Совершенствование стратегического развития предприятий в условиях вертикальной интеграции: На примере нефтяной промышленности

Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

Однако отставание теоретических и методологических разработок ряда основополагающих проблем негативно влияет на поступательное движение и развитие общественных социально-экономических отношений.

В условиях спада производства, который сложился в настоящее время у нас в России, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов.

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения этой проблемы возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к концу 1997 г. появился практический реальный опыт.

Минувший год стал переломным для России и для нефтяных компаний. Это был год завершения экономического кризиса и начала экономического подъема. Впервые после длительного падения увеличилась добыча нефти. В большинстве компаний определился новый частный собственник. Нефтяные компании утвердились на фондовом рынке. Некоторые из них получили признание на мировом рынке. Большинство нефтяных компаний определилось с рыночной реструктуризацией и международными аудиторами. Резко сократилась задолженность нефтяного комплекса федеральному бюджету. В целом нефтяной комплекс страны в основном реорганизован и практически готов к началу экономического роста.

В связи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в условиях новой конкурентной среды, его эффективности, непротиворечивости социальным и экологическим критериям. Мировой опыт подсказывает, что такой комплексный подход возможен только в рамках и на путях концепции устойчивого развития.

Требования и принципы устойчивого развития крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний стали сейчас актуальными для большинства стран мирового сообщества.

Экономическая реформа в России вступает в свою решающую фазу, закладываются основы рыночных отношений и механизмов их реализации, происходит формирование оргструктур крупных корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможен переход к цивилизованным формам рыночных отношений и интегрирование экономики России в мировую макроэкономическую структуру.

От того, как реально протекает процесс системного преобразования крупных промышленных предприятий и научно-производственных комплексов, в решающей мере зависит перспектива стабилизации экономики и становления конкурентоспособного промышленного сектора России.

Преобразование российских предприятий сопровождается возникновением мощных вертикально-интегрированных структур. Создание корпораций требует глубоких научных разработок проблем формирования механизма управления.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы зависит от совершенствования потенциала входящих в его структуру предприятий.

Особую актуальность приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования единого комплекса по всей технологической цепочке.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по разведке и добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии издержек производства и на базе внедрения новых технологий. На основе изучения опыта функционирования нефтяных компаний в России выделен целый ряд проблем, которые не полностью проработаны.

Проблемой формирования корпораций занимаются такие видные ученые, как Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, Ф. М. Русинов, А. Д. Шеремет, Ю. П. Васильев, О. С. Виханский, Д. М. Гвишиани, И. М. Герчикова, А. П. Градов, В. Ш. Рапопорт, В. А. Ириков, С. В. Леонтьев и другие. Существенный вклад в развитие крупных корпораций в нефтяной промышленности внесли ученые: В. Ю. Алекперов, А. Ф. Андреев, Н. В. Гришина, Н. Х. Атаян, В. А. Колосков,.

Л.П. Лобанская, С. Г. Лопатина, М. В. Маккавеев, Н. И. Рязанова, Е. С. Сыромятников.

Проблемы развития нефтегазодобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий и корпораций освещаются в специализированных отраслевых журналах: «Нефть и капитал», «Нефть, газ и бизнес», «Нефть России» и другие.

Однако почти нет научных работ, рассматривающих проблемы повышения конкурентоспособности, границ самостоятельности и развития предприятий, входящих в вертикально-интегрированные нефтяные компании. Данная проблема и явилась предметом исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических основ и методических положений, рекомендаций по повышению эффективности функционирования и развития предприятий, вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе выявления и научного обоснования факторов и особенностей развития корпоративных отношений в новых условиях хозяйствования.

Задачи исследования. Для реализации целей, поставленных в диссертационной работе, потребовалось решить следующие задачи:

1. Выявить и обосновать существующие тенденции и особенности формирования и развития корпоративных отношений в экономике России.

2. Провести анализ факторов, влияющих на формирование и развитие предприятий в условиях вертикальной интеграции в нефтяной промышленности.

3. Установить характер изменений и выявить проблемы, тормозящие развитие предприятий в условиях вертикальной интеграции.

4. Разработать технологическую модель алгоритма стратегической ориентации и концептуальные направления стратегического развития предприятий, работающих в условиях вертикальной интеграции.

5. Разработать службу маркетинга ОАО «Самаранефтегаз» в условиях расширения самостоятельности в системе вертикально-интегрированной нефтяной компании.

6. Усовершенствовать механизм управления с позиций укрепления маркетинговой и финансовой деятельности компании на предприятиях ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ».

7. Разработать программу и технологию проведения реструктуризации ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ».

8. Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности персонала и развитию предприятий в условиях вертикальной интеграции.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились проблемы развития предприятий, работающих в условиях вертикальной интеграции. Недостаточное развитие некоторых функций, искусственное ограничение прав нижестоящих звеньев в целях создания более выгодных условий для головной компании вызвало тем самым кризисные процессы на более низких уровнях, и отдельно расположенных предприятиях.

Объектом исследования явилась вертикально-интегрированная корпорация НК «ЮКОС» и ее структурные звенья: предприятия ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский Нефтеперерабатывающий завод», их оргструктуры и механизм управления.

Основными подходами и методами исследований явились: диалектический подход, методы ситуационного и системного анализа, методы корреляционного и регрессионного анализа, методы экономико-статистического анализа и синтеза, методы инновационного и эвристического анализа, имитационного и вербально-графического моделирования новых концепций организационно-управленческих отношений, которые составили комплексный подход к формированию и повышению конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях вертикальной интеграции.

Методологическая и информационная база исследования. Методологическую базу составили фундаментальные научные труды российских и зарубежных авторов в области организации и управления корпоративными структурами, законодательство РФ, нормативные и правовые акты, международные правовые и отраслевые документы.

Теоретическую базу диссертации составили научные работы и статьи, производственно-финансовая деятельность автора в системе НК «ЮКОС»: на предприятии ЗАО «Новокуйбышевский НПЗ».

Информационную базу исследований составили данные федерального и территориальных органов госстатистики, а также отчетные и прогнозируемые показатели деятельности вертикально-интегрированной корпорации НК «ЮКОС» и его структурных звеньев: ОАО «Самаранефтегаз», ОАО.

Новокуйбышевский Нефтеперерабатывающий завод" и других предприятий отрасли.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в:

• обосновании теоретических положений формирования корпоративных отношений в экономике России на основе проведенного анализа и впервые систематизированных тенденций и факторов образования вертикально-интегрированных корпораций на примере анализа деятельности НК «ЮКОС» и предприятий ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ»;

• выявлении и исследовании особенностей взаимодействия и зависимостей структурных предприятий, входящих в состав вертикально-интегрированной корпорации;

• анализе вопросов централизации и децентрализации функционального механизма управления по уровням корпорации;

• выявлении закономерностей, тенденций и принципов формирования корпоративных отношений между субъектами корпорации;

• систематизировании факторов, влияющих на конкурентоспособность и эффективность деятельности отдельных предприятий и многоуровневого аппарата корпорации;

• разработке методических положений, информационно-технологических моделей и алгоритмов развития финансово-экономических, маркетинговых функций и программы реструктуризации предприятий нефтяной компании в целях повышения эффективности ее деятельности.

Объем и структура диссертации. В работе 209 страниц текста, 17 таблиц, 15 рисунков и графиков. Она имеет следующую структуру, обусловленную целью и задачами исследования.

Первая глава посвящена анализу проблем развития корпоративного сектора в экономике России, тенденций и принципов формирования корпоративных отношений. Определены формы организации корпоративных структур, выявлены их особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрены преимущества деятельности вертикально-интегрированных структур.

Проведен анализ зарубежного опыта развития корпораций в нефтяной промышленности. Выявлены и исследованы проблемы развития предприятий в новых условиях хозяйствования (на примере ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ» НК «ЮКОС»).

Вторая глава посвящена формированию конкурентоспособного механизма управления предприятиями вертикально-интегрированной корпорации. Выявлены и систематизированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятий вертикально-интегрированной нефтяной компании.

Рассмотрены вопросы разработки стратегий развития и формирования финансово-экономического механизма деятельности предприятий в условиях вертикальной интеграции.

Третья глава посвящена разработке путей повышения конкурентоспособности предприятий корпорации. Рассмотрены и предложены методические положения и программа реструктуризации, вопросы совершенствования структуры управления, стратегий развития и потенциала предприятий ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ» вертикально-интегрированной корпорации НК «ЮКОС».

В заключении содержатся выводы и основные рекомендации исследования.

Таким образом, главное направление реструктуризации — формирование конкурентоспособных структур управления, обеспечивающих развитие предприятий, работающих в условиях вертикальной интеграции, на основе реального повышения роли человека, финансовых, научно-технических и технологических факторов в производстве и управлении.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак — деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную промышленность к созданию вертикально интегрированных структур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком.

В 1997 г. добыча нефти по ОАО «Самаранефтегаз» составила 8 млн. 160 тыс. т., а в 1998 г. всего 7 млн. 238 тыс. т. Существенная часть фонда скважин нерентабельна. Речь идет о 15−20% от всех действующих сегодня скважин. Следствием нерентабельности стала слишком высокая себестоимость добычи. Именно поэтому сегодня с новой силой заговорили о том, чтобы привести численность работающих в соответствие с реальными объемами производства, о реорганизации производств и необходимости освободиться от убыточных предприятий и месторождений. Сделать это можно несколькими способами, в том числе за счет консервации, которая требует немало средств, хотя их ни у кого сегодня нет. Можно предполагать, что в процессе реорганизации и выделения подразделений АО выживут далеко не все.

На Новокуйбышевском нефтеперерабатывающем заводе дела обстоят немного лучше. Конечно, понятно, что сейчас в стране кризис, но нам надо научиться работать и жить в новых условиях.

Таким образом, главное сейчас — это ускорить процесс совершенствования структур управления на предприятиях, усилить их стратегическую ориентацию, информационную обеспеченность и адаптированность к рыночным отношениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, в результате проведенного исследования:

1. Выявлены основные тенденции и особенности формирования корпоративных отношений в России.

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожалуй, самая интегрированная в мире система управления нефтегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологической цепочки принадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы — от скважины до бензоколонки. Однако это была не экономическая интеграция, основанная на интересе равноправных партнеров, а административно-командная, основанная на неэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и перехода к нему такая система не могла сохраняться, ибо противоречила логике реформ. Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно болезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях. Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ, но и на экономической территории всего СНГ.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

2. Проведен анализ и систематизация факторов, влияющих на формирование и развитие предприятий в условиях вертикальной интеграции в нефтяной промышленности.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные факторы. см. Рис. 6].

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития отдельных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.

Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с «мертвой» точки развитие предприятий.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.

На наш взгляд, это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).

3. Установлен характер изменений и выявлены основные проблемы, тормозящие развитие предприятий, работающих в условиях вертикальной интеграции.

Проведенное исследование показало, что с образованием вертикально-интегрированных корпораций возникают сложные проблемы, препятствующие развитию предприятий, входящих в их структуру.

Ситуация тем более усугубляется тем, что практически предприятия НК «ЮКОС» — ОАО «Самаранефтегаз», ОАО «Новокуйбышевский НПЗ» и другие — были созданы при административно-командной системе управления и совершенно не приспособлены к жизнедеятельности и тем более к развитию в новых рыночных отношениях. Чтобы выжить, необходимо провести серьезную реструктуризацию этих предприятий, работающих сегодня в условиях вертикальной интеграции, нужна адаптация их к рыночным отношениям.

Анализ показал, что на этих предприятиях совершенно отсутствуют функции, определяющие их стратегическую ориентацию в окружающей рыночной среде.

Отсутствуют важнейшие для развития функции маркетинга. Маркетингэто не только сбыт продукции, как считают многие! Маркетинговые исследования дают информацию для функционирования и развития предприятия, ориентируют на современные требования окружающей социально-экономической среды. Маркетинговые исследования ориентируют предприятия на новые технологии, новые методы добычи нефти и увеличение отдачи пластов, на научно-технические достижения, инновационные преобразования, рациональное использование финансовых и сырьевых ресурсов, своевременное и эффективное материально-техническое обеспечение.

Это стратегическая ориентация предприятия на мировой рынок, на необходимый уровень организационной культуры, социальную ответственность и цивилизованность деловых отношений. Маркетинг позволяет своевременно выявить признаки критических процессов и разработать систему экономической безопасности предприятия, обеспечить условия для выживания и развития.

С расширением производственно-хозяйственной самостоятельности ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ», предоставленной в настоящее время НК «ЮКОС», возникает острая необходимость создания полноценной службы маркетинга на предприятиях, работающих в условиях вертикальной интеграции, что и определило направленность диссертационного исследования.

Аналогичной проблемой явилось недостаточное функциональное развитие финансово-экономического блока на предприятиях. Эта проблема тщательно исследовалась, и в результате были разработаны рекомендации по усилению финансовой службы. Во главе финансовой службы должен стоять финансовый менеджер — специалист, который разбирается в аспектах организации движения капитала, валюты и ценных бумаг на современном фондовом рынке, в дивидендной политике, владеет методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности, умеет разрабатывать финансовую стратегию развития предприятия.

На основе проведенного анализа и выявленных проблем, на наш взгляд, возникла острая необходимость разработать, исходя из системного подхода, технологическую модель стратегической ориентации предприятия (см. рис. 15), работающего в условиях вертикальной интеграции, что дает нам возможность синтезировать ряд вопросов в единую систему, обеспечивающую решение ряда вопросов по адаптации и формирования новых функций, недостающих сегодня для нормальной производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

На наш взгляд, целесообразно также применить для развития предприятия предлагаемую нами технологическую схему реструктуризации (см. рис.11), которую начал внедрять Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод. Руководство нефтяной компании «ЮКОС» попыталось реализовать проект реструктуризации на этом заводе. В настоящее время из состава завода идет выделение сервисных подразделений, с предоставлением им полной самостоятельности. Уже создано 14 новых предприятий.

Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволит снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды. Но это всего лишь начальный этап .

В работе автор обосновала необходимость укрепления финансового механизма управления, развития маркетинга на предприятиях, необходимость проведения реструктуризации и установления более четких правовых и финансово-экономических отношений между субъектами нефтяной компании «ЮКОС».

Практическая значимость заключается в разработке методических рекомендаций по совершенствованию функционального механизма конкретных предприятий крупной корпорации НК «ЮКОС»: ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский Нефтеперерабатывающий завод».

4. Проведенные исследования и полученные рекомендации повышают эффективность практической деятельности предприятий, их конкурентоспособность на основе более четкой стратегической ориентации в системе рыночных отношений. Большое практическое значение, на наш взгляд, имеет внедрение предлагаемой нами технологической модели стратегической ориентации корпорации и отдельных предприятий.

Представленная автором концепция позволяет осуществить:

• повышение конкурентоспособности потенциала НК «ЮКОС» и ее звеньев;

• рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций на предприятиях, работающих в условиях вертикальной интеграции;

• обеспечение более эффективной адаптации предприятий к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды;

• реализацию предложенной программы реструктуризации НК «ЮКОС» и ее структурных предприятий.

Основные рекомендации по поводу реструктуризации предприятия следующие. Во-первых, нужно создать управляющую команду, отвечающую современным требованиям, которая обращала бы серьезное внимание на факторы повышения и обеспечения конкурентоспособности предприятий (см. рис. 6).

Во-вторых, нужно также уделить особое внимание на цели реструктуризации. Одно из главных направлений реструктуризации для НК «НПЗ» — это сокращение издержек на переработку нефти. Для этого нужно сократить энергозатраты путем максимального использования собственных энергоисточников и нужно полностью отказаться от использования покупных энергоресурсов.

В-третьих, необходимо перестроить маркетинговую службу. На наш взгляд, следует создать следующую структуру службы маркетинга (см. рис. 14). Сегодня практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга, поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее необходимые выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. А в нынешних тяжелых условиях, как это ни странно, главная служба — это служба сбыта и маркетинга.

Маркетинговые исследования дают информацию для нормального функционирования и развития предприятия. Это ориентация на рациональное использование финансовых ресурсов, на мировой рынок, на повышение конкурентоспособности своего потенциала, на успешное выживание и развитие предприятия.

Маркетинг позволяет своевременно выявить признаки кризисных процессов и разработать экономическую стратегию предприятия.

В-четвертых, одно из перспективных направлений реструктуризацииулучшение ассортимента продукции. Сегодня спрос на рынке резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Поэтому следующим этапом реструктуризации на НК «НПЗ» должна стать программа модернизации каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута, потому как объем выпуска высокооктановых бензинов уже увеличен на 30%, благодаря проведению реконструкции мощностей каталитического реформинга.

В-пятых, во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как ОАО «Самаранефтегаз» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ», нужно поставить таких специалистов, которые прекрасно разбираются в организации движения финансов, в формировании стратегического бюджета, владеют методами обеспечения консолидированного баланса, умеют разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

И еще я хочу сказать про переподготовку управленческого персонала. Пусть на это будут затрачены средства, но я считаю, что впоследствии эти затраты окупятся. Основной принцип обучения — так называемое опережающее обучение, ориентированное на решение предстоящих целей. Основные методы и приемы обучения — круглые столы, совещания, дискуссии, тренинги, тестирование, целевая подготовка молодых специалистов (5 лет) в области управления, финансов, экономики и инноваций.

Из последнего нефтяного кризиса ОАО «НК ЮКОС» получило урок, из которого вынесло «российскому предприятию нельзя ориентироваться только на экспорт нефти» .

В связи с этим одним из приоритетов развития Компании становится переработка нефти, производство более совершенной продукции, конкурентоспособной как по качеству, так и по цене.

В настоящее время реализуется несколько программ по решению поставленных задач:

• выделена значительная сумма денежных средств на осуществление капитальных ремонтов установок нефтеперерабатывающих заводов;

• производится модернизация и реконструкция существующих мощностей;

• осуществляются инвестиции во вновь строящиеся объекты.

В рамках второй программы с 01.01.2000 года начнёт воплощаться в жизнь проект кооперации ОАО «Куйбышевский НПЗ» и ОАО «Новокуйбышевский НПЗ», путём строительства совместной эстакады и нефтетрубопровода (первичная нефтепереработка в основном будет производится на ОАО «НК НПЗ», затем низкооктановый бензин будет направляться на ОАО «КНПЗ» для дальнейшей переработки и повышения октанового числа на реформингах «КНПЗ», т.к. последние не достаточно загружены). В результате реализации проекта будет увеличено производство высокооктановых бензинов, уменьшение себестоимости производства и транспортировки нефтепродуктов.

Следует отметить, что в структуре «ЮКОС-МОСКВА» образовано новое подразделение «Управление проектами», которое анализирует все Бизнес-Предложения с точки зрения целесообразности затрат, их стоимости и сроков окупаемости с учётом инфляции и коэффициента дисконтирования, который для «НК ЮКОС» определён в размере 20%. На основании Бизнес-Предложения формируется Бизнес-план, который позднее выносится на обсуждение Совета директоров ОАО «НК ЮКОС».

Вышеописанное Бизнес-Предложение «Кооперации заводов.» было выдвинуто Дирекцией по нефтепереработке: по сумме затрат и по сроку окупаемости данный проект показал преимущества по сравнению с другими (строительство новых реформингов на ОАО «НК НПЗ» или строительство новых АВТ на ОАО «КНПЗ»), поэтому начнётся финансирование именно данного проекта.

Проведенный анализ дал основания утверждать, что в целом Компанией преодолены последствия мирового нефтяного кризиса и августовского кризиса 1998 года, поразившего все отрасли российской экономики. В июле 1999 года на расширенном заседании Правления принято решение, что в течение пяти лет «НК ЮКОС»:

• будет добывать не менее 45 млн. тонн нефти ежегодно;

• создаст обширную сеть АЗС в России, улучшая обслуживание потребителей;

• будет обеспечивать 50% российского экспорта нефти и нефтепродуктов в Китай и страны юго-восточной Азии;

• станет передовой компанией в мире по внедрению информационных технологий в производственный процессы.

В течение 10 лет «НК ЮКОС»:

• увеличит объем добычи нефти до 70 млн. тонн в год;

• будет добывать за рубежом не менее 20% своей нефти;

• приведет свои нефтеперерабатывающие заводы к европейскому стандарту;

• доведет уровень заработной платы своих сотрудников до среднемирового уровня по нефтяной отрасли.

НК ЮКОС" всегда будет работать в интересах России как ответственный партнер государства, будет делать все возможное для обеспечения социальной защищенности своего персонала.

Апробация работы. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на конференциях и научно-практических семинарах в г. г. Пензе, Самаре и др.

На основе материалов исследований готовится учебно-методическое пособие по «корпоративному менеджменту» на кафедре менеджмента СГЭА.

В заключении я хотела бы отметить, что проблема реформирования и реструктуризации предприятий сложна и многогранна. Она включает в себя множество вопросов, а я рассмотрела те, которые, на мой взгляд, имеют фундаментальное и решающее значение для повышения конкурентоспособности НК «ЮКОС».