Анализ стратегической гибкости предприятия (на примере ООО «Ансей-ВМК»)

Актуальность темы исследования определяется возрастающей ролью устойчивого развития предприятий в модернизации экономики России. Модернизация направлена на совершенствование институциональной, технологической, финансовой и управленческой сфер деятельности отраслей, корпораций и предприятий. В модернизации управления важное место занимает проблема совершенствования стратегического устойчивого развития предприятий. Сегодня значение стратегически обусловленного поведения, позволяющего предприятиям выживать в конкурентной борьбе, резко возросло в связи с постоянно меняющимися условиями хозяйствования. Все предприятия должны не только концентрировать свое внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, обусловливающую адекватное управление.

Причем макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии — это ее гибкость. Предприятиям важно обеспечить стратегическую гибкость и способность маневрировать ресурсами, мобилизовывать их в том направлении развития, которое может принести максимальные экономические выгоды.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и практические проблемы стратегической гибкости предприятия рассматриваются в трудах таких зарубежных специалистов, как Б. Альстренд, Д. Лэмпел, Г. Минцберг, Д. ОНил, Дж. Пирс II, К. Прахалад, Р. Робинсон, П. Сенге, Г. Томас, Г. Хэмел и многих других, а также отечественных ученых, таких как: Д. В. Арутюнова, С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, В. Р. Веснин, Л. В. Глухих, Г. Я. Гольдштейн, Д. И. Городецкий, В. Д. Дорофеев, Н. Н. Косинова, В. Н. Парахина, Н. А. Савельева, Е. В. Шатилова и др. Анализ существующих работ показал, что проблема стратегической гибкости предприятия рассматривается недостаточно полно, преимущественно в контексте общей стратегии развития предприятия и с основным акцентом в область антикризисного управления.

Целью работы является всесторонний анализ стратегической гибкости предприятия.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение задач:

— обосновать современные требования к содержанию стратегической гибкости предприятия;

— изучить виды стратегической гибкости предприятия;

— исследовать факторы, влияющие на стратегическую гибкость предприятия;

— проанализировать методики оценки стратегической гибкости предприятия;

— определить стратегическую гибкость одного из действующих предприятий — ООО «Ансей ВМК».

Объект исследования — российские предприятия, рассматриваемые с точки зрения их стратегической гибкости.

Предметом исследования являются содержание, виды, факторы и методики оценки стратегической гибкости предприятия.

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов, в которых рассматриваются проблемы стратегической гибкости предприятия.

Методологическая основа исследования. Исследование основывалось на методологии системного анализа, дающей возможность раскрыть структуру и причинно-следственные связи стратегического управления. Использован сравнительный анализ, метод аналогий, обработка эмпирических данных, экстраполяция тенденций, экспертный анализ.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные автором рекомендации по оценке стратегической гибкости предприятия могут быть использованные в практической деятельности предприятий различных организационно-правовых форм и сфер деятельности.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретическая характеристика стратегической гибкости предприятия

1.1 Понятие и виды стратегической гибкости предприятия

Стратегические намерения предприятия обычно направлены на достижение устойчивого конкурентного преимущества Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент. — URL: http://www.aup.ru/books/m61/1 .htm. Но в современной экономике часты ситуации, когда бывает слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях покупателей, технологиях, позициях конкурентов и т. д. В этих условиях выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей предприятию своевременно воспользоваться появившейся позитивной возможностью.

В научной литературе можно встретить различные определения стратегической гибкости предприятия.

Впервые термин «стратегическая гибкость» употребил известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф, описывая его как принцип подготовки предприятия, который даёт возможность предприятию подготовиться к возможным неожиданным внутренним и внешним изменениям Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009. — С. 24.

По мнению Л. В. Глухих Л.В., стратегическая гибкость — «способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам» Глухих Л. В. Методология разработки и реализации конкурентной стратегии на современных промышленных предприятиях // Экономика и предпринимательство. — 2012. — № 4. — С. 199. В. Н Парахина считает, что стратегическая гибкость представляет «потенциальную возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой деятельности» Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для бакалавров. — М.: КноРус, 2012. — С. 149.

И.В. Эмануэль полагает, что в постоянно меняющейся обстановке, условиях внешней и внутренней среды предприятия, «стратегическая гибкость представляет собой конкурентное преимущество и позволяет предприятию быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этим резервами» Эмануэль И. В. Значение стратегической гибкости менеджмента корпорации при инновационном развитии для достижения конкурентных преимуществ // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). — 2010. — № 3. — С. 60.

С позиций современных задач и критериев оценки результатов деятельности гибкость предприятия рассматривает И. Ю. Эрфорт. По её мнению, гибкость предприятия — это «способность предприятия приспосабливаться к условиям внешней и внутренней среды, которая изменяется, для постоянного увеличения своей стоимости» Цит. по: Гершун A.M. Создание и реализация стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/sirs.html. По определению профессора Техасского университета Д. Кэллога, гибкое предприятие — это «экономически эффективная бизнес-единица, способная расти и развиваться в среде непредвиденных изменений, обеспечивая прибыльность, конкурентоспособность и постоянный рост добавленной стоимости» Цит. по: Большой экономический словарь. — URL: http://slovari.yandex.ru.

Более узко данное свойство рассматривается в работе Т. В. Божидарника, определяющего гибкость как «процесс целенаправленных изменений параметров и элементов предприятия как экономико-производственной системы в соответствии с изменениями спроса» Цит. по: Гершун A.M. Создание и реализация стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/sirs.html. Аналогичным образом гибкость предприятия рассматривается Ю. П. Коробецким и С. К. Рамазановым, акцентирующих внимание на особенностях проявления гибкости как динамической характеристики развития, что предполагает способность предприятия «увеличивать производительность, эффективность удовлетворения разнообразного спроса посредством улучшения производственного процесса и инноваций» Цит. по: Большой экономический словарь. — URL: http://slovari.yandex.ru. Также ёмкое определение встречается в работе П. Сенге: стратегическая гибкость предприятия — это «умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения» Сенге П. Стратегическая гибкость / П. Сенге и др. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — С. 83.

Несмотря на разнообразие подходов, практически все авторы подчеркивают необходимость использования данного свойства — стратегической гибкости предприятия — на основе интенсивных факторов развития. Управление инновациями на уровне предприятия — это определяющий признак всей системы стратегического управления, которому подчинены другие составляющие — это система финансирования, стратегического маркетинга, мотивация персонала, новации в информационном обеспечении (отличия стратегического управления от оперативного и концептуальная схема стратегического управления представлены соответственно в табл. 1.1 и на рис. 1.1 в приложении 1). В системе стратегического управления Система стратегического управления (ССУ) предприятиями — это система организационно-экономических взаимоотношений субъектов управления, определяющих содержание управленческих процессов от формирования стратегии развития до ее реализации, которая опирается на соответствующую систему обеспечения — информационную, стратегического мышления. См.: Яремчук Е. Н. Совершенствование системы стратегического управления корпорацией промышленности // Экономические науки. — 2011. — № 1. — С. 38. инновации должны быть не только глобальными — продуктовыми, технологическими, организационными, но и повседневными, управленческими. Всё это и придаёт стратегическую гибкость системе управления предприятием.

Стратегическая гибкость бывает внутренней и внешней: «Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем» Соколов В. Стратегия: предначертанность или гибкость? — URL: http://www.analytix.ru/docs/strategy/strat₃.htm.

Внутренняя стратегическая гибкость достигается маневрированием инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность фирмы, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать ее активы. И. Ансофф отмечал, что «внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переводиться из одной стратегической зоны в другую» Ансофф И. Указ. соч. — С. 99.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости компании в целом ни от одной стратегической зоны хозяйствования Стратегические зоны хозяйствования — сегмент окружения предприятия, на который оно имеет выход или планирует такой выход получить. См.: Савельева Н. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. — С. 138. (далее — СЗХ). Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного вида, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.

В.А. Василенко в своих работах утверждает, что «понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными» Цит. по: Косинова Н. Н. Концептуальные основы развития системы стратегического управления предприятием // Региональная экономика: теория и практика. — 2008. — № 6. — С. 50. Некоторые авторы отмечают, что внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу: «Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько снижается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования его в целом» Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: Проспект (ТК Велби), 2011. — С. 122.

Итак, осуществляя стратегический выбор, предприятия должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости предприятия. Поэтому, если предприятие хочет быть готовым к неожиданностям и снизить свою стратегическую уязвимость, оно должно использовать определенные принципы подготовки. Один из этих принципов — стратегическая гибкость, т. е. способность предприятия приспосабливаться к условиям внешней и внутренней среды и быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические решения при изменившихся внешних или внутренних условиях.

1.2 Факторы стратегической гибкости предприятия

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами, оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Как отмечают Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел «самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления» Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. — 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Изд-во «Питер», 2013. — С. 34. По их мнению, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как благо, обусловленное, в частности, тем, что повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя, а жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям Там же. — С. 35. Действительно, нередко возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий). Здесь руководителю важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий. Для таких ситуаций заранее создаются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприятий.

Деятельность на многочисленных товарных рынках или применение разнообразных технологий означает, что компания закрепляется в разных сферах бизнеса. Так, если намечается переключение спроса на новый товарный рынок или появление новой технологии, организации не приходится начинать с нуля (со всеми вытекающими отсюда рисками и затратами). Ей достаточно направить имеющиеся ресурсы на расширение одного из видов бизнес-деятельности.

Важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень ликвидности активов и инвестиций предприятия. Данный аспект рассмотрения гибкости предприятия приближен непосредственно к финансовой гибкости, о чем свидетельствует акцентирование внимания на одной из ее характеристик — финансовой ликвидности. «Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность: быстрое превращение всех ресурсов фирмы в деньги» Грачев А. В. Управление развитием гибкости предприятия. — URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/2012govrgp.htm. В этих целях предприятие может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким уровнем ликвидности, чтобы за счет возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить себе в случае непредвиденных рыночных изменений необходимую стратегическую гибкость Ман Д. Стратегическая гибкость инвестиционных решений: анализ реальных опционов // Экономические стратегии. — 2012. — № 2. — С. 62.

Так, инвестиции корпорации General Motors в Saturn приносили скромную прибыль. Но, если бы по решению ОПЕК или в случае обострения каких-либо политических рисков наступил бензиновый кризис, наличие этого подразделения обеспечило бы General Motors неплохие конкурентные возможности Гершун A.M. Создание и реализация стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/sirs.html.

Повышению степени стратегической гибкости способствуют инвестиции в недоиспользованные активы. В качестве очевидного примера можно привести поддержание ликвидности (как запас в $ 20 млрд у компании Toyota), чтобы в случае возникновения возможности или проблемы без промедления обеспечить необходимое финансирование. Наличие свободных ресурсов в сфере распределения, исследований и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фирмы к быстрому реагированию.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая изменения организационная культура. Такая культура начинается с умения распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде Сергушко С. В., Ведерникова Н. В. Организационная культура как фактор стратегического развития организации // Вестник Московского финансово-юридического университета. — 2012. — № 2. — С. 130. Для неё характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграждения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных стратегий и использованию возможностей, высокая степень лояльности сотрудников.

Стратегическая гибкость достигается при такой внутриорганизационной координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы могут быть легко переведены из одних СЗХ или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими резервами Луценко М. С. Механизм обеспечения гибкости производственных систем в условиях развития инновационной деятельности. Автореф. дисс. … к.э.н. — Воронеж, 2008. — С. 94.

Стратегическая гибкость предприятия зависит и от этапа его жизненного цикла. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать: 1 — формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 — развитие (интенсивный рост); 3 — стабилизация (зрелость); 4 — кризис (спад, старение, ликвидация). Характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий. Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям Кулакова И. С. Жизненные циклы предприятий и роль антикризисного управления // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 3. — С. 75.

На степень стратегической гибкости влияют и такие факторы, как:

— степень и вид диверсификации деятельности организации (связанная, конгломеративная, концентрическая, горизонтальная, вертикальная и т. д.),

— размер и организационно-структурная сложность компании,

— эффективность корпоративных информационно-коммуникационных связей и потоков,

— уровень компетентности менеджмента,

— технологические особенности бизнеса,

— степень капиталоемкости,

— и т. д.

Информация — это ключевой фактор обеспечения стратегической гибкости предприятия; подлежит организации таким образом, что полученные сведения о динамике внешней среды передаются лицам, непосредственно принимающим решения, например высшему менеджменту. При этом скорость движения информации выступает на первое место и становится признаком, определяющим преимущество фирмы. Недостаток информации ведет к неадекватным стратегическим решениям, эффект от которых проявляется в среднесрочном и долгосрочном периоде и, как правило, ведет к крупным, иногда фатальным просчетам Ермакова Н. С. Развитие информационной составляющей инфраструктурного обеспечения инновационного предпринимательства // Региональная экономика: теория и практика. — 2012. — № 12. — С. 26.

Для минимизации времени переключения с одной стратегической политики на другую необходимы учёт и целенаправленная работа с вышеуказанными факторами. Нужно стремиться, чтобы степень стратегической гибкости была максимально возможной, а стратегическое планирование, соответственно, — гибким и адаптивным. Вместе с тем, такое стремление привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов. Поэтому важно понимать, что гонка за стратегической гибкостью иногда ведет к недостаточно обоснованному упрощению организационной структуры, снижению рентабельности активов и прочим негативным моментам Быков С. Ю., Быков Ю. М. Методы повышения эффективности предприятий. Что выбрать? // Методы менеджмента качества. — 2010. — № 3. — С. 4.

С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимать решения следует осмотрительно. С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости. То есть стратегия требует «сочетания гибкости и обязательств» Соколов В. Стратегия: предначертанность или гибкость? — URL: http://www.analytix.ru/docs/strategy/strat₃.htm.

В случае, если стратегическое преимущество обеспечивается исключительно гибкостью, мобильностью и быстротой реакции, то стратегия прогнозирования заменяется стратегией реагирования. Однако более оптимально, чтобы эти два подхода сочетались в зависимости от сочетания рыночных ниш (рис. 1.2 в приложении 1).

Итак, факторы стратегической гибкости разнообразны. Стратегическая гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее, чем конкуренты. Стратегическая гибкость предприятия к будущим проблемам развития создается стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями его развития.

1.3 Оценка стратегической гибкости предприятия

Оценка стратегической гибкости набора СЗХ проводится методом целевой оценки. Методика оценки стратегической гибкости иллюстрируется табл. 1.2 (приложение 1). Возможные события перечисляются в первой графе таблицы. Это перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать воздействие на ход её дел. Многие фирмы приведут: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую «игру» вокруг рынка нефти; стагфляцию; энергетическую проблему; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д. Шатилова Е. В. Формирование стратегической гибкости предприятия // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. — 2012. — № 7−2. — С. 17. Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для неё и специфичные для её отрасли. Так, автомобильные компании укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка Городецкий Д. И. Эффективное управление инновационной активностью предприятий — важнейший фактор технологического обновления промышленного производства // Вестник РГГУ. — 2011. — № 4. — С. 153.

Далее производится оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Вероятность каждого события, указываемая во второй графе, оценивается от 0 до 1. Как показывает табл. 1.2, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Для каждой СЗХ определяются возможности и угрозы при наступлении того или иного из возможных событий. Эти возможности и угрозы оцениваются по 10-балльной шкале. Первый индекс при оценках возможностей и угроз (i) обозначает номер СЗХ, второй индекс (k) — номер возможного события. Сумма оценок возможностей (P_ik) и угроз (L_ik) для одного события по одной СЗХ не должны превышать 10 баллов.

Если при наступлении какого-то события новые возможности или угрозы для данной СЗХ могут принимать разные значение в зависимости от каких-то факторов, то в таблице проставляются средние значение оценок возможностей и угроз при всевозможных значениях таких влияющих факторов.

Если в первой графе перечисляются все возможные события (в т.ч. нормальное функционирование без неожиданностей), т. е. ?p_i = 1, а влияние событий выражается не в баллах, а непосредственно в сумме ожидаемых прибылей или убытков при наступлении тех или иных событий, то оценка стратегической гибкости по каждой СЗХ численно равна среднему риску работы в этой СЗХ с обратным знаком (риск считается положительным в случае преобладающей вероятности убытков, а оценка гибкости E — при преобладающей вероятности прибыли). Значит, оценка стратегической гибкости здесь равна среднему риску деятельности при данном наборе СЗХ, взятому с обратным знаком.

Далее осуществляется установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Этот показатель может быть выражен несколькими способами. Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Иной способ выработать ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае неожиданности. Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце табл. 1.2).

Оценка стратегической гибкости позволяет выбрать для предприятия оптимальный набор СЗХ. Например, в случае повышения курса рубля к доллару торговля, основанная на импорте, становится более прибыльной, а основанная на экспорте — менее прибыльной; при падении курса — наоборот. Финансовое состояние предприятия, которое в одной СЗХ работает на экспорт, а в другой — на импорт в эквивалентных объемах, от курса рубля не зависит. Полностью скомпенсировать угрозы новыми возможностями, как правило, не удается, однако существенно ослабить угрозы соответствующим набором СЗХ возможно в значительной степени.

Наконец, важной оценкой совокупности СЗХ, выбранных для данного предприятия, является их синергизм — взаимная поддержка различных СЗХ. Проявлением синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или иных служб для производства разных товаров для разных потребительских сегментов, что приведет к снижению издержек и усилению внутреннего конкурентного преимущества предприятия. Чем больше общих элементов в различных применяемых технологиях, тем больше хотя бы на определенных, наиболее загруженных участках производства проявляется эффект масштаба, приводящий к снижению себестоимости.

Ещё один (более простой и быстрый) способ оценки уровня стратегической гибкости (или, наоборот, уязвимости) — определение степени концентрации продаж и прибыли предприятия по всем видам деятельности с нарастающим итогом (см. табл. 1.3 в приложении 1). При использовании этого способа методика оценки стратегической гибкости осуществляется по такому алгоритму Глаголев С. Н. Организационно-экономический механизм адаптации промышленных предприятий на современном этапе // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 23. — С. 33. Прежде всего, высшее руководство устанавливает оценочный показатель (таким показателем может быть либо объем поступлений от продаж, либо объем прибыли) и определяет по нему контрольные цифры в соответствии с градацией установленной в табл. 1.3. Структура контрольных цифр в данном случае ассоциируется с желательной стратегической гибкостью данного предприятия.

Главным видом деятельности является тот, который приносит основной доход (прибыль) и/или определен как миссия предприятия. Все остальные виды деятельности ранжируются по убыванию оценочного показателя, и затем последовательно высчитывается вклад главного бизнеса, совокупный вклад первых трех, совокупный вклад первых четырех и т. д. Фактическое распределение оценочного показателя сравнивается с контрольными цифрами, и чем они ближе, тем выше оценка в баллах (например, по 10-ти балльной шкале). Превышение фактического показателя контрольной величины снижает оценку в баллах вплоть до нуля (при необходимости можно установить шкалу распределения). Средняя оценка выводится, как среднеарифметическая по результатам частных оценок в последней строке табл. 1.3.

О.А. Орел рассматривает гибкость предприятия как быстрое реагирование на изменения, и обеспечение таким образом последующего развития Орел О. А. Логистика как фактор стратегического развития предприятия // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2010. — № 2. — С. 38. Этим автором предлагается в качестве оценочных показателей для характеристики степени гибкости и возможности гибкого развития с учетом способности к изменению использовать коэффициент, позволяющий сделать вывод об уровне гибкого развития: ФП = ОКП + КСЛ — КСПСС, где: ФП — финансовая прочность; ОКП — общий коэффициент покрытия; КСЛ — коэффициент срочной ликвидности; КСПСС — коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств. Достаточный уровень финансовой прочности создает условия для предприятия в области финансовой стабильности, эффективности производства и возможности для обновления. О. А. Орел предлагает дифференцировать уровень гибкости предприятия в зависимости от степени финансовой прочности по шкале, представленной на табл. 1.4 в приложении 1. Применение этой методики оценки гибкости предприятия облегчается использованием предложенной О. А. Орел модели гибкого развития (рис. 1.3, приложение 1). Это позволяет сделать оценку степени гибкости предприятия одним из элементов реализации стратегических планов деятельности предприятия и их корректировки в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры.

Итак, стратегическая гибкость предприятия характеризуется средним превышением возможностей над угрозами при наступлении различных событий. Оценка её позволяет выбрать для предприятия такой набор СЗХ, при котором отрицательные последствия какого-либо события для одной СЗХ компенсируются положительными последствиями для другой СЗХ. Рассмотренный алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости предприятия.

Глава 2. Стратегическая гибкость предприятия ООО «Ансей ВМК»

2.1 Характеристика ООО «Ансей ВМК», анализ его стратегии

ООО «АНСЕЙ ВМК» создано в 1999 г. как коммерческая фирма, основным видом деятельности которой было обеспечение мясным сырьем колбасных производств Поволжского региона. В начале 2000 г. руководство фирмы приняло решение о расширении сферы деятельности и с октября 2000 г. ООО «АНСЕЙ ВМК» начал свою работу как мясоперерабатывающее предприятие, выпуская основную часть своей продукции под торговой маркой «Добрый колбасник». Начало производственной деятельности ООО «АНСЕЙ ВМК» совпало с периодом реструктуризации Волгоградского мясокомбината (ОАО «ВМК», основного производителя и поставщика мясной продукции на Волгоградский рынок), необходимость которой была вызвана новыми условиями работы в производственном и коммерческом отношении. Такая ситуация предопределила слияние интересов ОАО «ВМК» и ООО «АНСЕЙ ВМК». В результате коренных изменений образовавшуюся нишу на Волгоградском «колбасном» рынке заняло молодое мясоперерабатывающее предприятие ООО «АНСЕЙ ВМК».

Адрес: 400 078, г. Волгоград, улица Жукова, д. 181 Данные о деятельности ООО «АНСЕЙ ВМК» приводятся в соответствии с информацией, представленной на сайте компании по адрусу: VolgogradOnlain.ru›-ooo-ansey-vmk.html.

Современные методы производства с применением высокой доли машинного труда позволяют получить продукты гарантированного качества, что постоянно отмечается дипломами конкурса «100 лучших товаров России». Сочетание знаний специалистов самой высокой профессиональной подготовки, лучшего сырья и современного оборудования ведущих европейских фирм — залог постоянно растущего спроса на продукцию ООО «АНСЕЙ ВМК». По желанию клиентов заказанная продукция доставляется в любую точку города, области и других регионов.

ООО «АНСЕЙ ВМК» сегодня — энергично развивающееся производство, использующее современные технологии и оснащенное передовым оборудованием для убоя скота и переработки мяса и мясопродуктов. Дважды, в 2005 и 2011 гг. компания становилась победителем областного конкурса на лучшую организацию закупок сырья в номинации «Лучший заготовитель мяса». Выпускаемая продукция вырабатывается, в основном, из местного сырья. В целях обеспечения стабильного высокого качества все сырье и готовую продукцию подвергают постоянному контролю компетентных служб.

ООО «Ансей ВМК» состоит в партнерстве с предприятием ООО Пирград и ИП Нелепов, которые и составляют группу компаний «Добрый Колбасник».

На данный момент в портфеле компании находятся три крупных брэнда. Это колбасные изделия под маркой «Добрый Колбасник», мясные полуфабрикаты и охлажденное мясо «Царицынская трапеза» и рыбная продукция «ЕвропаВкус». Набирает объемы продаж отдел аутсорсинга. Компания размещает заказы на производство отдельных видов продукции под своими брендами и доля этой продукции достигает 20% от общего объема. стратегический гибкость конкурентный дифференциация Миссия ООО «Ансей ВМК» заключается в удовлетворении потребностей населения города Волгограда и области в мясной продукции, а также в организации новых рабочих мест и создании благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании. Цели компании: получение прибыли; увеличение доли рынка; увеличение роста объема продаж; завоевание новых рынков сбыта; освоение производства новых товаров.

Структура управления в компании функциональная. При функциональном делении организации на части, специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов, экономится время. Согласно штатному расписанию, на предприятии работают двести двадцать девять человек, т. е. предприятие относится к средним. Для увеличения эффективности работы персонала разработана система стимулирования.

Стратегия компании направлена на развитие продаж в гипермаркетах и сетевых магазинах, как федеральных, так и местных. «Добрый колбасник» входит в тройку самых узнаваемых потребителями брендов в Волгоградском регионе. Совокупная доля рынка компании «Ансей ВМК» в городе составляет около 20% (в соответствующем сегменте). В сетевых магазинах города и области доля продукции в зависимости от конкретной марки и сети колеблется от 18 до 50%. Сегодня компания вышла на продажи в более чем 1 000 т./мес. Суммарные продажи продукции за 2012 г. составили более 12 000 т.

Предприятие ООО «Ансей ВМК» имеет нормальную финансовую устойчивость.

Идея позиционирования: только широкий ассортимент колбас позволяет выбрать изделие на любой вкус. Ценовое позиционирование: От премиум до ниже-среднего. Ассортимент: Свыше 250 наименований колбасных изделий.

Планы компании: Выполнение и превышение планов продаж согласно стратегии на 2013 г. (выход на продажи в 1100—1200 т./мес.; увеличение доли рынка до 30% в Волгоградском регионе); занятие однозначно лидирующего положения относительно конкурентов в сегменте колбасных изделий; освоение новых регионов и каналов сбыта.

Рынок колбасных изделий является очень динамичным. Для него характерен более высокий уровень конкуренции, чем для других продовольственных рынков. В Волгоградской области колбасу и копчености производят несколько сотен предприятий. Объем производства предприятия средней величины — 100−300 т./мес. Среди колбасных цехов, малых предприятий и частных коптилен тоже есть как мелкие, так и крупные производители, изготовляющие от 200 до 800 т./мес. Однако, в зависимости от сезона и наличия сырья на рынке, объемы производства конкретного завода могут изменяться в несколько раз.

В Волгоградской области работают не менее 100 разнокалиберных оптовых фирм, зарабатывающих на торговле колбасой. Для многих из них выручка от продаж колбасы не превышает 10% общего товарооборота. Специализирующихся же исключительно на мясопродукции оптовиков можно пересчитать по пальцам.

Основных конкурентов ООО «Ансей ВМК» можно квалифицировать следующим образом:

— на местном рынке: Городищенский цех, Красноармейский мясокомбинат, ООО «Саша», Волжский пищекомбинат, Волжский мясокомбинат, Камышинский мясокомбинат, Борисоглебский мясокомбинат, Краснодарский мясокомбинат, московские производители.

— на региональных рынках: производители из городов Саратов, Ставрополь, Армавир, Пятигорск.

Ассортимент предлагаемых колбасных изделий практически у всех конкурентов одинаков. Емкость рынков г. Волгограда и г. Волжского по потреблению колбасных изделий 100−120 т./день. Доля дневной реализации ООО «Ансей ВМК» 20 т./день, что составляет от 17% до 20% всего рынка.

Сравнивая цены предприятия и конкурентов по аналогичным позициям, и производя анализ ценовых расхождений, было определено, что себестоимость продукции, транспортно-накладные расходы одинаковы, рентабельность составляет в среднем 15−20%, а основная политика — держать уровень цен немного ниже (порою даже на несколько рублей), чем у конкурентов, но повышать, когда повышают они.

Преимущество ООО «Ансей ВМК» перед конкурентами в том, что у предприятия имеется современное дорогостоящее оборудование, приобретение которого для остальных довольно проблематично. Квалификация специалистов высока, обучение специалистов идет непрерывно. Технологии производства уникальны и постоянно модернизируются. ООО «Ансей ВМК» является партнером Мясного Союза России, поэтому принимает участие в семинарах и выставках, организуемых им. Сырье в ООО «Ансей ВМК» закупается у населения (говядина, свинина), на оптовом рынке (шпик, мясо птицы, свиной тримминг).

Преимуществом ООО «Ансей ВМК» перед конкурентами является возможность получения скидки за большие объёмы закупок. Кроме того, последнее направление в области работы с рынком сырья — непосредственная закупка в Москве (шпик, мясо птицы и т. д.), здесь существует значительная экономия, порядка 3−4 руб. на 1 кг. Оплата покупателей за колбасные изделия производится с отсрочкой платежей на неделю, скидки предоставляются при объёме закупок от 150 кг. и выше. Оплата за сырьё и материалы производится после получения, отсрочка платежей до 1 месяца.

В результате анализа деятельности ООО «Ансей-ВМК» были выявлены его сильные и слабые стороны:

Сильные стороны: 1. Качество поддерживается на достаточно высоком уровне. 2. Наличие продукции для разных слоев населения. 3. Адекватные финансовые ресурсы. 4. Высокая квалификация. 5. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны: 1. Относительно высокие цены. 2. Непродуманная организационная структура коммерческой службы. 3. Ниже среднего маркетинговые способности. 4. Отсутствие отдела маркетинга на предприятия. 5. Нет ясных стратегических направлений. 6. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами. 7. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности. 8. Зависимость от поставщиков сырья.

Для оценки рынка и ознакомления с покупательским предпочтением, специалистами коммерческой службы ООО «Ансей ВМК» было проведено исследование рынка мясопродуктов. Было опрошено 200 000 респондентов, это 20% от всего населения города Волгограда. Результаты исследования показали, что покупательские предпочтения распределились следующим образом: ООО «Ансей-ВМК» — 20%; Городищенский колбасный завод — 25%; Ермолинский мясокомбинат — 20%; Камышинский колбасный завод — 23,7%; ОАО Борисоглебский мясокомбинат — 12,5%; Московский мясоперерабатывающий завод — 7%; ОАО Черкизовский мясокомбинат — 11,8%; ОАО «Мясокомбинат Сочинский» — 15%; ЗАО Микояновский мясокомбинат — 8,4%; прочие или не имеет значения — 5,4%. Таким образом, наиболее предпочитаемой продукцией для потребителей Волгоградской области является мясопродукты Городищенского, Камышинского колбасного завода и ООО «Ансей-ВМК».

В настоящее время ООО «Ансей-ВМК» использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки: огромный ассортимент продукции; увеличение прибыли которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями; фирма имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании покупателей за счет интенсивного применения стимулирования сбыта: регулярные розыгрыши призов по кассовым чекам.

Можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации:

1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.

2. Чрезмерная дифференциация некоторых продуктов, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.

3. Предприятия-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.

4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок (т.к. ООО «Ансей-ВМК» осуществляет только продажу мясной продукции, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха ООО «Ансей-ВМК», могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с его поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия ООО «Ансей-ВМК» (стратегия дифференциации) уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что предприятия уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги.

2.2 Выбор конкурентной стратегии и оценка стратегической гибкости ООО «Ансей-ВМК»

Процесс формирования иерархии конкурентной стратегий ООО «Ансей-ВМК» предлагается проводить «сверху вниз». При этом инициаторами формирования стратегии будут менеджеры высшего звена данного предприятия. Они уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения предприятия формулировать собственные стратегии как средства реализации общей конкурентной.

Разработанная иерархическая модель стратегических решений ООО «Ансей-ВМК» представлена на рис. 2.1 в приложении 2. Для каждой стратегической бизнес-единицы определена деловая стратегия. Для осуществления закупок мясного сырья выбираем стратегию «Лидерство по издержкам» или иначе «Конкурентное преимущество на основе низких издержек». Лидерство по издержкам — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности услуг и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Предпосылки выбора стратегии: источники дешевого сырья, рациональное использование сырья, низкие трансакционные издержки.

Для основного производства мясных изделий выбираем стратегию «Товарной дифференциации». Товарная дифференциация — это обособление мясной продукции на рынке, означающее способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукции для покупателя с точки зрения её особых характеристик.

Уровень функциональных стратегий по каждой стратегической бизнес-единице представлен семью стратегиями: производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой, организационной, НИОКР, экологической.

Далее разработан механизм адаптации параметров конкурентной стратегий ООО «Ансей-ВМК», обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ. Механизм адаптации отражает: взаимосвязь всех условий хозяйственной деятельности во внутренней среде и их участие в процессах развития стратегий создания конкурентных преимуществ; взаимосвязь стратегий создания конкурентных преимуществ с факторами внешней среды; взаимосвязь условий, инструментов и процессов, способных повлиять на реализацию стратегии создания конкурентных преимуществ развития; взаимосвязь индикаторов и методов корректировки стратегии развития, в случае неэффективного взаимодействия (рис. 2.2, приложение 2).

В рамках предложенного механизма адаптации выполняется оценка стратегической гибкости ООО «Ансей-ВМК». В табл. 2.1 (приложение 2) дана соответствующая оценка ООО «Ансей-ВМК» во временном периоде до 5 лет. Для этого были приняты к сведению стратегические направления развития ООО «Ансей-ВМК». Для оценки создана экспертная группа в составе 5 человек. В неё вошли ведущие специалисты предприятия, а также внешние эксперты, обладающие соответствующими знаниями и опытом.

Согласно табл. 2.1, стратегическая гибкость ООО «Ансей-ВМК» оценена суммами отрицательных (-7,76 баллов) и положительных воздействий (15,64 баллов) по всему перечню неожиданностей. Сравнивая положительные и отрицательные воздействия, можно сделать вывод, что во временном отрезке от 0 до 5 лет ООО «Ансей-ВМК» является стратегически гибким предприятием. Из табл. 2.1 видно, что стратегические задачи, последствия которых оцениваются в +(-)3 балла или менее по 10-балльной шкале, отнесем к категории несущественных и исключим из дальнейшего рассмотрения. К категории существенных отнесен перечень ключевых стратегических задач, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень может корректироваться по ходу реализации стратегии.

Итак, выше сформирован механизм адаптации параметров конкурентной стратегий предприятия ООО «Ансей-ВМК», обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ, к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. В рамках механизма адаптации выполнена оценка стратегической гибкости предприятия при вероятных воздействиях внешней и внутренней среды.

Заключение

В условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики, а также постоянно развивающейся информационной среды перед российскими предприятиями встает проблема гибкого реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. Формируются условия функционирования предприятия, требующие от него высокой гибкости и адаптивности. Поэтому одним из принципов работы в нестабильных условиях является достижение стратегической гибкости.

Стратегическая гибкость — это характеристика организации, проявляющаяся в возможности максимально адекватно, оперативно и с наименьшими затратами реагировать на релевантные стратегические изменения как во внешней среде, так и внутри самой организации.

Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость. Внутренняя гибкость — обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую. Достигается путем внутрифирменной координации. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т. д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании. Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Стратегическая гибкость обеспечивается: повышением уровня управляемости предприятием, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений; гибкостью структуры системы, осуществляющей данный процесс; информативностью процесса, обеспечивающей полноту и своевременность поступления информации; восприимчивостью процесса к воздействиям со стороны субъекта управления; оперативностью процесса, обеспечивающей своевременность изменений; формирование многовариантных структур реализации процесса; интервальностью значений длительности процесса и его отдельных стадий.

Задача выяснения способности предприятия реагировать на изменения определяется как анализ стратегической гибкости. Он предполагает осуществление последовательности действий: 1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними. 2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью. 3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды. 4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.