Использование модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры фирмы ООО «Кораблик-Р» (сеть детских магазинов)

Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.

Компетенции — только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

Один из способов определения ключевых компетенций компании — через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволит компании получить ответ на вопрос «Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?» Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании.

Выявление отличительной компетенции — не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.

Подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors — CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.

Критические факторы успеха — это «ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе».

Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.

Предлагаемый анализ КФУ базируется на следующем логическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна одновременно:

— удовлетворять потребности своих потребителей;

— выживать в процессе конкурентной борьбы.

Поэтому выявление критических для выживания и процветания факторов предлагается проводить анализа по этим направлениям.

Рисунок 10 — Схема выявления критических факторов

Для того чтобы ответить на первый вопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям, рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, как угрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существования отрасли и как основополагающий источник прибыли.

Для этого менеджеры ООО «Кораблик-Р» должны выяснить для каждой группы, на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевых потребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своих потребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собой единственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительский выбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеет минимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит от низких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек в супермаркете.

Второй вопрос требует изучения основ конкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ее основные направления?

Совместный анализ по этим двум направлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играют ведущую роль в успешной деятельности компании.

Предлагается идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т. е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли) (рис. 11).

Рисунок 11 — Идентификация ключевых компетенций через построение модели прибыльности фирмы Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции (рис.

12). Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3−5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли.

Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделить следующие группы КФУ:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

3. КФУ, основанные на маркетинге.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением.

6. Возможно выделение и других КФУ. [35, С.10]

Рисунок 12 — Общий алгоритм анализа ключевых компетенций компании в отрасли На основании изложенного в третьей главе можно сделать выводы, что на предприятии применяется в качестве мотивации несовершенная система премирования и материального стимулирования, компетенции как элемент системы управления бизнесом на предприятии развиты слабо. Наибольшее внимание со стороны руководства уделяется финансам и клиентам, как части стратегического развития компании. Показатели деятельности компании по этим направлениям находятся на высоком уровне, в отличие от показателей «Активы» и «Люди».

Таким образом, необходимо развивать направления совершенствования по каждому из блоков системы управления ключевыми компетенциями. На основании этого предложены мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда, улучшений условий труда, мотивации, а также внедрению системы управления ключевыми компетенциями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с развитием рыночных отношений значительно возрастает конкуренция среди компаний. Одним из важных показателей конкурентоспособности является организационная культура компании. Современный бизнес становится все крупнее, компании развиваются, открывают представительства в других регионах. Организационная культура, ее имидж делает компанию узнаваемой на рынке вне зависимости от того, где она находится. Однако, увеличение размеров компании предъявляет к ней новые требования, связанные с управлением. Необходимо внедрение такой системы, которая бы позволяла выделять и реализовывать в компании те аспекты деятельности, которые определяют ее лицо и за счет этого повышать качество управления бизнес-процессами. Таким элементом может стать модель ключевых компетенций.

В дипломной работе автор провел исследование модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры фирмы ООО «Кораблик-Р».

В ходе анализа автор провел исследование четырех блоков модели ключевых компетенций: «Клиенты», «Люди», «Финансы» и «Активы». Для этого автором были проведены собеседования и анкетирования сотрудников компании и покупателей в магазинах ООО «Кораблик-Р». В ходе анализа было выявлено, что на ООО «Кораблик-Р» нет действующей комплексной модели ключевых компетенций. Организационная культура предприятия строиться в основном на первых двух уровнях: артефактов и провозглашаемых ценностях, которые также недостаточно развиты на предприятии. Руководство компании интуитивно уделяет внимание организации работы с клиентами и системе управления финансами. При этом организационная культура и систему управления персоналом развита на предприятии слабо. На предприятии сотрудники не довольны системой оплаты труда и уровнем заработной платы. Система мотивации, действующая на предприятии, традиционна и не затрагивает всех сфер жизни компании.

При изучении психологического климата работников ООО «Кораблик-Р», нами была применена «экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Полученные результаты после проведения опросов работников ООО «Кораблик-Р», говорят о хорошем уровне психологического климата в коллективе. Но все-таки он не самый высокий.

На основании проведенного выше анализа были сделаны выводы, что блоки «Клиенты» и «Финансы» хорошо развиты в системы управления бизнесом ООО «Кораблик-Р». Блоки же «Люди» и «Активы» — недостаточно.

По результатам анализа автор предложил мероприятия по совершенствованию системы мотивации, в части совершенствования системы оплаты труда и улучшения условий труда.

Однако, автор считает, что сформулированные мероприятия смогут решить только часть организационных проблем компании. С дальнейшим развитием ООО «Кораблик-Р» будут возникать новые проблемы в систему управления персоналом, формированием организационной культуры, финансами и др. Своевременному решению этих проблем может способствовать внедрение комплексной действующей системы модели ключевых компетенций. Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности «Управлять собой», «Управлять другими», «Управлять финансами» и «Управлять процессами». Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями. Компетенции — только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом.

Для определения ключевой компетенции компании в целом необходимо проводить регулярный анализ отрасли, состояния компании и внешней среды. При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Предлагается идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т. е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли). Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Автором были предложены также мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда и их улучшению. Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

— во-первых, исходя из описания трудовых функций необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда;

— во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

— в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами).

Режим работы ООО «Кораблик-Р»: с 9.00 до 21.

00. Во многих магазинах компании продавцы работают по 12 часов 4 — 5 раз в неделю, что вызывает недовольство. Составление гибкого графика работы поможет решить эту проблему.

Внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала повысит у сотрудников интерес к работе, желание проявлять инициативу. Это значительно повысит качество обслуживания клиентов и отразится на репутации компании. Сотрудники будут стараться повысить имидж компании. Необходимо привлекать работников к разработке положений организационной культуры. В результате компания выйдет на новый уровень организационной культуры: базовые представления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юрист

Ъ, 2001.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист

Ъ, 2001.

Воробьев С.Н., Уткин В. Б., Балдин К. В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2003.

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2001.

Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2008.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2009.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2000.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Прогресс, 2006.

Грошев И. В. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 61 100 «Менеджмент организации». — М.: Прогресс, 2007.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Н. Новгород, 2005.

Иванов В.Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. — М.: Юрист

Ъ, 2001.

Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008

Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Корпоративная этика: Учебное пособие. / Авт.-сост. И. Н. Кузнецов. — М.: Проспект, 2006.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации, поведения. — М.: Юрист

Ъ, 2001.

Кравченко К.А., Мешалкин В. П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. — 528 с.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2001.

Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2002.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С. П. Мясоедова, М., «Дело», 2005 г.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте, СПб.: Питер, 2000.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 2005.

Силбигер С. (2001) МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э. В. Шустера, М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001

Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2001. — 345 с.

Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М.:"Инфра-М", 2002.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерства. — СПб.: Питер, 2008. — 784с.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 17−21.

Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. — 2007. — №

7- С. 52 — 59.

Луков С.В. (2010) Человек в зеркале организационных культур // Знание. Понимание. Умение. — 2010. — № 7 — С.12−17

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6. — С. 8−12

Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. — 2005. — №

4. — С. 58 — 74.

Широкова Г. В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент.

— 2006. — Вып. 2. — С.25−42.

www.hrm.ru

www.kadrovik.ru

www.transform.ru

http://www.marketing.spb.ru/read/m1/005.htm

ПРИЛОЖЕНИЯ Типы культуры организации по С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Тип организации, размер

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)

Небольшая существующая для обслуживания и помощи

(адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие.

союзы) Основа системы власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат.

Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну

Процесс принятия решения

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты одаренные, яркие личности.

Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе,

«толстокожий»

Любит безопасность, предсказуемость.

Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям

Быстро Реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая

Общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным подходом

Помощь и обслуживание других:

— Межличностное понимание

— Ориентация на обслуживание клиента Воздействие и оказание влияние:

— Воздействие и оказание влияние

— Понимание компании

— Построение отношений Личная эффективность:

— Самоконтроль

— Уверенность в себе

— Гибкость

— Преданность компании Когнитивные компетенции:

— Аналитическое мышление

— Концептуальное мышление

— Техническая и прочая экспертиза Достижение и действие:

— Ориентация на достижение

— Забота о порядке, качестве и аккуратности

— Инициатива

— Поиск информации Менеджерские компетенции:

— Развитие других

— Директивность

— Командная работа и сотрудничество

— Командное лидерство

Сеть магазинов ООО «Кораблик-Р»

Тест «Оценка фирменного стиля» (ФС)

Суждения Баллы 1 Как Вы оцените логотип организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Как Вы оцените слоган организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 Как Вы оцените цвет организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 Как Вы оцените дизайн помещения организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 Как Вы оцените внешний вид сотрудников организации (ее индивидуальность)? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 Как Вы оцените доступность и наглядности внешней информации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 Есть ли у организации собственный сайт и если да, то каково его оформление? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 Есть ли у организации рекламные проспекты и каково их оформление? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Подсчет баллов

Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

Интерпретация

Индекс «ФС» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 100, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

90 — 100 — очень высокий

70 — 90- высокий

40 — 69 — средний

ниже 39 — имеющий тенденцию к деградации

Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров Факторы конкурентоспособности ООО «Кораблик-Р» ООО «Гулливер» ООО «Наши дети» ООО «Сказка» 1 2 3 4 5 1. Товар 1.1 Качество 4 3 5 3 1.2 Технико — экономические показатели 3 4 5 3 1.3 Престиж торговой марки 3 5 5 4 1.4 Упаковка 5 5 5 5 1.5 Уровень послепродажного обслуживания 5 4 4 5 1.6 Гарантийный срок 5 5 3 3 1.7 Уникальность 3 3 4 3 1.8 Надежность 4 4 5 4 2. Цена 2.1 Продажная 5 3 5 4 2.2 Процент скидки с цены 5 4 3 4 2.3 Сроки платежа 3 5 5 4 2.4 Условия предоставления кредита 3 3 3 4 2.5 Условия финансирования покупки 4 4 4 3 3. Каналы сбыта 3.1 Формы сбыта: прямая доставка 5 4 4 4 торговые представители 0 4 3 0 оптовые посредники 0 0 0 3 диллеры 0 3 3 2 3.2 Степень охвата рынка 2 5 4 3 3.3 Размещение складских помещений 4 3 3 2 3.4 Система транспортировки 5 4 4 4 Система контроля запасов 5 4 5 5 4. Продвижение товаров на рынке 4.1 Реклама: для потребителей 4 4 3 5 для посредников 3 4 3 5 4.2 Персональная продажа: стимулирование потребителей 4 5 4 5 демонстрационная торговля 4 4 3 4 подготовка персонала сбытовых служб 4 5 4 4 4.3 Продвижение товара по каналам сбыта 5 5 4 3 4.4 Продажа товара через СМИ 3 4 4 4 ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ 100 110 107 102

Приложение 6

Основные факторы конкурентоспособности организации Группа показателей Оценка позиций I II III IV V 1 2 3 4 5 6 1. Финансы 1.1 Потребительский кредит + 1.2 Инвестиционные ресурсы + 1.3 Эффективность выполнения бюджета предприятия + 1.4 Новые инвестиции + 2. Торговля 2.1 Использование складских площадей + 2.2 Количество работников + 2.3 Запасы товаров + 2.4 Объем продаж на одного работника + 2.5 Объем продаж на единицу капиталовложения + 3. Организация и управление 3.1 Отношение численности аппарата управления к численности работников + 3.2 Система коммуникаций + 3.3 Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления + 3.4 Текучесть управленческих кадров + 3.5 Чисто уровней управления + 4. Маркетинг 4.1 Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой + 4.2 Престиж торговой марки + 4.3 Уровень обслуживания потребителей + 4.4 Организационные и технические средства для сбыта + 4.5 Торговый аппарат фирмы + 4.6 Цены на товары + 4.9 Число потребителей товаров и услуг + 5. Персонал 5.1 Общее число работников фирмы + 5.2 Торгово-сбытоввый персонал + 5.3 Менеджеры среднего свена + 5.4 Менеджеры высшего звена + 5.5 Расходы по обучению и подготовке кадров + 5.6 Текучесть кадров +

Анкета для оценки значимости параметров качества услуг продажи детских товаров с точки зрения их привлекательности и необходимости для потребителя Анкета Оценка значимости параметров качества услуг продажи детских товаров Уважаемый коллега!

Прошу Вас оценить параметры качества услуг с точки зрения их привлекательности и необходимости для Вашей организации, как потребителя данных услуг, ответив на два вопроса для каждого из параметров:

Если это качество выражено максимально, как Вы к этому относитесь?

Если это качество выражено минимально, как Вы к этому относитесь?

Условие заполнения анкеты: оценка каждого параметра должна производиться в соответствии с представленной шкалой:

Вариант ответа Оценка Меня это полностью устраивает 2 Это необходимо 1 Не имеет значения 0 Не совсем то, что нужно, но я отношусь к этому спокойно -1 Меня это не устраивает -2

Перечень параметров качества услуг продажи детских товаров

№ Параметры Качество выражено максимально Качество выражено минимально 1 Наличие службы консультирования по телефону 2 Наличие дисконтной карты постоянного покупателя 3 Обеспечение дополнительными информационными материалами 4 Реализация услуги точно в срок (регулярная работа магазина) 5 Наличие дополнительных опций услуг 6 Рассылка СМС-уведомления о новых акциях 7 Время реакции сотрудников на запросы покупателя 8 Квалификация сотрудников компании 9 Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании 10 Наличие сертификатов качества на все товары 11 Рассылка информации по электронной почте о новых товарах 12 Индивидуальный подход к клиенту 13 Гибкая ценовая политика 14 Наличие системы обзвона оптовых покупателей 15 Наличие системы управления качеством (ISO 9001:

2000)

ФИО респондента___________________________ Дата________________

Благодарю Вас за участие в анкетировании!

Приложение 8

Оценка значимости параметров качества услуг продажи детских товаров

№ Параметры качества услуг связи Частота отнесения по таблице КАНО Необходимые Линейные Привлека-тельные Безразличные 1 Наличие службы консультирования по телефону 7,7% 76,9% 16,7% 15,4% 2 Наличие дисконтной карты постоянного покупателя 38,5% 53,8% 8,3 7,7% 3 Обеспечение дополнительными информационными материалами 0% 0% 66,6% 33,4% 4 Реализация услуги точно в срок (регулярная работа магазина) 30,4% 25,8% 15,4% 18,5% 5 Наличие дополнительных опций услуг 15,4% 42,3% 44,1% 0% 6 Рассылка СМС-уведомления о новых акциях 0% 23,1% 30,8% 46,2% 7 Время реакции сотрудников на запросы покупателя 23,1% 46,2% 7,7% 23,1% 8 Квалификация сотрудников компании 53,8% 23,1% 15,4% 7,7% 9 Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании 30,8% 0% 53,8% 15,4% 10 Наличие сертификатов качества на все товары 46,2% 15,4% 15,4% 23,1% 11 Рассылка информации по электронной почте о новых товарах 15,3% 38,5% 23,1% 15,4% 12 Индивидуальный подход к клиенту 15,4% 15,4% 38,5% 30,8% 13 Гибкая ценовая политика 15,4% 61,5% 15,4% 7,7% 14 Наличие системы обзвона оптовых покупателей 15,4% 0% 44,4% 40,2% 15 Наличие системы управления качеством (ISO 9001:

2000) 0% 7,7% 7,7% 84,6%

Приложение 9

Тест для определения уровня мотивации стремления к успеху и избегания неудач (по Мехрабяну) Инструкция: «Вам предлагаются 32 вопроса. На каждый из них вы должны дать один из 7 ответов:

полностью согласен +++;

согласен ++;

скорее согласен, чем не согласен +;

нейтрален 0;

скорее не согласен, чем согласен -;

не согласен — - ;

полностью не согласен — - - .

Текст опросника Вопрос

Ответы

— - ;

— ;

;

+ ++

+++

1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой

2. Если мне нужно выполнить сложное, незнакомое мне задание, то я предпочитаю сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку 3. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если у меня нет уверенности, что я смогу их решить, чем за легкие, в решении которых могу не сомневаться

4. Меня больше всего привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я не сомневаюсь, чем трудное дело, где возможны неожиданности

5. Если у меня что-то не выходит, я скорее приложу все силы, чтобы с этим справиться, чем перейду к тому, что у меня, наверняка, может хорошо получиться

6. Я предпочитаю работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где нужно самостоятельно определять свою роль

7. Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной

8. Я предпочитаю важное, трудное дело, с вероятностью неудачи 50%, делу достаточно важному, но нетрудному

9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие, требующие мастерства и известные немногим

10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого у меня возникают трудности с коллегами

11. Если я собираюсь играть в карты, то скорее сыграю в развлекательную игру, чем в трудную, требующую размышлений

12. Я предпочитаю состязания, где я сильнее других, тем, где все участники приблизительно равны по силам

13. В свободное от работы время я овладею какой-нибудь игрой скорее для развития своих умений, чем для отдыха и развлечений

14. Я скорее предпочту что-то сделать так, как считаю нужным, рискуя ошибиться, чем делать так, как советуют другие

15. Я считаю для себя предпочтительнее работу со стабильным средним заработком работе с низким окладом, но с гарантией его повышения не позднее, чем через 5 лет

16. Я скорее предпочитаю играть в команде, чем соревноваться один на один

17. Я скорее предпочитаю работать не щадя сил, пока полностью не удовлетворюсь полученным результатом, чем стремлюсь закончить дело побыстрей и с меньшим напряжением

18. На экзамене мне легче отвечать на конкретные вопросы по пройденному материалу, чем на вопросы, требующие высказывания своего мнения

19. Я скорее выбираю дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть возможность достигнуть большего, чем-то, в котором мое положение существенно не изменится

20. После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну, что мол «пронесло», чем порадуюсь хорошей оценке

21. Если у меня бывает возможность вернуться к одному из двух незавершенных дел, то я скорее возвращаюсь к трудному, чем к легкому

22. При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить

23. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем самостоятельно стану искать выход

24. После неудачи я скорее становлюсь еще собраннее и энергичнее, чем теряю всякое желание продолжать дело

25. Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем все-таки приму в нем участие

26. Когда я берусь за трудное дело, я скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится

27. Я работаю эффективней под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность

28. Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем знакомое, в успехе которого у меня есть уверенность

29. Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда передо мной ставят задачу в общих чертах

30. Если я успешно решаю какую-то задачу, то с большим удовольствием берусь за аналогичную задачу, чем перехожу к задаче другого типа

31. Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство

32. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

Ответы оцениваются в баллах согласно «ключу». Ключ Ответы

Баллы

Номер вопроса

Ответы

Баллы

Номер вопроса

Полностью согласен +++

1, 3, 5, 7, 8, 10, 12,

Полностью согласен +++

2, 4, 6, 9, 11, 15, 16,

Согласен ++

13, 14, 17,

Согласен ++

— 2

18, 20, 22,

Скорее согласен, чем не согласен +

19, 21, 24, 28, 31

Скорее согласен, чем не согласен +

— 1

23, 25, 26, 27, 29, 30, 32

Нейтрален 0

Нейтрален 0

Скорее не согласен, чем согласен ;

— 1

Скорее не согласен, чем согласен ;

Не согласен -;

— 2

Не согласен —

Полностью не согласен — - ;

— 3

Полностью не согласен — - ;

Теперь следует подсчитать сумму полученных баллов с учетом знака.

Положительная сумма означает, что мотивация стремления к успеху сильнее, чем мотивация избегания неудач.

Отрицательная сумма указывает на противоположную тенденцию — преобладание мотивации избегания неудач.

При значениях суммы, близких к 0 (от -6 до +6), обе мотивации можно считать приблизительно равными.

Приложение 10

Тестовый материал опросника для работников ООО «Кораблик-Р»

Инструкция: «Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в Вашем коллективе» .

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

1. Внимательно прочитать варианты ответа;

2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;

3. Поставить «знак «V» напротив выбранного Вами ответа.

1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

1. Деловых качеств большинства членов коллектива.

2. Личных качеств большинства членов коллектива.

Да

Пожалуй, да

Не знаю, не задумывался над этим

Пожалуй, нет

Нет

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю, не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило

6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим

3. Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно

Приложение 11

Опрос менеджеров отдела продаж Вот их ответы на поставленные вопросы теста:

1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Вопросы Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди Согласна Согласна 2. В нашем коллективе есть всякие люди _ _ 3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные _ _ 2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно 2. Скорее нет, чем да

3. Не знаю, не заду мывался об этом

4. Скорее да, чем нет

5. Да, конечно

Васильева В.К.

Согласна

Дмитриева С. Н.

Согласна

3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Деловых качеств большинства членов коллектива Пожалуй, да Да 2. Личных качеств большинства членов коллектива Да Да 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # 5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило 2. Не знаю, не задумывался над этим 3. Это меня бы совершенно не устроило Васильева В. К. Согласна

Дмитриева С. Н. Согласна Кононова М. И. Согласна Никитин П. А. Корнева Т.Н. Согласен 6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Васильева В. К. Да могла бы Дмитриева С. Н. Да могла бы

Кононова М. И. Да могла бы Никитин П. А. Да мог бы Корнева Т. Н. Да могла бы 7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?

Цифры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Васильева В. К. # Дмитриева С. Н. # Кононова М. И. # Никитин П. А. # Корнева Т. Н. # 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

Васильева В. К. Скорее да, чем нет

Дмитриева С. Н. Затрудняюсь ответить

Кононова М. И. Затрудняюсь ответить

Никитин П. А. Скорее да, чем нет

Корнева Т. Н. Скорее да, чем нет

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся, те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым знаком с любым другим знаком);

— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой" другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу следующего вида:

Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1. Васильева В. К. + + + 2. Дмитриева С.

Н. + + + 3. Кононова М. И. + + + 4. Никитин П. А. + + + 5. Корнева Т. Н. + + + Таким же способом были опрошены и другие сотрудники отдела.

После того как составлена таблица, описывающая индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений сотрудников отдела вычисляем эмоциональный компонент: Э = (8 — 3) / 14 = 0,357.

Попадает в интервал от +0,33 до +1, это значит положительное значение.

Далее когнитивный компонент: Э = (7 — 3) / 14 = 0,286.

И наконец поведенческий компонент: Э = (9 — 3) / 14 = 0,4285.

Приложение 12

Анкета для изучения значимости факторов мотивации персонала в ООО «Кораблик-Р»

Что для вас важно в вашей работе в отделе?

№ Описание фактора Значимость фактора Примечания Важно Не важно 1 Быть лидером в своей группе 2 Делать стоящую, интересную и качественную работу 3 Иметь больше свободы 4 Достигать личных целей относящихся к работе 5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6 Иметь возможность для профессионального роста 7 Получать новые навыки и знания 8 Иметь хорошие рабочие условия 9 Получать хорошую зарплату 10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем 11 Помогать своей фирме достичь целей 12 Иметь возможность продвижения по службе 13 Быть частью своей рабочей группы 14 Иметь стабильную и надежную работу 15 Быть информированным о результатах своей работы 16 Участвовать в принятии решений

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6. — С. 9

www.kadrovik.ru

Гибкость и дискретность

Внешний фокус и дифференциация

Внутренний фокус и интеграция

Стабильность и контроль

Информирование о результатах

Составление программы обучения

Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха») в процессе ассессмента

Составление «профилей успеха» для каждой должностной позиции

Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач

Определение ключевых должностных позиций в организации

Определение ключевых корпоративных компетенций

Определение стратегических приоритетов компании

Общее собрание участников (ОСУ) ООО «Кораблик-Р»

Генеральный директор ООО «Кораблик-Р»

Коммерческий отдел

Зам. Ген. Директора по продажам

Отдел продаж

Зам. Ген. Директора по снабжению

Склад

Транспортный отдел

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Системный администратор

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Бухгалтерия