Таблица 18
Балльно-факторная матрица для сотрудников отдела
№ Фактор Вес. коэф % Макс. Колво балов Кол-во балов 1 2 3 4 5 1 Степень полномочий 0,2 500 10 30 40 50 60 2 Масштаб действий (оборот) 0,2 500 10 30 60 70 80 3 Степень влияния на результат 0,2 500 50 70 80 70 80 4 Технические и профессиональные знания 0,1 300 20 30 40 50 50 5 Управленческие навыки 0,1 400 10 30 50 80 90 6 Навыки взаимодействия 0,1 400 10 20 50 70 70 7 Сложность принятия решения 0,1 400 10 30 40 60 70 1 120 240 360 450 500
3.Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента приведены в таблице 19.
Таблица 19
Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента Факторы Уровень /баллы менеджера стажера Уровень /баллы менеджера отдела продаж Уровень /баллы старшего менеджера отдела продаж Уровень /баллы Заместителя руководителя отдела продаж Уровень /баллы Руководителя отдела продаж Степень полномочий 2 6 8 10 12 Масштаб действий (оборот) 2 6 12 14 16 Степень влияния на результат 10 14 16 14 16 Технические и профессиональные знания 2 3 4 5 5 Управленческие навыки 1 3 5 8 9 Навыки взаимодействия 1 2 5 7 7 Сложность принятия решения 1 3 4 6 7 19 37 54 64 72
Получив суммарное значение баллов по должностям, мы переходим к расчету грейдов.
Используем коэффициента от 15−30% в нашем случае 30%.
Определим среднюю величину по полученным значениям в балах и рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
4.Результаты расчета грейдов приведены в таблице 20.
Таблица 20
Результаты расчета грейдов Грейд Значение в баллах Минимальное значение Максимальное значение 1 19−37 5000 7000 2 38−54 8000 10 000 3 55−64 11 000 13 000 4 65−72 14 000 16 000 5 73−90 17 000 19 000
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть зарплаты.
Таблица 21
Таблица должностей отдела продаж Должности Баллы Оклады Грейд Руководитель отдела продаж 19 17 000 5 Зам. Руководителя отдела продаж 37 14 000 4 Старший менеджер отдела продаж 54 11 000 3 Менеджер отдела продаж 64 8000 2 Стажер менеджера отдела продаж 72 5000 1
Рис.
11. График структуры зарплаты отдела продаж
5.Разработка вилки окладов:
Таблица 21
Вилка окладов Категории оклады 5 17 000−19 000 4 14 000−16 000 3 11 000−13 000 2 8000−10 000 1 5000−7000
Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям.
Цель для отдела продаж в нашем случае следующие.
— установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности сотрудника;
— зависимость премии от итогов продаж.
Разработка KPI для сотрудников отдела продаж приведена ниже.
Таблица 22
Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100%
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Отсутствие просроченной задолженности Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 Задолженность 100% Задолженность 50% Задолженность 20% 0% 40% 4600 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 30% 5600 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 1 5 10 Более 10 30% 4000 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 10% 1600 5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% 4000 ИТОГО 19 800
Далее мы ведем расчет по формуле Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI (1)% х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) = премия в рублях.
1.8000*20%*40%=4600 руб.
2.8000*40%*30%=5600 руб.
3.8000*20%*30%=4000 руб.
4.8000*10%*10%=1600 руб.
5.8000*10%*40%=4000 руб.
Таблица 23
Выбор приоритетов KPI зам. Руководителя отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам у сотрудников 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов сотрудниками 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100%
Таблица 24
KPI у зам. Руководителя отдела продаж
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Отсутствие просроченной задолженности Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 Задолженность 100% Задолженность 50% Задолженность 20% 0% 30% 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 40% 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 2 10 20 Более 20 30% 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 30%
5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% ИТОГО 37 800 1.14 000*20%*30%=7000 руб.
2.14 000*40%*40%=11 200 руб.
3.14 000*20%*30%=7000 руб.
4.14 000*10%*30%=5600 руб.
5.14 000*10%*40%=7000 руб.
Таблица 25
Выбор приоритетов KPI. Руководителя отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Увеличить долю рынка 40% KPI 2
Увеличить объем продаж 35% KPI 3
Рост маржинальной прибыли 25% Итого 100
Таблица 3.11
KPI у Руководителя отдела продаж
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI вес Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличить вес компании на рынке Увеличить долю рынка 40% 0% 0,1−0,5% 0,5% 1% 40% 13 500 2 Обеспечение дохода Увеличить объем продаж 35% Менее 5% 5−19% 20% 50% 30% 11 050 3 Обеспечение прибыли Рост маржинальной прибыли 25% Менее 1% 1−5% 5% 10% 30% 9350 ИТОГО 34 000 1.17 000*40%*40%=13 500 руб.
2.17 000*35%*30%=11 050 руб.
3.17 000*25%*30%=9350 руб.
3.3 Оценка эффективности мероприятий Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:
проект разработки и внедрения системы грейдирования (для связи с оценкой персонала) и внедрения входящего тестирования завершится в августе 2014 года;
основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.
единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрения системы грейдирования (для связи с оценкой персонала) и внедрения входящего тестирования приведены в таблице 26.
Таблица 26
Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении Члены рабочей группы Оклад, руб. Час.
ставка руб. Затр.
вр-ни, час Затраты, руб. Директор филиала 60 000 341 24 8184
Директор по продажам 50 000 284 24 6816
Финансовый директор 50 000 227 24 5448
Директор по персоналу 45 000 171 43 7512
Начальник отдела продаж 45 000 227 32 7488 ИТОГО 35 448
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;
временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала отдела продаж и всего персонала филиала в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*359=758 208 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 11,7 млн.
руб.. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 11 731 200/758208*3*359= 16 663,63 руб.
постоянные расходы:
выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2014 года фиксированная часть заработной платы сотрудников будет повышена на 10%. Затраты в 2014 году составят =11 731 200/12*5*0,1 = 488,8 тыс. руб.
расходы на переменную часть заработной платы. Запланируем, что новая система стимулирования персонала отдела продаж будет запущена с сентября 2014 года после очередного проведения оценки и дополнительно потребует 30% ФЗП. Затраты в 2014 году составят =11 731 200//12*5*0,3 = 1466,4 тыс. руб.
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 3000 руб. Длительность проекта — 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.
ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2007,6 тыс. руб.
Руководство считает, что в результате реализации проекта выручка должна вырасти на 30% в 2014 году, результаты приведены в таблице 27. Затраты отнесены на себестоимость, учтен темп прироста показателей себестоимости, оборотных активов за 2012/2013 гг. Основные средства и прочие доходы оставлены на прежнем уровне.
Таблица 27
Показатели эффективности хозяйственной деятельности до и после реализации проекта Показатели
2013 г.
2014 г. Темпы роста абсолютные. %. 1. Выручка от реализации продукции, тыс.
руб. 784 562 1 019 930,60 235 369 30 2. Основные средства, тыс.
руб. 12 413 12 413 0 0 3. Оборотные активы, тыс.
руб. 388 236 438 707 50 471 13 4. Себестоимость реализованной продукции, тыс.
руб. 543 116 621 159,84 78 044 14 5. Прибыль от реализации, тыс. руб. 241 446,0 398 770,76 157 325 65 6. Прочие доходы и расходы, тыс.
руб. 8 525 8 525 0 0 7. Численность работников, чел. 171 171,00 0 0 8. Производительность труда работника, тыс.
руб./ чел. 4 588 5 965 1 377 30 9. Налог на прибыль 48 289,2 79 754,15 31 465 65 10. Чистая прибыль, тыс. руб. 193 156,8 319 016,61 125 860 65 Прибыль в результате реализации данного проекта вырастет на 65%.
3.3Диаграмма Ганта Таблица 28
План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала
N п/п Мероприятие Цель, сущность Предполагаемый период Результат Ответственный начало окончание 1 Адаптация тестов к потребностям предприятия Улучшение качества оценки персонала при отборе 01.
06.2014 15.
06.2014
Созданная система тестов для отбора персонала Директор по персоналу 2 Внедрение тестов в практику отбора персонала Повышение качества персонала 16.
06.2014 20.
06.2014
Рост качества отбора Директор по персоналу 3 Проведение собрания сотрудников отдела продаж Ознакомление с изменением порядка оплаты и сущности зависимости ее от результатов оценки 21.
06.2014 21.
01.2014
Персонал ознакомлен с изменениями Директор по продажам 4 Разработка вилки окладов для сотрудников отдела продаж Установка максимального и минимального значения 22.
06.2014 22.
07.2014
Установлена вилка окладов Директор по продажам 5 Разработка KPI Внедрение связи оценки с результатом труда, рост мотивации 23.
07.2014 20.
08.2014 разработаны KPI Директор по продажам 6 Проведение собрания Ознакомление сотрудников с новой системой и пояснение о том, что система будет внедрена с 01.
09.2014 после проведения оценки Цельзамотивировать сотрудников получить более высокий результат при оценке 21.
08.2014 21.
08.2014
Сотрудники получили новую систему мотивации, связанную с результатом оценки Директор по продажам 6 Внесение изменений в документы предприятия Внесение изменений в Положение по оплате труда, в Положение по отделу, должностные инструкции 22.
08.2014 31.
08.2014
Измененные документы Директор по персоналу Выводы к главе 3
Для устранения выявленных проблем в системе оценки персонала предложено:
— ввести тестирование, оценивающее профпригодность кандидатов, для осуществления которого создается страница компании в системе GeneSys, что позволит оценивать разные стороны личности претендента на должность и определить его соответствие требованиям и корпоративной культуре компании
— создание связи между результатами оценки и системой мотивации труда сотрудников отдела продаж, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением для основного, формирующего прибыль персонала.
Заключение
Гипотеза доказана. Действительно в результате применения инновационной системы оценки и создания связи результатов оценки с системой мотивации повысится качество работы персонала, что выразится в росте показателей прибыли. Прибыль компании, также как и производительность возрастет по итогам 2014 года на 65%.
Цель достигнута путем разработки методики входящего тестирования и внедрения связи системы оценки с системой мотивации.
Задачи решены путем их последовательного выполнения. Приведем краткие результаты выполнения задач:
— регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
— принято решение при разработке предложений воспользоваться методом Хэй Групп-грейдинг.
— деятельность компании успешна, так как чистая прибыль компании увеличилась на 22,6%.Производительность увеличилась на 12,4%.
— кадровый состав постоянен, оборот по приему вырос за счет численности персонала и роста текучести на 1,36%.
— по итогам SNW-анализа видно, что самым слабым местом является отсутствие стратегических альянсов, но в силу специфики деятельности, фирма не заинтересована в их создании. Качество персонала улучшается только с помощью обучения методам продаж с целью извлечения прибыли для фирмы. Текучесть в компании невысокая, но проблемы компании в качестве самого персонала.
— существующая система оценки персонала признана недостаточно эффективной. Причины недостаточно эффективной системы оценки персонала следующие:
— нет связи системы оценки и системы оплаты, что делает системы оценки только констатацией факта проведения оценки, но не отражается на мотивации сотрудника к улучшению работы.
— входное тестирование отсутствует, система тестов может сразу выявить личность, соответствующую корпоративной культуре, характеру деятельности, выявить лидерские компетенции, акцентированные черты личности. Это позволяет проводить более качественный отбор персонала.
— предложено:
— ввести тестирование, оценивающее профпригодность кандидатов, для осуществления которого создается страница компании в системе GeneSys, что позволит оценивать разные стороны личности претендента на должность и определить его соответствие требованиям и корпоративной культуре компании
— создание связи между результатами оценки и системой мотивации труда сотрудников отдела продаж, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением для основного, формирующего прибыль персонала.
Список источников и литературы Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно
Рус, 2012. — 224 с.
Алиев И. М. Экономика труда: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — 671 с.
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с.
Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте?. — СПб.: Речь, 2009. — 160 с.
Веснин В. Р. Менеджмент М.: Проспект, 2012. — 624 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.
Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.
Головина С. Ю. Трудовое право: учебник. — М. :Юрайт, 2012. — 379 с.
Дафт Р. Теория организации. -М.: Юнити-Дана, 2009. — 736 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.
Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие.
М.: ПРИОР, 2009. — 365 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.
Егоршин А. П. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6. -
С. 27−34
Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.
Кафидов В. В. Управление персоналом. — Спб.: Питер, 2010.-240 с.
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала — М.: ИнфраМ, 2009. — 511 с.
Кибанов А. Я. Служба управления персоналом.
М.:Кнорус, 2010.-416 с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с.
Маркин Ю. П. Экономический анализ. — М.: «Омега — Л», 2011. — 450 с Маслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Мескон М. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009. — 672 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с.
Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом.
М.:Проспект, 2013.-74 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011.-561 с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с.
Потемкин В. К. Управление персоналом/ В. К. Потемкин.
Спб.: Питер, 2010.-340 с.
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5.
— С. 10−11
Станиславчик Е. Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. — М.: «Ось-89», 2008. — 176 c
Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.
Собчик Л. Н. Управление персоналом и психодиагностика/ Л. Н. Собчик.
М.: Боргес, 2010.-186 с.
Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
Управление персоналом Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М.: Юнити -Дана, 2010.-560 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. А. Литвинюка. — М.: Юрайт, 2012. -434 с.
Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. — 2011. — № 7. Т.
1. — 119−121 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: уч. пособие /П.Э. Шлендер.
М. Вузовский учебник, 2010.-398 с.
Степанова М.В. инновационные подходы к оценке персоналагрейдинг [Электронный ресурс]. URL:
http://sociosphera.com/publication/conference/2012/137/innovacionnye_podhody_k_ocenke (дата обращения: 02.
04.2014).
www.hr-portal.ru
http://www.nestle.com/
Приложение
Приложение 1. Анкета для исследования существующей системы оценки персонала
1.Как вы считаете, существующая система оценки персонала достаточна для выявления компетенций?
— да
— нет
2.Назовите причины, которые делают оценку недостаточной.
Приведите весь список причин, которые вы видите. Далее расставьте ранги для выявленных Вами причин. Ранг 1- самая важная причина.
Приложение 2. Бланк оценки кандидата
Глоссарий Понятие расшифровка Кадровый менеджмент это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Кадровая политика это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами причем распространяется это положение на весь коллектив, в рамках которого осуществляется управление. Кадровый потенциал это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы Менеджмент область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития Организация труда определенная система действий по объединению, согласованию, упорядочению, приведению в стройную систему деятельности людей во взаимодействии друг с другом и применяемыми в процессе труда техническими средствами. Оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Персонал рабочая сила — производитель товаров и услуг, главный фактор производства. Управление это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности Управление персоналом целенаправленные действия в области прогнозирования, планирования и регулирования состава и структуры кадров, подбора и аттестации работников, а также переобучение и повышение их квалификации, перемещения работников по службе, организация, нормирование и стимулирование труда рабочих и специалистов Об авторе
Оценка коммуникативных качеств руководителя, интегрирование в команду, полнота и эффективность исполнения функций для смежных подразделений
Оценка непосредственным руководителем подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качеству исполнения задач
Оцениваемый руководитель
Оценка качеств руководителя:
— постановка и контроль задач;
— микроклимат в коллективе;
— лидерство и мотивация
Тестирование
Оценка ПВК
(комплексный личностный опросник на базе Кеттелла)
Тест на определение стиля руководства
Оценка мотивации личности ТМД
Психодинамическая сфера личности
Эмоциональная сфера личности
Волевая сфера личности
Коммуникативная сфера личности
Мотивационная сфера личности
Система отношений (к работе, к руководителю, в коллективе, в семье)
Выявление стиля
Оценка соответствия стиля принятому в организации
Средства достижения цели:
нравственные, волевые, деловые, моральные
Ценностные ориентации личности: на труд общение, познание, общ — пол. деят-ть, материальные ценности
Встраивание результатов тестирования в модель профессионализма
Оценка предпринимательских способностей
Оценка результата
