

Интенсивность движения персонала увеличилось в 2012 г. по сравнению с 2011 г. связано это с тем, что ООО «Русская тройка» принял на работу в 2012 г. большее число сотрудников.

Рассчитаем коэффициент обороту по выбытию, который рассчитывается по формуле:

К выб. = Чвыб/СПЧ, где Ч выб. — число выбывших сотрудников К выб. 2011 г = 3/53= 0,06

К выб.2012 г. = 5/58 = 0,08

Анализируя движение персонала важно знать удельный вес работников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, для этого необходимо рассчитать и проанализировать показатель текучести кадров, которая рассчитывается по формуле:

Ктек. = Чпс.тр./СПЧ, где Чпстр — число уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

К тек. 2011= 3/53 = 0,06

Ктек. 2012 = 3/58 = 0,05

Текучесть кадров в 2012 г. уменьшила, это положительно отражается на деятельности ООО «Русская тройка».

Анализируя движение персонала важно рассчитать и проанализировать коэффициент замещения, который рассчитывается по формуле:

Кз = Чвыб/Чпр.

Кз 2011 г = 3/3 = 1

Кз2012 = 5/5 = 1

Исходя из расчетов можно сказать, что ООО «Русская тройка» принимает на работу новых сотрудников, только при уходе работающих.

Для того, чтобы знать период за который состоится полное изменение персонала, необходимо рассчитать полный период сменяемости кадров, который определяется по формуле:

Пзам. = 100/Квыб.

П зам. = 100/5 = 20, т. е. согласно расчетом, полная замена персонала произойдет через 20 лет, такой высокий показатель говорит о том, что текучесть в ООО «Русская тройка» не большая.

Как видно из анализа, ООО «Русская тройка» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала на фирме.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направленная на предупреждение причин текучести. Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретных возможностей для их удовлетворения зависимости от характера причин текучести кадров мероприятия по содержанию могут быть

— технико-экономические: улучшение условий труда внедрения и совершенствования системы материального стимулирования развитие новых форм организации труда

— организационные: совершенствование процедуры приема и увольнения работников системы профессионального продвижения привлечение к работе молодёжи.

— социально-психологические: совершенствование стиля и методов руководства отношений в коллективе системы морального поощрения

— культурно-бытовые: улучшение условий бытового обслуживания и общественного питания внедрения мероприятий культурно-массовой и спортивной работы обеспечение домами отдыха и т. п.

Для снижения негативного воздействия процесса высвобождения персонала ООО «Русская тройка» активно сотрудничает с городским центром занятости:

— всем высвобождаемым сотрудникам оказывается консультативная помощь, собраны все необходимые документы для постановки на учет в центрах занятости;

— со всеми сотрудниками, как высвобождаемыми, так и остающимися на предприятии, проводятся личные беседы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Русская тройка» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

3. Особенности управления персоналом в ООО «Русская тройка»

3.1 Адаптация и мотивация персонала в ООО «Русская тройка»

Для эффективной и быстрой адаптации персонала ООО «Русская тройка» необходимо проводить процедуру и программу введения в должность.

Адаптация — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Программа адаптации направлена на формирование положительного отношения новых сотрудников к организации ООО «Русская тройка», к своему подразделению и к своим профессиональным обязанностям.

Условия успешной адаптации персонала ООО «Русская тройка»:

— качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

— объективная деловая оценка персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

— обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

— престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

— особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

— наличие отработанной системы внедрения новшеств;

— гибкость системы обучения персонала;

— особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

— индивидуальные особенности адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Программа и процесс адаптации в ООО «Русская тройка» носят индивидуальный характер.

При персонификации процесса адаптации создается Программа адаптации для каждого принятого сотрудника.

Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Русская тройка» включает два этапа — общий и индивидуальный. Адаптация проводится во время всего испытательного срока.

Общая часть включает в себя формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т. п.

В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой.

Общая адаптация ООО «Русская тройка» проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:

— Вводное ориентационное собеседование — проводится менеджером по персоналу или непосредственным руководителем. Сообщаются информация о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника.

Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и адаптационным пакетом документов.

— Личное знакомство с организацией и ее сотрудниками — представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений.

— Ознакомление с рабочим местом — общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.

— Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем — проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации ООО «Русская тройка», как правило, определяется непосредственным руководителем.

Включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

В управлении персоналом ООО «Русская тройка» немаловажную роль играет мотивация и стимулирование сотрудников к постоянному и качественному выполнению функциональных обязанностей в процессе работы.

Основная цель разработки систем стимулирования — создать повторяющееся (постоянное) необходимое гостинице трудовое поведение ее сотрудников, при исключении нежелательного трудового поведения.

Стимулирование сотрудников ООО «Русская тройка» представлено в материальной и нематериальной формах.

Цели разработки и внедрения системы материальной и нематериальной мотивации персонала ООО «Русская тройка»:

— увеличение дохода и выполнение финансовых планов организации;

— улучшение качества продуктов и услуг организации;

— увеличение материальной заинтересованности работников и обеспечение им социальных гарантий;

— побуждение персонала работать максимально эффективно за минимальные деньги при ощущении адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

— поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований в организации, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

— привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

— создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

— укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

— прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

3.2 Обучение и развитие персонала отеля ООО «Русская тройка»

Качество предоставляемых услуг определяют коммерческий успех предприятия гостиничного бизнеса.

Высокое качество обслуживания в гостинице ООО «Русская тройка» достигается при систематическом обучении персонала.

Профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу.

В ООО «Русская тройка» разрабатываются и внедряются системы внутренних тренингов и обучения персонала.

При привлечении сторонних организаций, тренинговых компаний и тренеров руководители гостиницы ООО «Русская тройка» не всегда четко могут поставить задачи и цели обучения персонала, привлечённому специалисту требуется время, чтобы разобраться в узких и проблемных местах.

Как правило, при таком обучении достаточно сложно оценить результат, так как привлеченный тренер не может постоянно находиться с сотрудником, в отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя.

Внутренняя система обучение более эффективна при условии централизованного обучения (крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики). Такие программы обучения и используются в отелях ООО «Русская тройка».

Разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов.

Для улучшения процесса обучения в штат ООО «Русская тройка» необходимо ввести должность менеджера по обучению (тренинг — менеджер), который разрабатывает и ведет процесс обучения.

В гостиничной системе обучения важную роль играют линейные руководители, которые проводят занятия на местах.

Такие же функциями наделены опытные и квалифицированные сотрудники подразделений, обученные приемам тренинга (находятся в статусе внутреннего тренера).

Профессиональное обучение и подготовка в ООО «Русская тройка» — комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:

1. Постановка целей обучения.

2. Определение потребностей в обучении.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

4. Выбор и подготовка преподавателей.

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения роста квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

6. Проведение обучения.

7. Оценка эффективности обучения.

Цели обучения персонала ООО «Русская тройка»

— увеличение уровня производительности и качества труда;

— приобретение знаний и навыков, способствующих повышению уровня профессиональной квалификации;

— повышение уровня трудовой мотивации персонала;

— повышение корпоративного уровня работников и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

— формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

— информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.

Цели обучения варьируются в зависимости от интересов компании, содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических или квалификационных характеристики персонала, финансового обеспечения работы в сфере обучения персонала и др.

Ежемесячное анкетирование и анализ анкет, которые заполняются гостями во время проживания в гостинице ООО «Русская тройка», является способом оценки потребности в обучении персонала.

На базе анализа по параметрам эффективности сервиса и его качества происходит оценка параметров по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении.

По стандартам, которые получили оценку «удовлетворительно» — производиться обучение в течение ближайшего месяца.

Стандарты, получившие оценку «хорошо» — относятся в годовой план обучения.

В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых сотрудников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:

— предоставление информации;

— развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;

— развитие навыков межличностного общения и изменения установок;

— развитие способности к принятию решений.

Методы профессионального обучения ООО «Русская тройка» характерны тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения профессиональной деятельности.

К ним относят:

— обучение на рабочем месте;

— наставничество;

— стажировка;

— рабочая ротация.

Ответственность за обучение персонала делится между кадровой службой (психологами, работниками отделов обучения) и непосредственными руководителям разных уровней.

В первую очередь руководители подразделений и направлений ООО «Русская тройка» отвечают за выявление потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровой службы (управления персоналом) в большей степени несут ответственность за подготовку, организацию и реализацию программ по обучению разных категорий персонала.

Оценка эффективности обучения персонала ООО «Русская тройка» проводится в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимся персоналом, аттестационных экзаменов и т. д.

Оценка эффективности обучения производится непосредственно обучающимся персоналом и прямыми руководителями, специалистами отдела управления персоналом, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения персонала ООО «Русская тройка»:

— мнение и оценка прошедшего обучение персонала;

— количественный и качественный показатель усвоения учебного материала;

— поведенческие изменения в процессе выполнения функциональных обязанностей;

— рабочие результаты: повышение производительности, количество допускаемых ошибок в процессе деятельности;

— соотношение затрат и полученного результата.

Созданная система управления спровоцирует определенный тип поведения сотрудников, их отношения к работе и рабочему процессу, а это, как мы знаем, оказывает непосредственное влияние на развитие бизнеса и уровень его доходности.

Заключение

В ходе работы были рассмотрены и определены основные аспекты и функции управления персоналом, высвобождения персонала.

На базе рассмотренного материла, мы видим, что роль управления персоналом в управленческой структуре достаточно высока, так как коммерческий успех в любой сфере напрямую зависит от квалификации и профессионализма персонала. А качество обслуживания и предоставляемого сервиса и зависит от уровня управления персоналом.

В управление персоналом входит несколько важных и взаимодополняющих блоков, таких как: подбор и отбор персонала, его адаптация, обучение и мотивация к труду.

Этот комплекс влияет на эффективность работы организации, от качества и степени его проработки зависит имидж организации, количество постоянных клиентов, уровень дохода фирмы и т. д.

На современном этапе в России только формируются системы и программы управления персоналом, как правило, по западному образцу стандартов.

Это достаточно трудный и емкий процесс, при котором необходимо учитывать многие аспекты, такие как инертность структуры и системы, менталитет персонала, его личностную и профессиональную ориентированность, уровень образования и т. п.

Руководителям сферы гостиничного бизнеса необходимо уделять повышенное внимание, вопросу управления персонала, внедряя новые технологии, методы и способы управления.

Таким образом, в работе были рассмотрены вопросы подбора персонала, его адаптация, обучения и мотивация.

Цели и задачи, поставленные в работе, выполнены.

Список литературы

Александрова А. Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2011 — 236 с.

Басовский, Л. Е. Маркетинг. Курс лекций./ Л. Е. Басовский — М.: Инфра-М, 2011. — 224 с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Волков Ю.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2010 — 235 с.

Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий./ В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич — М.: Финансы и статистика, 2010 — с.621

Григорьева, М. В. Психология труда. Конспект лекций./ М. В. Григорьева — М.: Высшее образование, 2011. — 192 с.

Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами/ А. В. Дейнека, В. А. Беспалько — М.: Дашков и К: 2012 — 392 с.

Дейнека, А. В. Управление персоналом./ А. В. Дейнека — М.: Дашков и К., 2010. — 291 с.

Добровинский, А. П. Управление персоналом в организации./ А. П. Добровинский — Томск: ТПУ, 2011. — 416 с.

Егорова, М. М. Маркетинг. Конспект лекций./ М. М. Егорова, Е. Ю. Логинова, И. Г. Швайко — М.: Эксмо, 2011. — 160 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. — 6-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1100 с.

Егоршин, А. П. Организация труда персонала. / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев — М.: Эсмо, 2010. — 320 с.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с.

Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. / А. Я. Кибанов. — М.: Серия, 2010. — 524 с.

Котлер, Ф. Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер./ Ф. Котлер — М.: Омега-Л, 2010. — 211 с.

Кравченко, А. И. Социология управления: Фундаментальный курс., 2-е изд., испр. и доп. / А. И. Кравченко, И. О. Тюрина — М.: Академический проект, 2010. — 1136 с.

Лукичёва, Л. И. Управление организацией. 3-е изд., стер. /под ред. Анискина Ю. П. — М.: Омега-Л, 2010. — 360 с.

Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента., М.: Дело, 2010. — 232 с.

Маслова, В. М. Управление персоналом, 2-е издание/ В. М. Маслова — М.: Серия, 2012 — 293 с.

Михалева, Е. П. Менеджмент. Конспект лекций./ Е. П. Михалева — М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.