Стандартизация системы управления промышленного предприятия: На примере электроэнергетической отрасли Российской Федерации

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, как показывают исследования, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто». При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и менеджмента компании свойства системы управления. Более того, период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления предприятия при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления предприятия может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта. В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных управленческих воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы менеджмента) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы глобализации, связанные с формированием и развитием крупных компаний, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами) расширяющихся компаний. Уже сейчас многие крупные международные компании формируют и распространяют во всем мире единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетностистандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Проблема повышения эффективности управления дочерними предприятиями также актуальна и в крупных российских компаниях. Менеджмент многих отечественных предприятий к настоящему моменту уже осознал необходимость и возможность повышения уровня управляемости собственной сети подразделений посредством разработки и распространения единых корпоративных стандартов управления. В частности, в энергетической отрасли РФ действуют единые стандартные подходы к организации корпоративного управления дочерними компаниями, бизнес-планированию и финансово-экономическому управлению, управлению производством, управлению персоналом. В то же время, очевидно, что акценты, используемые при стандартизации систем управления российских энергетических предприятий, напрямую зависят от общего стратегического направления развития отрасли и компании. Вот почему представляет интересным и актуальным формирование современных и эффективных подходов по стандартизации систем управления энергетическими предприятиями в контексте проводимой в настоящее время в РФ реформы энергетической отрасли.

Состояние разработанности темы.

Проблемы стандартизации управления имеют серьезную научную основу. Исследования проблем стандартизации рассмотрены в трудах зарубежных ученых: Дж. Томпсона, Д. Маккея, X. Де Вриза, Ф. Слоба, С. Лестера, М. Коленсо, П. Свона, П. Девида, Дж. Фарелла, К. Шапиро, Г. Салонера, X. Лиланда. Кроме того, анализ проблем стандартов и стандартизации имеет место в трудах отечественных специалистов, среди которых можно выделить Ю. Данилова, Б. Урванцева, В. Шебанова, М. Басакова.

В современной западной науке изучение вопросов стандартизации систем управления обнаружено нами в работах следующих ученых Дж. Орлицки, О. Вейта, Д. Ландватера, Р. Гудфелоу, Дж. Брауна, Н. Гайзера, М. Эбнера, Д. Левита. В отечественной экономической науке вопросы разработки и использования стандартов управления содержатся в работах Д. Гаврилова, С. Гапич, С. Питеркина, Н. Оладова, А. Альбитова, В. Соломатина, Л. Петухова, С. Николаевой, С. Шебека.

Цель и задачи исследования

.

Основной целью исследования является разработка современных организационно-методических механизмов стандартизации системы управления предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Достижение обозначенной цели предполагает решение следующего комплекса задач:

• Изучение содержания основных категорий стандартизации управления, анализ функций и природы экономических эффектов от использования стандартов управления.

• Классификация используемых на промышленных предприятиях подходов и инструментов стандартов управления, анализ тенденций в стандартизации менеджмента.

• Исследование существующих принципов, технологических и организационных основ стандартизации в специализированных организациях и в компаниях электроэнергетической отрасли РФ. Определение изменений в акцентах стандартизации менеджмента электроэнергетических предприятий в контексте проводимой реформы отрасли электроэнергетики РФ.

• Формирование концепции разработки стандартов управления: определение места и роли стандартов управления в системе теорий организационного развитияразработка принципов выбора оптимального уровня устанавливаемого стандарта управления и наиболее подходящего момента стандартизацииразработка методов оценки экономической эффективности стандартизации управления.

• Разработка принципов, методических и организационных основ стандартизации управления на предприятиях электроэнергетической отрасли РФ. Предмет и объект исследования.

Предметом исследования является комплекс организационных и методических принципов, механизмов и отношений процесса стандартизации системы управления предприятия. Объектом исследования выступает деятельность предприятий электроэнергетической отрасли Российской Федерации.

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, управления и стандартизации, периодическая литература.

Информационной базой исследования явились уставные документы, проекты реформирования, стратегии, годовые отчеты и финансовые отчетности предприятий, внутренние данные корпоративных, финансово-экономических служб, сбытовых и производственно-диспетчерских подразделений российских электроэнергетических компаний, а также данные глобальной компьютерной информационной сети интернет и независимых статистических источников, опубликованных в периодической печати.

Для осуществления поставленной задачи нами были использованы следующие методы научных исследований: абстрактно-логические, монографические, статистические, балансовые, экономико-математические, а также графические методы экономического анализа.

Научная новизна. В результате проведенного исследования разработаны теоретические и организационно-методические инструменты стандартизации системы управления предприятия, заключающиеся в: уточнении формулировки понятия «стандартизация управления» как инструмента управления, функционирующего посредством фиксации и соблюдения наиболее прогрессивных и эффективных принципов, норм и процессов системы менеджмента компании на определенный периодопределении функций стандартов управления на предприятии (безопасности, упорядочения, ресурсосберегающая, коммуникативная, информационная и обучающая) — разработке и классификации экономических эффектов от применения стандартов менеджмента (затраты переключения, эффекты сети, снижение транзакционных издержек и эффекты масштаба) — разработке новой классификации стандартов управления: по функциональным областям, по принципам построения систем управления, по объектам стандартизации, по типам организаций, применяющих стандарт управлениявыявлении общих устойчивых и повторяющихся тенденций развития стандартов управления: повышение комплексности стандартизации внутри предприятия (разработка, внедрение и использование стандартов, ориентированных на охват максимального числа функциональных областей предприятия), выход стандартов управления на межорганизационный уровень (стандартизация схем взаимодействия предприятий-контрагентов (поставщиков и потребителей) с целью оптимизации материальных и финансовых потоков между данными организациями), повышение значимости использования процессного подхода при стандартизации управления (ориентация на представление всей деятельности предприятия, как комплекса взаимосвязанных бизнес-процессов, их алгоритмизации и последующей стандартизации) — уточнении основных этапов стандартизации в различных специализированных организациях (идентификация потребности в новом стандарте, предварительная стадия, стадия предложения, подготовительная стадия, стадия развития, стадия сбора комментариев, стадия согласования, стадия голосования, стадия публикации и распространения стандартов, стадия обслуживания стандартов) — разработке новой классификации условий стандартизации: обязательное наличие корпоративного уровня управления в специализированных организациях (способ достижения баланса интересов) — высокая открытость и прозрачность системы управления специализированных организацийналичие внутри специализированных организаций мощной инфраструктуры, необходимой для координации сильно децентрализованных работ по стандартизациииспользование только проектного управленияопределении отраслевых особенностей развития стандартизации управления в отечественной электроэнергетике (ориентация на решение задач финансового оздоровления дочерних предприятий холдинга, повышение управляемости и прозрачности структурных подразделений холдинга для материнской компании). Обнаружено смещение основных акцентов в стандартизации управления в сторону выработки моделей управления вновь создаваемых в процессе реформирования РАО «ЕЭС России» новых субъектов (компаний), функционирующих в новых условиях — в условиях конкурентного энергетического рынкаформулировании новых понятий: «опережающая» (формирование и внедрение стандартов управления на революционной фазе организационного развития предприятия, т. е. до достижения целевой эволюционной фазы или еще на предыдущей эволюционной фазе) и «запаздывающая» (разработка и внедрение стандартов управления начинается только после достижения предприятием эволюционной фазы развития) стандартизация в сфере управленияформировании нового метода выбора и обоснования оптимального уровня устанавливаемого стандарта (как во временном, так и пространственном разрезах) — подходы по выбору модели опережающей или запаздывающей стандартизации управленияподходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, скорости внедрения стандарта управления и продолжительности внедрения стандарта (для временной модели стандартизации) — подходы по оценке экономической эффективности стандартизации, учитывающие факторы уровня устанавливаемого стандарта, текущего уровня системы управления, уровня затрат на стандартизацию управления и уровня эффективности стандартизации на отдельных предприятиях (для пространственной модели стандартизации).

Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования имеют следующую практическую значимость.

Для государственных органов управления:

• Разработанные подходы позволяют использовать стандартизацию управления как инструмент повышения глобальной конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, через установление в стандартах перспективных требований, норм и процессов.

• Выявленные тенденции в развитии стандартов управления обеспечивают выработку долгосрочных прогнозов и государственной политики в области стимулирования деятельности по стандартизации систем управления на промышленных предприятиях.

• Разработанная концепция стандартизации систем управления может являться основой для формирования программ по повышению эффективности систем управления государственных промышленных предприятий.

• Сформированные методы стандартизации могут выступать основой для выработки программ государственного регулирования электроэнергетической отрасли РФ.

Для промышленных предприятий электроэнергетической отрасли:

• Предлагаемый комплекс принципов, организационных и методических механизмов стандартизации управления может являться базовым в проектах по разработке стандартов.

• Разработанная классификация стандартов управления, в зависимости от имеющихся на предприятии приоритетов по развитию системы управления, позволяет выбирать, внедрять и использовать имеющиеся на рынке стандартные системы управления.

• Уточненные перспективы изменения акцентов в стандартизации управления компаний электроэнергетики могут быть учтены при разработке моделей управления данных предприятий.

• Авторские разработки стандартов системы коммерческого управления (управление куплей/продажей тепловой и электрической энергией, управление режимами работы оборудования и топливообеспечением) региональной генерирующей компании ОАО «Свердловэнерго» (дочерней компании ОАО РАО «ЕЭС России») могут быть использованы и в других электроэнергетических компаниях РФ.

Апробация результатов исследования. Предложения и рекомендации в сфере стандартизации систем управления энергетических компании РФ нашли отражение в практической деятельности РАО «ЕЭС России», ОАО «Свердловэнерго», ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «Тулэнерго» и ОАО «Татэнерго». Материалы диссертации также используются в учебном процессе для преподавания дисциплин «Стратегический менеджмент», «Корпоративное управление» и «Управление проектами» в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

По теме диссертации опубликовано девять работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 16 таблицах, 58 рисунках и 34 приложениях.

Основные результаты деятельности РАО «ЕЭС России» (2001;2003 гг.).

Наименование 2001 2002 2003.

Установленная мощность электростанций Холдинга, млн. кВт 156,2 155,3 156,6.

Производство электроэнергии предприятиями Холдинга, млрд. кВтч 626,8 617,4 635,8.

Отпуск тепловой энергии предприятиями Холдинга, млн. Гкал 479,6 469,8 468,8.

Среднесписочная численность работающих в организациях Холдинга, чел. 664 796 631 866 577 637.

Среднесписочная численность работающих в подразделениях Общества, чел. 16 269 13 146 3 157.

Протяженность линий электропередачи Холдинга, тыс. км 2 501,6 2 501,9 2 496,9.

Протяженность системообразующих линий электропередачи Холдинга, тыс. км 144,3 144,5 144,7.

Выручка (нетто) Общества от продажи товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб. 38 614 52 591 51 667.

Прибыль Общества от продаж, млн. руб. 25 951 32 371 30 814.

Прибыль Общества до налогообложения, млн. руб. 23 614 44 695 32 636.

Чистая (нераспределенная) прибыль Общества, млн. руб. 12 777 31 0791 24 605.

Дивиденды на одну обыкновенную акцию, руб. 0,026 0,0337 0,0469.

Дивиденды на одну привилегированную акцию, руб. 0,1185 0,2916 0,2283.

1 Показатели приведены в соответствие со структурой активов 2003 года.

Субъекты электроэнергетической отрасли (в 2008 году).

Наименование Описание.

1 ФСК (Федеральная Сетевая Компания) Организация по управлению Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС), которая обеспечивает единство технологического управления ЕНЭС, оказывает на возмездной договорной основе услуги по передаче электрической энергии по ЕНЭС. Основные активы ОАО «ФСК ЕЭС» — практически все магистральные сети РФ (сейчас находящиеся в собственности холдинга РАО «ЕЭС России»). Основные доходы ОАО «ФСК ЕЭС» формируются за счет тарифа на передачу электроэнергии по магистральным сетям.

2 Системный оператор (СО) СО осуществляет единоличное управление технологическими режимами работы Единой энергетической системы России и уполномочен на выдачу обязательных для всех субъектов оперативно-диспетчерского управления команд.

3 Межрегиональны е распределительн ые сетевые компании (МРСК) Созданные в ходе реструктуризации АО-энерго распределительные сетевые компании на этапе их межрегиональной интеграции будут объединены в несколько (до 5) холдинговых компаний по ОЭС, имеющих достаточные величину активов и рыночную капитализацию. Планируется, что каждая из МРСК (100% дочернее общество РАО «ЕЭС России») примет все необходимые шаги для скорейшего перехода на единую акцию (при этом миноритарным акционерам РСК будет предложено обменять свои акции РСК на акции МРСК). В результате такого обмена доля РАО «ЕЭС России» в МРСК может снизиться до уровня не менее 49%. При этом доля МРСК в РСК увеличится до 100%. В 2006 г. предполагается обособление при реорганизации РАО «ЕЭС России» компании, владеющей принадлежащими РАО «ЕЭС России» акциями всех МРСК, доля государства в которой составит более 52%.

4 Оптовые генерирующие компании (ОГК), созданные на базе РАО «ЕЭС России» ОГК (со средней установленной мощностью около 9 ГВт) являются наиболее крупными производителями электроэнергии на оптовом рынке. Предполагается создание 10 оптовых генерирующих компаний на базе крупных федеральных станций, принадлежащих РАО «ЕЭС России» и АО-энерго: 6 ОГК формируются на базе теплогенерирующих активов (ТЭС), 4 ОГК — на базе гидрогенерирующих активов (ГЭС). На первом этапе ОГК будут созданы в форме 10 холдинговых компаний (100% дочерних обществ РАО «ЕЭС России») за счет внесения в их уставный капитал пакетов акций и имущественных комплексов электростанций, принадлежащих РАО «ЕЭС России». ОГК могут начать формироваться до момента реорганизации АО-энерго на базе активов, принадлежащих материнской компании РАО «ЕЭС России», с последующим увеличением их уставного капитала за счет генерирующих активов АО-энерго, подлежащих вхождению в состав ОГК.

5 Территориальные генерирующие компании (ТГК), созданные на базе компаний РАО «ЕЭС России» ТГК (территориальные генерирующие компании) — это компании, созданные на базе генерирующих активов АО-энерго (за исключением станций, вошедших в ОГК и изолированных АО-энерго), укрупненные по региональному признаку. Перечень и состав ТГК определяется решением Совета директоров РАО «ЕЭС России». В 2006 году ТГК будут обособлены от РАО «ЕЭС России». При этом выделяемые ТГК будут представлять собой как операционные компании (переведенные на единую акцию), так и, возможно, холдинговые компании, находящиеся в процессе перехода на единую акцию (после перехода на единую акцию доля государства в них составит менее 51%). Предполагается, что государство будет снижать долю своего участия в ТГК, и к 2008 году оно может не иметь в собственности акций ТГК. ТГК будут формироваться по принципу максимального увеличения размера новых компаний при обеспечении конфигурации, не препятствующей свободному ценообразованию на оптовом рынке электроэнергии. Базовым вариантом формирования ТГК является создание холдинговой компании -100% дочернего предприятия РАО «ЕЭС России» — в уставный капитал которой вносятся принадлежащие РАО «ЕЭС России» пакеты акций региональных генерирующих компаний (РГК). Сразу после создания ТГК предложат акционерам РГК обменять свои акции в РГК на акции ТГК (головной компании).

6 Независимые генерирующие компании Помимо ОГК на базе активов организаций холдинга РАО «ЕЭС России» на рынке также будут действовать ОГК на базе атомной генерации, 100% акций которой принадлежит государству, и генерирующие компании на базе активов «независимых» АО-энерго (Иркутскэнерго, Башкирэнерго, Татэнерго, Новосибирскэнерго).

7 Холдинг Гарантирующих поставщиков, Гарантирующий поставщик (ГП) является регулируемым бизнесом. При этом, в отличие от конкурентной сбытовой деятельности, деятельность гарантирующего поставщика возможно совмещать с деятельностью по распределению электроэнергии (распределительные сети). РАО «ЕЭС России» готово (после принятия соответствующих нормативных документов о гарантирующем поставщике) согласиться с тем, что ряду изолированных АО-энерго сбытовых компаний, выделенных из АО-энерго, будет присвоен статус Гарантирующего поставщика. Предполагается, что к 2008 году большинство изолированных энергосистем будет реструктуризировано. Однако некоторые изолированные от Единой энергетической системы АО-энерго в 2008 году будут оставаться вертикально-интегрированными компаниями, в которых сетевой, генерирующий и сбытовой бизнесы будут выделены в 100% дочерние компании. После реорганизации в 2006 году на месте РАО «ЕЭС России» останется холдинг, владеющий акциями изолированных АО-энерго и сбытовых компаний, выделившихся из АО-энерго и получивших статус гарантирующих поставщиков. В данном холдинге также останется некоторое количество акций РГК, не выделенных из РАО «ЕЭС России» — пакеты акций региональных генерирующих компаний, созданных в результате реорганизации АО-энерго и не объединенных в ТГК. РАО «ЕЭС России» будет стремиться к минимизации количества РГК, не выделенных из РАО «ЕЭС России» в 2006 году. Структура капитала этого холдинга будет идентична структуре капитала РАО «ЕЭС России» на момент реорганизации. Основной функцией холдинга будет управление активами, а источником дохода — дивиденды дочерних компаний.

8 Конкурентные сбытовые компании В результате реорганизации АО-энерго будут создаваться сбытовые компании, которые, как предполагается, будут исполнять функции ГП (если иное не будет решено государством). При этом основной моделью деятельности сбытовой компании, создаваемой в результате реорганизации АО-энерго, будет выполнение ею функций гарантирующего поставщика (если иное не будет решено государством) в соответствии с определяемыми Правительством правилами и требованиями к функционированию гарантирующих поставщиков. В случае неприсвоения данным компаниям статуса ГП, они будут заниматься конкурентной сбытовой деятельностью. Конкурентные сбытовые компании будут также создаваться независимыми организациями и будут осуществлять деятельность по продаже электроэнергии конечным потребителям.

9 Ремонтные компании Целевая структура электроэнергетической отрасли в сфере ремонтных видов деятельности будет сформирована уже к 2005 году. В целевой структуре будут функционировать рынок услуг, участниками которого будут являться независимые ремонтные и сервисные компании, действующие также в других отраслях (в том числе металлургии, машиностроении, нефтяной и газовой промышленности). Для этого в целях формирования участников рынка ремонтных услуг предполагается реализация одного из следующих вариантов: А) обособление ремонтных подразделений в дочерние компании АО-энерго, АО-электростанций с последующей продажей пакета акций данных дочерних ремонтных компаний сторонним заинтересованным покупателямБ) по желанию миноритарных акционеров АО-энерго — создание отдельных ремонтных компаний при реорганизации АО-энерго с последующей продажей пакетов акций данных ремонтных компаний, принадлежащих РАО «ЕЭС России». При этом, в отдельных регионах, где невозможно формирование эффективного рынка ремонтных услуг, все ремонты могут осуществляться дочерними структурами генерирующих и сетевых компаний, а также собственным персоналом. В отношении дочерних предприятий АО-энерго, специализирующихся на оказании ремонтных услуг для сетевых объектов, предполагается либо продажа пакетов их акций, либо передача данных пакетов акций на баланс создаваемой в ходе реорганизации АО-энерго распределительной сетевой компании с последующим рассмотрением вопроса о продаже. Ремонтные услуги наряду с компаниями ремонтного профиля будут предоставлять производители энергооборудования, инжиниринговые компании широкого профиля и другие участники данного рынка.

10 Научнопроектный комплекс Реформирование научно-проектного комплекса (НПК) ориентировано на создание комплексных компаний, осуществляющих инжиниринговую деятельность для генерирующих, сетевых и других компаний электроэнергетики, а также прочих отраслей (коммунальное хозяйство, крупная промышленность). Целевая структура предполагает формирование к 2004 году семи региональных научно-технических центров (инжиниринговых компаний, предоставляющих полный комплекс услуг от диагностики и проектирования до приемки работ, включая организацию поставок оборудования, организацию выбора подрядчиков и др.), а также Инженерного центра ЕЭС, ориентированного на проекты реконструкции и нового строительства объектов «под ключ», расширения присутствия в такой роли на мировых рынках, а также захват смежных рынков.