В 1926 году в своей книге «Сегодня и завтра» Генри Форд с восторгом писал о том, что «создал на своих предприятиях производственную систему будущего, в которой индустриализация достигает своего пика» [14, с. 17]. Выход с конвейера завода готового автомобиля от добычи руды в шахте отделял всего-навсего 81 час. Он создал систему, которая оптимально соответствовала экономическим, технологическим и социально-политическим условиям его времени, где-то и предвосхищала их развитие.
Успех, который сопутствовал Г. Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, шинировать и управлять стратегически. О людях с такими способностями говорят, что они наделены даром видения. А история свидетельствует, что именно способность представить себе, как будет выглядеть успех, отличает бизнесменов и менеджеров с большой буквы от «дельцов с идеологией Френсиса Дрейка». В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управления в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управления в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.
Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации, мягко говоря, занимают далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами. Их внимание в основном поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Задача определения перспектив управляемой ими организации относится к числу прерогатив органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития целиком и полностью ложится на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране также закономерно пробудила интерес к вопросам стратегического планирования и управления на уровне предприятий и организаций. Приватизация находящихся ранее в собственности государства предприятий одновременно связана с переносом заботы об их развитии с уровня правительства на корпоративный уровень, а здесь уже имеют место другие ограничения и возможности для принятия и реализации решений. Реструктуризация естественных монополий и гигантских компаний сопровождается освобождением ими от большой части своих производственных функций, что создает много новых предприятий малого и среднего бизнеса. Перед ними также сразу же встают проблемы, связанные с выживанием и развитием в конкурентной среде рыночной экономики.
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [110]. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2ООО года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 8−10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, структуре целей или определении горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе направления вектора планирования. Как правило вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание этого вектора из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса — знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Заметный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А.Стрикленд. В отечественной экономической литературе вопросы стратегического планирования и управления исторически рассматриваются главным образом не самостоятельно, а в связи с проблемами долгосрочного планирования и прогнозирования научно-технического и социально-экономического развития на федеральном и региональном уровне, а также в рамках теории организации управления промышленными предприятиями. Знаковыми в этом плане являются труды А. Г. Аганбегяна, О. Б. Брагинского, С. Ю. Глазьева, А. П. Градова, Д. С. Львова, Н. Н. Некрасова, В. В. Новожилова, Н. П. Федоренко и многих других. Эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное особенности процесса стратегического планирования.
Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Однако, по мере возрастания интереса к вопросам стратегического планирования и управления все яснее становилось ощущение того, что теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далеки от завершения, но и требуют в целом ряде случаев критического анализа концептуальных основ.
Эксперт журнала Fortune по вопросам стратегического управления Уильям Кичел считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике [27, с.8−11], но, кажется, и эта цифра несколько приукрашивает действительность. Ведь согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих в 1980 году список Fortune 500, в наши дни просто больше не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, к настоящему времени исчезло 60% компаний. И, наконец, из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric. Десять лет тому назад в нашей стране лидирующие позиции практически в любой сфере нарождающего бизнеса (производство, торговля, банки, инвестиции, высокие технологии и т. п.) занимали компании, о которых сегодня может вспомнить лишь дотошный историк. Например, в первой десятке отечественного IT-рынка блистали имена Steepler, Sunrise, «Лэнд». Они исчезли также стремительно, как и появились.
Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? У каждой теории есть свой ответ на этот вопрос. Есть он и у теории стратегического управления, которая традиционно связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Однако, масштабы и темпы, с которыми в современном мире происходит изменение состава и структуры бизнес-организаций, дают веские основания для того, чтобы усомниться в справедливости этого положения. Может быть разрушение организации есть не что иное как закономерный этап развития той сущности, для которой она является лишь формой, своеобразный этап развития бизнеса. Такой взгляд на проблему объясняет многое: и масштабы, и темпы организационной динамики, и стремление сделать процесс реорганизации компаний неотъемлемым элементом единого процесса управления.
Диалектика организации и ее бизнеса — это диалектива формы и содержания. Для сохранения и развития содержания можно и нужно, когда это требуется, изменить форму. Классические концепции стратегического планирования, по всей видимости, эту диалектику не учитывают. В центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации.
Подобная теоретическая основа вполне определенным образом долгое время ориентировала развитие методологии стратегического планирования. Она нацеливала организацию либо на поиск наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные направления инвестирования капитала, либо на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий, устанавливающих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке. Вопроса о возможном организационном развитии с целью совершенствования способа интеграции организации в бизнес-пространство никогда не ставилось и не ставится. В результате, в подавляющем большинстве случаев проектируемые рекомендации относительно стратегического выбора носят паллиативный характер и, как правило, очень быстро демонстрируют свою практическую неэффективность.
Однако, практика заставляет менеджеров мыслить и поступать иначе. Для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на морально-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992;1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20 000 рабочих мест [10, с. 42]. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.
Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация — как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов [84]. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с коропорацией.
В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно. Предстоящая реструктуризация безусловно будет связана на первых порах с массовыми сокращениями рабочих мест, что вызовет определенную социальную напряженность в этих странах. Но General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса.
Менеджеры оказываются готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том, как должен развиваться бизнес, в который они вовлечены. Вполне допустимо, что эти совпадения имеют место не более, чем в десяти случаях из ста.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Отдавая должное зарубежной литературе, в которой отражается богатый многоаспектный опыт развития современных рыночных отношений, нельзя не заметить того, что в ней практически невозможно встретить системного анализа основ теории и практики стратегического планирования. В силу этого многие выводы авторов оказываются непонятными как с практической, так и с общефилософской точек зрения.
Цель настоящего диссертационного исследования состоит в анализе причин и факторов несоответствия классической теоретико-методологической базы стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, в разработке новой концепции стратегического планирования и адекватного методического инструментария, с помощью которого менеджеры могли бы формировать эффективные стратегии развития бизнеса.
Объектом исследования являются производственно-коммерческие предприятия и организации, деятельность которых по своему характеру и форме может быть определена как способ целесообразной деятельности человека, направленной на получение коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, т. е. бизнес. Любая организация при этом рассматривается как элемент системы более высокого порядка, способный и призванный выполнять в ней определенную функцию или множество функций. Исполнение организацией любой своей функции в той бизнес-системе, в которую она включена как элемент, с одной стороны, приводит к удовлетворению соответствующей потребности, а, с другой стороны, к образованию у организации коммерческого эффекта. Поэтому бизнес можно ассоциировать с процессом функционирования организации в определенной бизнес-системе.
Стратегическое планирование в таком случае по сути становится планированием развития организацией собственной функциональной принадлежности к бизнес-системе, а выглядит это как стратегическое планирование развития бизнеса. С этих позиций на многое приходится взглянуть по-новому. По-новому, например, представляется стратегическое значение размеров организации и связанное с этим значение стратегий роста. Рефлексия организацией собственной сущности как элемента бизнес-системы делает жизненно важным для нее укрепление ее интеграции с этой системой и ставит под вопрос стратегическую значимость конкуренции.
Предметом исследования является методология организации процесса принятия стратегических решений, связанных с развитием бизнеса.
Цель, поставленная в диссертационной работе, обусловила необходимость решения следующих основных задач: исследовать известные концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выборапроанализировать состояние классической теории и методологии стратегического планирования в контексте современных условий бизнесасформулировать основные положения теории бизнес-систем;
— раскрыть содержание холической концепции стратегического планирования в бизнес-системах;
— разработать методологию стратегического планирования, опирающегося на решение задач формулирования бизнес-идеи, позиционирования в бизнес-пространстве и проектирования стратегий развития бизнесаразработать средства автоматизации процесса стратегического планирования.
Решение этих задач стало возможным в результате обобщения многолетних исследований автора в области стратегического планирования, организационного моделирования и системного анализа бизнеса и управления.
Методологической основой диссертационного исследования послужили диалектические законы, принципы общей теории систем, теорий организаций, организации управления, фирмы, конкуренции и экономического развития, изложенные, в частности, А. А. Богдановым, Б. З. Мильнером, А. Г. Поршневым, О. В. Козловой, Э. М. Коротковым, З. П. Румянцевой (Россия), Р. Г. Коузом, А. Д. Чандлером, Л. Е. Грейнером, М. Е. Портером (США), Й. А. Шумпетером (Австрия), Кеничи Омайе (Япония). Опираясь на их фундаментальные труды, оказалось возможным сформулировать и методологически развить принципиально новую концепцию стратегического планирования — концепцию стратегического планирования в контексте бизнес-системы организации. В рамках этой концепции могут быть объяснены многие стратегические секреты «компаний-долгожителей», коммерческие успехи «компаний-новаторов», организационная динамика слияний, поглощений, образования и распада стратегических альянсов.
Научная новизна полученных результатов исследования состоит в теоретическом обосновании необходимости и возможности, а также в разработке методологических положений процесса планирования организациями своих стратегий развития, исходя из представлений их функционального состояния и динамики в бизнес-системах. В частности лично соискателем получены следующие результаты:
• определены причины и факторы несоответствия классической теории и методологии стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, складывающимся в процессе перехода общества к постиндустриальным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса;
• выдвинута и обоснована гипотеза о существовании трех взаимосвязанных стратегических линий поведения организаций при обеспечении интересов своего бизнеса, которые соответственно получают выражение в стратегиях роста, конкуренции и развития;
• сформулированы основные положения теории бизнес-систем, опирающиеся на понимание диалектической связи организации и бизнеса как формы и содержания, на гипотезу о дуальности экономической цели существования организаций и представление об организационном развитии как процессе, приводящем к смене способа интеграции организации в бизнес-пространство;
• предложена новая концепция стратегического планирования, предполагающая комплексное исследование состояния и перспектив развития бизнес-систем организаций;
• разработаны методы и инструментальные средства, необходимые для организации и автоматизации процесса стратегического планирования в соответствии с основными положениями предлагаемой концепции.
Полученные в диссертационной работе результаты и выводы открывают ряд новых направлений дальнейших научных исследований в области теории и методологии стратегического планирования.
Личный вклад автора в разработку положений, вынесенных на защиту и обладающих научной новизной, состоит в следующем:
1. На основе критического анализа классических концепций стратегического целеполагания, позиционирования и выбора сделан вывод о том, что теория стратегического планирования, достаточно хорошо зарекомендовавшая себя в 70−80-х годах прошлого столетия, оказывается бесполезной в новых условиях социально-экономического развития, складывающихся при переходе к постиндустриальным общественным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса.
2. В процессе исследования установлено, что новые условия организации и развития бизнеса лишь предопределили возникновение кризиса в классической теории стратегического планирования, в то время как его непосредственной причиной явилась уже устаревшая тектоцентрическая парадигма управления, на которую опирается данная теория. Центральным звеном этой парадигмы является признание необходимости сохранения и развития организации как самостоятельной сущности, а не как гибкой формы совместной деятельности людей.
3. Опираясь на законы диалектики и базовые принципы общей теории систем в работе проводится мысль, что смысл любой организации определяется не ее внешним и внутренним строением, а тем, как и чем она себя проявляет в системе, в которую она включена как элемент. На основании этого строится вывод относительно того, что стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития ее бизнеса, что развитие организации может и должно базироваться на познании ею возможностей развития своей функциональной полезности в макромире.
4. Развивая представления Р. Г. Коуза о природе фирмы, автор приходит к выводу, что любая производственно-коммерческая организация имеет двуединую экономическую цель своего существования и развития. Экономической целью бизнеса организации может считаться получение максимально возможной прибыли. Экономической целью образования и развития организации как формы определенной совместной деятельности людей должна быть минимизация суммы соответствующих трансакционных издержек или цены бизнеса. Соотношение прибыли, которую может генерировать бизнес организации, и цены этого бизнеса является своеобразным индикатором эффективности соответствия организационной формы и содержания.
5. Для обозначения системы отношений, складывающихся во внутреннем и внешнем пространстве организации, в которой выстраивается и развивается бизнес, понимаемый как способ целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой, вводится понятие бизнес-системы. При этом утверждается, что именно строение и характер бизнес-системы определяет в конечном счете цену бизнеса для конкретной организации.
6. В целях развития основ теории бизнес-систем разработаны понятия бизнес-пространства, раскрыты способы интеграции организации в бизнес-пространство, рассмотрена типология бизнес-систем.
7. Суть процесса стратегического планирования раскрывается на основе представления стратегии как образа действий, обуславливающего определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Причем, особо подчеркивается, что такой образ действий может сложиться только в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, устанавливающих обстоятельства места, времени, причины, способа и цели действия организации. Разработка такой системы составляет главное содержание процесса стратегического планирования.
8. Учитывая дуальность экономической цели организации, автор обосновывает, что ее эффективность должна зависеть от трех стратегических макроустановок ее поведенияна рост, защиту и развитие. При этом поведенческая макроустановка организации на рост находит выражение в стратегиях роста (или «портфельных» стратегиях), на защиту — в конкурентных стратегиях, на развитие — в стратегиях развития бизнеса. Рассматриваются три группы стратегий развития бизнеса в зависимости от способа интеграции организации в бизнес-пространство. Для инсорсингового способа интеграции стратегиями развития бизнеса будут стратегии концентрации, для аутсорсингового — стратегии кооперации, для виртуального — стратегии комбинирования.
9. В процессе разработки методологических основ планирования стратегий развития бизнеса раскрывается суть эвристического подхода к анализу бизнес-идеи организации, заключающаяся в переосмыслении того, какой продукт создается или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации потребительной стоимости. Показано, что формулирование бизнес-идеи должно опираться на: определение родовых потребностей, которые в принципе не подлежат насыщению на рынке и только увеличиваются и развиваются с каждым новым технологическим откликом;
— установление потенциальных возможностей организации для организации процесса производства, направленного на удовлетворение этих потребностейанализ факторов риска невостребованности предполагаемой к выпуску продукции потребителем.
10. Показано, что так как условия бизнеса относительно плохо поддаются прямой количественной оценке, но при этом оказываются достаточно хорошо понимаемыми на вербальном уровне, то для их формального анализа целесообразно применять методы приближенного рассуждения, разработанные в теории нечетких множеств. Параметры условий бизнеса для такого анализа могут быть определены как лингвистические переменные, способные принимать любые значения в некотором диапазоне, но при этом каждое значение может приниматься лишь с определенной вероятностью. Переход к таким измерителям позволяет сопоставлять и сравнивать между собой разные по характеру действия и форме проявления параметры рыночных, отраслевых условий бизнеса, микроусловий и макроусловий. Добившись таким образом сопоставимости оценок условий бизнёса, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве можно представить точкой с соответствующими координатами на осях, обозначающих условия рынка, отрасли, микроусловия и макроусловия бизнеса.
11. Разработана оригинальная классификация стратегических альтернатив, распределенных по областям стратегических позиций и способам интеграции в бизнес-пространство. После определения стратегической позиции в бизнес-пространстве оказывается достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития бизнеса организации.
12. Разработана автоматизированная система поддержки процесса стратегического планирования, которая не только облегчает выполнение достаточно трудоемких рутинных вычислительных процедур, но и позволяет моделировать разнообразные ситуации и их влияние на стратегию развития бизнеса организации.
Практическая значимость диссертационного исследования определяется его направленностью на создание научно-обоснованного и адекватного современным условиям инструментария, необходимого для решения задач стратегического планирования и управления на предприятиях и в организациях. Применение разработанных в диссертации рекомендаций, подходов и методов на практике позволит принимать стратегические решения, соответствующие, с одной стороны, возможностям организаций и потребностям общества, а, с другой строны, условиям организационного окружения.
Результаты исследования, методические и технологические разработки, содержащиеся в диссертации, позволяют систематизировать процесс управленческого консалтинга в области стратегического планирования и управления, а также упорядочить процесс трейнинга топ-менеджеров компаний.
Апробация результатов исследования. Результаты, полученные автором в процессе исследований, были использованы в консалтинговых проектах по разработке стратегий организационно-экономического развития большого числа отечественных и зарубежных предприятий и корпораций.
К числу наиболее значимых относятся проекты организационно-экономического развития ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Новокузнецкий ферросплавный завод» (1992 г.), Саратовского ПО «Нитрон» (1991 г.), ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Заволжский моторный завод» (1993 г.), ОАО «ЛисОйл» (Лисичанский НПЗ, Украина, 1993 г.), ОАО «Галичина» (Украина, 1994), ТНК «Yale» (Великобритания, 1995).
Публикации. Основные теоретические положения и методические разработки диссертационного исследования нашли свое отражение в 2-х монографиях, 3-х учебных пособиях, статьях, Web-публикациях на русском и английском языках, выпущенных в свет в 1985;2001 гг. Всего по теме диссертации опубликовано 50 работ, общим объемом 80 авторских п.л.
Объем и структура работы. Диссертационная работа изложена на 324 страницах, из них 277 страниц основного текста, содержит 69 рисунков, 28 таблиц, 34 формулы и состоит из введения, 3 разделов, 6 глав, заключения, списка литературы из 110.
Выводы.
1. Суть анализа бизнес-идеи заключается в переосмыслении того, какой продукт создается или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации потребительной стоимости.
2. Формулирование бизнес-идеи должно опираться на определение родовых потребностей, которые в принципе не подлежат насыщению и только увеличиваются и развиваются с каждым технологическим откликом.
3. Структурный анализ потребностей, предполагающий последовательное определение потребителя, его родовых потребностей, раскрытие ядерных полезностей, установление типов продуктов и объединение их по уточненным видам, является по своему характеру глубоко эвристическим анализом, эффективность результатов которого напрямую зависит от уровня теоретических знаний и практического опыта работы эксперта в конкретной предметной области.
4. Установленные в результате структурного анализа потребностей виды продуктов, которые готов принимать рынок, нуждаются в уточнении с точки зрения потенциальных возможностей организации. Для этого осуществляется анализ бизнес-потенциала организации, дающий представление о том, какие продукты она способна производить, а также для производства каких продуктов потребуется дополнительное развитие ее активов.
5. Организация должна также знать факторы, обуславливающие риск невостребованности предполагаемой к выпуску продукции потребителем. С учетом данного риска определяются наиболее точные границы бизнес-областей.
6. Так как условия бизнеса относительно плохо поддаются прямой количественной оценке, но при этом оказываются достаточно хорошо понимаемыми на вербальном уровне, то для их формального анализа целесообразно применять методы приближенного рассуждения, разработанные в теории нечетких множеств. Параметры условий рынка определяются для такого анализа как лингвистические переменные, способные принимать любые значения в некотором диапазоне, но при этом каждое значение может приниматься лишь с определенной вероятностью. Переход к таким измерителям позволяет сопоставлять и сравнивать между собой разные по характеру действия и форме проявления параметры рыночных, отраслевых условий бизнеса, микроусловий и макроусловий. Добившись таким образом сопоставимости оценок условий бизнеса, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве можно представить точкой с соответствующими координатами на осях, обозначающих условия рынка, отрасли, микроусловия и макроусловия бизнеса.
7. После определения стратегической позиции в бизнес-пространстве оказывается достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития бизнеса организации. Это позволяет сделать разработанная в диссертации классификация стратегических альтернатив, распределенных по областям стратегического пространства и способам интеграции.
8. Использование автоматизированной системы поддержки процесса стратегического планирования позволяет моделировать разнообразные ситуации и их влияние на стратегию развития бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Основные научные и практические результаты, полученные в диссертационной работе заключаются в следующем:
1. Выполненое исследование используемых в настоящее время моделей и методов стратегического целеполагания, позиционирования и бизнеса позволило определить причину и факторы несоответствия классической теории и методологии стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития. Последние 10−15 лет прошлого и начало нынешнего века ознаменовались резкими и глубокими изменениями в условиях развития бизнеса в глобальном масштабе. Эти изменения не были случайными. Их закономерный характер обусловлен научно-техническим прогрессом и социально-экономическими сдвигами в направлении формирования нового, постиндустриального, уклада жизни общества. Наиболее отчетливо признаки такого уклада видны в развитых странах. Однако, они заметны и в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия.
В новых условиях социально-экономического развития, складывающихся в процессе перехода общества к постиндустриальным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса, классические концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выбора, сформировавшиеся в конце 60-х — начале 80-х годов прошлого века, оказываются неадекватными задачам стратегического планирования. Внутренней причиной этой неадекватности является устаревшая тектоцентрическая парадигма принятия управленческих решений, ориентирующая организации исключительно на рост и конкуренцию и игнорирующая возможности их развития. Данная парадигма формирует у организаций стремление развивать их сильные качества, обеспечивающие отрыв от конкурентов. В стабильной и медленно развивающейся бизнес-среде подобное стремление может иметь положительное значение при формировании стратегии организации. Однако в современном мире, с его чрезвычайно динамичной бизнес-средой, для организации жизненно важным становится умение изменяться и приспосабливаться, нежели расти и бороться с конкурентами. Такое умение предполагает совсем иные стратегии развития, основанные не на выделении сильных качеств организации и противопоставлении их конкурентам, а на определении ею своих потенциальных возможностей укрепления функциональной полезности в макромире.
2. Основываясь на понимании диалектической связи организации и бизнеса, как категорий формы и содержания сформулирован вывод о существовании трех взаимосвязанных стратегических линий поведения организаций при обеспечении интересов своего бизнеса, которые соответственно получают выражение в стратегиях роста, конкуренции и развития. Стратегии развития организации должны отражать цели, направления и способы развития ее бизнеса, основанные на познании организацией возможностей повышения уровня своей функциональной полезности в макромире, и предполагать поиск адекватных способов интеграции ее в бизнес-пространство. Игнорирование подобной диалектической связи превращает организацию в «вещь в себе» и дает основания полагать, что любая стратегия ее поведения обусловлена исключительно внутренними мотивами.
3. Развивая положения неоинституциональной экономики, выдвинута и обоснована гипотеза о том, что у любой производственно-коммерческой организации как формы бизнеса можно выделить не одну, а, по меньшей мере, две экономические цели ее существования и развития. Экономической целью бизнеса, осуществляемого в рамках организации, может считаться получение максимально возможной прибыли. Экономической целью образования и развития организации как формы совместной деятельности должна быть минимизация суммы соответствующих трансакционных издержек или цены бизнеса. Соотношение прибыли, которую может генерировать бизнес организации, и цены этого бизнеса является своеобразным индикатором эффективности соответствия формы и содержания.
Бизнес как способ целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой выстраивается и развивается в собственной системе отношений, складывающихся во внутреннем и внешнем пространстве организации. Эту собственную систему отношений можно назвать бизнес-системой. Именно бизнес-система определяет в конечном счете цену бизнеса для конкретной организации. Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство, состоящего из микрои макросреды, отраслевого и рыночного подпространства организации. В современном мире отчетливо просматриваются три способа интеграции: инсорсинговый, аутсорсинговый и виртуальный.
4. Разработана новая концепция стратегического планирования, предполагающая комплексное исследование состояния и перспектив развития бизнес-систем организаций. В рамках этой концепции стратегия понимается как образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий может сложиться только в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, устанавливающих обстоятельства места, времени, причины, способа и цели действия организации. Разработка такой системы составляет суть процесса стратегического планирования. Учитывая дуальность экономической цели организации, можно утверждать, что ее эффективность должна зависеть от трех стратегических макроустановок ее поведения — на рост, защиту и развитие. Поведенческая макроустановка организации на рост находит выражение в стратегиях роста (или «портфельных» стратегиях), на защиту — в конкурентных стратегиях, на развитие — в стратегиях развития бизнеса. Можно выделить три группы стратегий развития бизнеса в зависимости от способа интеграции организации в бизнес-пространство. Для инсорсингового способа интеграции стратегиями развития бизнеса будут стратегии концентрации, для аутсорсингового — стратегии кооперации, для виртуальногостратегии комбинирования.
Как показали проведенные исследования, опираясь на предлагаемую концепцию стратегического планирования, основными элементами стратегического плана можно считать бизнес-идею, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве, целевые установки и стратегические альтернативы развития бизнеса организации. Разработанный на новой теоретической основе методологический подход к стратегическому планированию предполагает формулировать бизнес-идею, опираясь на структурный анализ потребностей, анализ бизнес-потенциала организации и предпринимательского риска. Показано, что так как условия бизнеса относительно плохо поддаются прямой количественной оценке, но при этом оказываются достаточно хорошо понимаемыми на вербальном уровне, то для их формального анализа целесообразно применять методы приближенного рассуждения, разработанные в теории нечетких множеств. Параметры условий рынка определяются для такого анализа как лингвистические переменные, способные принимать любые значения в некотором диапазоне, но при этом каждое значение может приниматься лишь с определенной вероятностью. Переход к таким измерителям позволяет сопоставлять и сравнивать между собой разные по характеру действия и форме проявления параметры рыночных, отраслевых условий бизнеса, микроусловий и макроусловий. Добившись таким образом сопоставимости оценок условий бизнеса, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве можно представить точкой с соответствующими координатами на осях, обозначающих условия рынка, отрасли, микроусловия и макроусловия бизнеса.
После определения стратегической позиции в бизнес-пространстве оказывается достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития бизнеса организации. Это позволяет сделать разработанная в диссертации классификация стратегических альтернатив, распределенных по областям стратегического пространства и способам интеграции.
5. Разработаны методы и инструментальные средства, необходимые для организации и автоматизации процесса стратегического планирования в соответствии с основными положениями предлагаемой концепции. Использование разработанной автоматизированной системы поддержки процесса стратегического планирования позволяет творчески подойти к принятию стратегических решений и обеспечивает возможность моделирования разнообразных ситуаций, а также оценку их влияние на стратегию организации в целом.
Предлагаемый теоретико-методологический подход к стратегическому планированию на основе анализа бизнес-систем организаций многократно применялся на практике в ходе выполнения консалтинговых проектов по разработке организационно-экономических стратегий крупнейших российских и зарубежных металлургических, нефтехимических и машиностроительных компаний, таких как ОАО «Западносибирский металлургический комбинат» (г. Новокузнецк), ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (г. Новокузнецк), ОАО «Новокузнецкий ферросплавный завод» (г. Новокузнецк), ПО «Нитрон» (г. Саратов), ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье), ОАО «Лисичанскнефтеоргсинтез» (г. Лисичаск, Украина), ОАО «НПК-Галичина» (г. Дрогобыч, Украина), ОАО «ТНК-РУНО» (Россия, Украина), ТНК «Yale» (г. Бирмингем, Великобритания). Результаты практического применения предлагаемого подхода полностью подтвердили его дееспособность и эффективность в современных условиях.
Полученные в диссертационной работе результаты и выводы открывают ряд новых направлений дальнейших научных исследований в области теории и методологии стратегического планирования. К их числу, в частности, можно отнести: анализ стратегий развития интеграционных процессов в бизнес-системахисследование стратегий развития виртуальных корпорацийисследование подходов к анализу эффективности стратегий развития на стадии проектированияисследование принципов и особенностей стратегического планирования в условиях экономического кризиса организации и другие.
