Аудит и контроллинг социально-психологического климата

Введение

аудит персонал управление Персонал организации — это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала — наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т. п. Но существуют и специфические показатели:

-· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

— удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

— текучесть кадров;

— соблюдение трудовой дисциплины;

— наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

— характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита — аудит персонала. В данном случае термин «аудит» означает «экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений» .

Аудит персонала — это «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации» .

В моей работе предметом аудита является социально-психологический климат организации, объектом ООО «Москва Тур НН»

Цель аудита социально-психологического климата организацииповышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Теоретические основы аудита социально психологического климата В социально-психологическом аспекте аудит персонала — это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Так выявляется оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

Анализ социально-психологического климата в организации в первую очередь предназначен для определения мотивационной системы персонала, корпоративной культуры и социально-психологического климата в коллективе. Кроме того, полученные результаты позволят подтвердить обоснованность выводов аудитора о кадровом потенциале и кадровых процессах организации, полученных организационно-аналитическими и экономическими методами.

Анализ социально-психологической обстановки в организации позволяет определить:

Ї уровень удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности, в том числе удовлетворенность должностным статусом;

Ї потребности и мотивацию персонала;

Ї отношения персонала к своей работе;

Ї факторы, влияющие на снижение результативности труда;

Ї стили управления персоналом, применяемые руководством организации и структурных подразделений;

Ї эффективность деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций;

Ї отношения, складывающиеся у работников с руководством организации и структурных подразделений;

Ї взаимоотношения в коллективах структурных подразделений, в том числе взаимные симпатии и антипатии между работниками;

Ї социально-психологический климат в структурных подразделениях и организации в целом;

Ї причины и условия возникновения напряжений и эмоциональных конфликтов;

Ї основные причины сопротивления изменениям.

Итогом анализа должен стать комплекс предложений, направленных на улучшение психологического климата в организации, развитие корпоративной культуры, совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала.

Исследования социально — психологической ситуации на предприятии. (в подразделении) включает в себя несколько этапов работы.

Первый этап — подготовительный. На этом этапе идет определение и согласование целей, задач, объемов и сроков выполнения исследования, ответственных за организацию и проведение процедур оценки. Так же на этом этапе происходит формирование и утверждение итоговой модели изучения социально-психологической ситуации на предприятии и утверждение план-графика проведения оценочных процедур.

Следующий, второй этап — исследовательский, в ходе его проводят диагностические мероприятия и процедуры по ряду направлений:

1. Изучение представлений сотрудников о положении дел в организации.

Результатом является характеристика социальных представлений сотрудников о различных аспектах жизнедеятельности организации; определение степени осведомленности сотрудников о положении дел в организации и выявление общей установки (позитивной или негативной) по отношению к происходящему; сравнительный анализ представлений сотрудников и представлений руководителей о положении дел в организации; описание имеющихся социально — психологических ресурсов и потенциальных угроз для эффективной деятельности сотрудников.

2. Изучение социально — психологического климата в коллективе.

Результатом является определение степени благоприятности психологической атмосферы в коллективе; выявление зон психологической напряженности в коллективе; определение сплоченности коллектива на ценностном уровне; выявление представлений сотрудников о целях организации и своего подразделения; выявление личных целей сотрудников и согласованности их с целями организации (подразделения).

3. Исследование уровня удовлетворенности условиями деятельности. Исследование мотивации сотрудников к деятельности.

Результатом является изучение степени удовлетворенности условиями труда; изучение представлений сотрудников о мотивирующих факторах, присутствующих в организации; изучение системы мотиваторов с точки зрения их значимости для эффективной деятельности; изучение направленности групповой мотивации.

4. Изучение ролевой структуры коллектива.

Результатом является: оценка каждого работника, получение концентрированного и статистически значимого мнения коллектива о конкретной личности; оценка группы сотрудников в целом и выявление лидеров по различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых, отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров; определение группы качеств, характеризующих данный коллектив и ранжирование их по степени их выраженности; формирование рекомендаций по дальнейшей работе с данным коллективом.

Один из важных этапов исследования это аналитический этап. В его ходе происходит обобщение и анализ итоговых результатов.

Формирование выводов и рекомендаций происходит по следующим направлениям:

1. Обладает ли организация (подразделение) достаточным социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных целей?

2. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом?

3. Какие социально — психологические факторы влияют на повышение (понижение) эффективности деятельности персонала?

4. При каких условиях потенциал коллектива будет реализовываться в максимальной степени?

5. Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности предприятия (подразделения)?

На заключительном этапе — итоговом проводят подведение итогов диагностики и исследования.

2. Аудит социально-психологического климата на примере ООО «Москва Тур-НН»

При анализе социально-психологической обстановки в организации аудитором применяются следующие методы:

Ї анкетирование (опрос);

Ї тестирование;

Ї экспертные оценки;

Ї беседа;

Ї наблюдение;

Ї анализ данных опросов и оценок персонала, проводимых ранее в организации.

Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество выводов аудитора. Анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов, позволяющих за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, социально — психологической обстановке в организации. Оно позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию, а также факторам, способствующим ухудшению или улучшению психологического климата в организации.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Говорить о тестировании как о методе изучения социально-психологической обстановки в организации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить социально-психологическую обстановку в организации могут лишь люди, которые хорошо знают ее особенности и работников. В первую очередь это руководители и коллеги. Как правило, экспертная оценка является одним из элементов комплексной оценки персонала. Главным инструментом эксперта является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, необходимо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей социально-психологической обстановки в организации. Поговорив с сотрудниками, почти всегда можно составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации, и т. п. Отношение к порученной работе у разных сотрудников может существенно различаться, и эти различия можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Это самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться аудитор.

Аудит социально-психологического климата проводился в турфирме ООО «Москва-Тур НН. Туристская компания ООО «Москва-Тур-Нижний Новгород» является многопрофильным оператором как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Компания занимается въездным и выездным туризмом, разрабатывает и реализует турпродукты.

Всего в организации работает 26 человек.

В туристической фирме ООО «Москва Тур НН» существует довольно простая и четкая организационная структура управления. Это связано с тем, что фирма сама по себе небольшая и не требует сложной организационной системы. Руководителем туристической компании является директор. В его подчинении находится главный бухгалтер и 19 менеджеров, а также транспортная служба турфирмы (4 водителя) .

Организационная структура туристической фирмы ООО «Москва Тур НН» — линейно-функциональная. Этот подход является наиболее распространенным в наше время. В нем линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами. Компанию возглавляет директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и её деятельность.

В организации наблюдается недостаточная эффективность работы, что выражается в снижении уровня прибыли на 30% в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Также наблюдается высокая текучесть кадров. В связи с этим предполагается, что негативные аспекты связаны с неудовлетворенностью трудом у персонала. Для выявления причин неэффективной деятельности рекомендовано оценить состояние социально-психологического климата в коллективе.

Обработка и анализ результатов, полученных методом анкетирования, проводились следующим образом. На основании ответов на вопросы 17−23 дается краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность группы, половой и возрастной состав, число членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение. В зависимости от задач исследования в опросник можно включить дополнительные вопросы относительно жилищных условий работников, количества детей, обеспеченности детскими учреждениями и т. п.

Вопросы 6−13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13:. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как + 1, 0 или -1. Полученные в группе данные следует занести в протокол.

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, +±; отрицательная оценка — при сочетаниях: — - -, — - +, — - 0; при сочетаниях: 000, 00-, 00+ - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Нaпpимеp для эмоционального компонента:

где количество положительных ответов содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»; количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце, n — количество участников oпpoca.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до + 1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 — отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 — противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до + 1 — пoлoжительныe оценки. Соотношение оценок трех компонентов — эмоционального, когнитивного и поведенческого — позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный (противоречивый).

При обработке данных; полученных по вопросам 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех вариантов: + 1, 0 или -1. Например, для 14-го вопроса: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как + 1, ответ «трудно сказать» — 0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» — -1.

Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, pавнoмеpнocть обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с нeпоcpeдcтвeнным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела в коллективе. Анализ этих оценок позволяет дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя Среди главных причин неблагоприятного социально-психологического климата выявлены такие, как:

— руководство организации;

— уровень конфликтности;

— личностные качества персонала;

— общие характеристики персонала.

Конкретные причины различного уровня занесем в таблицу 1.

Таблица 1

Основными причинами неблагоприятного психологического климата ООО «Москва Тур НН» являются конфликты в коллективе, авторитарный стиль руководства, несовместимость личностных характеристик, низкий уровень трудовой дисциплины, недостаточная мотивированность сотрудников.

Рис. 2. Диаграмма Парето по причинам неблагоприятного социальнопсихологического климата ООО «Москва Тур НН»

Согласно полученной диаграмме основными причинами низкого качества услуг, предоставляемых ООО «Москва Тур НН», являются конфликты в коллективе и авторитарный стиль руководства.

Полученные результаты свидетельствуют о некомпетентности руководителя в вопросах разрешения конфликтов в коллективе и излишняя жесткость в управлении сотрудниками.

3.Контролинг управления социально-психологическим климатом в ООО «Москва Тур-НН»

В качестве генеральной цели выступает формирование благоприятного климата ООО «Москва Тур НН». В качестве целей первого уровня выступают отсутствие конфликтов и коррекция стиля руководства. Целями третьего уровня являются профилактика конфликтов, совместимость сотрудников, четкое понимание должностных обязанностей, психологическое консультирование и повышение степени доверия коллективу. Достижение поставленных целей будет способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата и повышению эффективности деятельности ООО «Москва Тур НН». Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций контролинга персонала:

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям.

— почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников.

— не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

— как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным.

— используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

— при неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

— не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

— запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

— если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.

— периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т. д.

— выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом ООО «Москва Тур НН» позволило повысить исполнительскую и трудовую дисциплину; уровень производительности труда в среднем вырос на 10 — 15%; снизить текучесть кадров с 55% до 25 — 30%; внедрить систему планирования и контроля, установить показатели результативности и пр. Исследование показало, что кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом повышения эффективности и производительности труда.

Заключение

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы. Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.

Главная функция управления персоналом — это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

1. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. — М.: Издательство «АльфаПресс». 2006.

2. Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А. Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Елисеева, И. И. Общая теория статистики: учебник /И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев/- М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. М.: Изд-во Моск. ун-та, Изд-во ЧеРо, 2000. 623 с.

Приложение ИНСТРУКЦИЯ: «Уважаемый товарищ! Просим вас выразить ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в котором вы трудитесь. Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно». 1. Нравиться ли Вам Ваша работа?

2.Хотели бы Вы перейти на другую работу?

3.Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 — качество развито очень сильно, 1 — качество совсем не развито.

4.Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:

5.Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете, вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

6.Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

7.Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

8. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместили бы свой коллектив?

Таблица

9.Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?

10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9 — наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

13.Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

14.Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

15.Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

16.Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

17.Ваш пол:

18.Возраст: ______ лет

19. Образование:20.

Стаж работы в данном коллективе: _________лет

21. Ваша профессия ________

22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат:__________

23. Ваше семейное положение:

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ