Антикризисная политика предприятия ООО «Эскалада-С»

Содержание Введение

1. Разработка основных направлений финансового оздоровления предприятия

1.1 Понятие антикризисного управления, его место в управлении компании

1.2 Способы формирования антикризисной стратегии предприятия

1.3 Роль бизнес-плана финансового оздоровления, восстановление платежеспособности

2. анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Выбор и обоснование методики проведения анализа

2.3 Оценка имущественного состояния предприятия

2.4 Ликвидность предприятия и баланса

2.5 Анализ финансовой устойчивости и определение типа финансовой устойчивости

2.6 Оценка деловой активности

2.7 Анализ прибыли и рентабельности

3. разработка антикризисной политики предприятия

3.1 Определение основных направлений антикризисных мероприятий

3.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования внеоборотных активов

3.3 Разработка основных направлений повышения эффективности использования оборотных активов

3.4 Мероприятия по повышению эффективности использования капитала

3.5 Прогнозирование финансовых результатов деятельности предприятии

3.6 Оценка эффективности предложенных мероприятий заключение Список использованной литературы Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Современной экономике присуща нестабильность развития. Она развивается через взлеты и падения рыночной конъюнктуры. Кризисы стали неотъемлемой частью цикличности развития экономики. Все это осложняет деятельность предприятий и зачастую является причиной их несостоятельности или банкротства.

Менеджмент, в целом, который обеспечивает в условиях кризиса эффективную работу, является совокупностью мероприятий, которые ориентированы на переход предприятия в иной режим работы. Основной характеристикой этого режима является устойчивое финансовое положение предприятия.

Система мер, в центре которой находится решение данных задач, в зарубежной литературе называется кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной — антикризисным управлением.

Проведение рыночных реформ в России, преодоление кризисных состояний российской экономики и введение процедуры банкротства в экономическую практику предопределили актуальность проблемы эффективной организации управления деятельностью предприятий. Важнейшим двигателем предпринимательской активности становится выбор методов антикризисного управления Обычно термин «антикризисное управление» используют в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Однако, кроме оценки платежеспособности предприятия для выяснения его реального положения необходимо учитывать множество других факторов, которые касаются специфики состояния российской экономики, многогранности производственной деятельности предприятия, совокупности внешних и внутренних воздействий.

Многосмысловое значение самого термина «антикризисное управление», его расплывчатость и неопределенность вызывает трудности использования его, для того, чтобы обосновать какие-либо рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.

В целом можно отметить сложность практического применения эффективного антикризисного управления на предприятиях. Об этом свидетельствует мировой опыт развития менеджмента. В период перехода России к рыночной экономике эта проблема становится одной из основных, которая определяет реальное выживание предприятий. Таким образом, изучение особенностей антикризисного управления в России является не только актуальной, но и жизненно важной проблемой для выживания и эффективного функционирования предприятий и организаций.

Проблеме применения антикризисного управления посвящены публикациях российских и зарубежных авторов. В работах последних лет пристальное внимание уделяется таким моментам, как:

— проблемы антикризисного управления предприятиями,

— вопросы проведения процедур банкротства,

— анализ обстоятельств и условий, ведущих предприятие к банкротству,

— исследования роли и значения управленческого персонала в создании и преодолении кризисных ситуаций.

С точки зрения стратегии антикризисное управление призвано к созданию для предприятия условий для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентных преимуществ, которые позволяют производить потребляемую продукцию и помогут оплатить все свои обязательства, которые возникают при ее создании и сбыте, получив достаточно денежных средств.

Основная цель финансового оздоровления является создание необходимость приведения производственно-технологической структуры промышленности в соответствие с платежеспособным спросом при условии достижения прибыльной работы предприятий.

Финансовым оздоровлением предприятий называется комплекс мероприятий, изменяющих принципы и улучшающих управление, повышающих эффективность производства и конкурентные качества продукции, производительность труда, снижающих издержки производства, улучшающих финансово-экономические результаты деятельности мерами государственной поддержки, разработкой и реализацией планов финансового оздоровления, привлечением инвестиций, проведением антикризисных компаний с сопровождением реабилитационных процедур (страховых, лизинговых и др. компаний).

Под планом финансового оздоровления предприятия следует понимать мероприятия внесудебного оздоровления кризисного предприятия в определенном периоде времени, который подготовило предприятие, управляющая/консалтинговая компания или специальная экспертная группа при возможном тандеме с учредителями/собственниками должника. План утверждает уполномоченный орган по внесудебному финансовому оздоровлению. План финансового оздоровления включает методы, направленные преобразование и поддержку предприятия в состоянии спада в целях его развития, достижение стабильных конкурентных качеств, уровня финансовой устойчивости и обеспеченности средствами настолько, насколько их хватит для эффективности производства, полной удовлетворенности запросов кредиторов, с погашением, при необходимости, задолженности.

Разработка плана финансового оздоровления необходима для того, чтобы помочь предприятию выйти из сложного финансового положения. С помощью плана финансового оздоровления в полной мере выявляется реальная финансово-экономическая ситуация на предприятии, специфика его деятельности во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

Чтобы получить необходимый экономический эффект и вывести производственный сектор из сложного состояния, необходимо применение комплекса методов из различных разделов экономики.

Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка основных направлений финансового оздоровления предприятия. В качестве объекта исследования используется ООО «Эскалада-С». Предметом исследования являются финансовые ресурсы предприятия и основные методы, позволяющие их увеличить.

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе будут рассмотрены следующие основные вопросы:

1) Определён имеющийся в литературе методический подход к разработке основных направлений финансового оздоровления предприятия;

2) Для определения основных направлений разработки финансового оздоровления предприятия выполнен анализ финансового состояния предприятия (для выполнения финансового анализа, в соответствии с поставленной целью, выбрана и обоснована методика его проведения);

3) На основе проведенного анализа разработана антикризисная политика предприятия ООО «Эскалада-С» .

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие антикризисного управления, его место в управлении компании В жизни любого предприятия угроза кризисов или сам кризис — явление постоянное. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Такая опасность существует всегда.

Кризис характеризуется как множество взаимосвязанных ситуаций, которые повышают сложность и риск управления. При этом возможны отдаление и профилактика кризиса, его стабилизация, перерастание одного в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижение рентабельности; новые кредиты идут на погашение процентов и возврат ранее взятых кредитов; часто возникающие «накладки», срывы поставок; сложность оценки объективного состояния фирмы, возникновение неуправляемости и, в итоге, любое неблагоприятное происшествие может создавать реальную угрозу банкротства.

У каждой организации имеется свой потенциал развития, свои условия его реализации, однако она, имея свои собственные циклы и кризисное развитие, подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.

Причины кризисов, которые возникают на предприятиях, могут быть разными. Они делятся на объективные, связанные с цикличными потребностями модернизации и реструктуризации предприятий, а также с неблагоприятными влияниями внешней среды организаций, и субъективные, которые отображают ошибки и волюнтаризм в управлении.

Причины кризисов могут носить также естественный характер, которые отображают явления климата, землетрясения, наводнения и другие катаклизмы свойственные природе.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а так же воздействием стихии Жарковская Е. П., Бродский В. Е., Бродский И. Б., Антикризисное управление. Учебник. — 5-е изд., перераб.- М.: Омега-Л, 2008. — 10 с. Внутренние причины связаны с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инвестиционной и инновационной политикой.

Последствия кризиса напрямую связаны с его причинами и эффективным управлением процессами кризисного развития. Абсолютно неожиданно кризис может проявиться во время стабильного развития предприятия, имея характер непреодолимой катастрофы, а может быть и прогнозируемым. Редко кризис появляется внезапно.

Последствия кризиса могут быть различными: они могут повлечь за собой как резкие изменения, так и мягкий последовательный выход из этого состояния. И послекризисные изменения в деятельности предприятия бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, оборотными и необоротными. Причем они могут быть как позитивного, так и негативного характера для самой организации и для окружающих.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может либо смягчить кризисную ситуацию, либо обострить ее. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

В последнее время в деловой жизни антикризисное управление — это один из самых популярных терминов. Однако следует отметить расплывчатость его содержания: нет признаков отличия антикризисного и обычного управления. Основной акцент ставится на мерах по недопущению кризиса и механизме банкротства, а не на «лечении» кризиса как такового. Так как для достижения этой цели используют всю управленческую теорию, непонятным становится особенность содержания антикризисного управления. Может показаться, что выпуск правительственных постановлений институтом антикризисных управляющих — единственное обоснование данного понятия: под антикризисным управлением понимается то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Под антикризисным управлением понимается такое управление, где предвидится опасность кризиса, анализируются его симптомы, принимаются меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего развития.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами Антикризисное управление. Учебник, 2-ое изд, доп и перераб. под ред. Короткова Э. М. — М.: Инфра-М, 2007. — 97 с.

Первая группа состоит из проблем распознавания предкризисных ситуаций (обнаружение его первых признаков, понимание его характера). От своевременного распознания зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо преодолеть и пережить, что достигается с помощью управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления — это прежде всего методологические проблемы, связанные с ключевыми сферами жизнедеятельности предприятия. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, методы и средства управления в условиях кризисной ситуации.

Третья группа проблем включает в себя в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации разработки управленческих решений, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. Здесь существуют ограничения по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и пр. Сюда же можно отнести проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и отбор персонала, который всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления говорит о том, что оно является особым типом управления, которому присущи как общие для управления черты, так и специфические.

Таким образом, из вышеизложенного можно определить сущность антикризисного

управления, которая заключается в следующем:

— ожидаемость и предсказуемость кризисов можно;

— возможность управления кризисами: ускорение, предвидение и замедление;

— специальные знания, опыт, искусство управления в условиях кризиса;

— необходимая подготовка к кризисным ситуациям;

— смягчение кризисов;

В силу многообразия кризисов, механизмы управления различны. Так же различен и эффект от применения средств воздействия.

Таким образом, можно отметить особые свойства системы антикризисного управления, делающие его более эффективным:

— гибкостью и адаптивностью;

— склонностью к совершенному мотивационному менеджменту;

— многопрофильностью управления нестандартными ситуациями;

— снижением централизма с целью обеспечения своевременного реагирования на местах;

— усилением процессов интеграции.

Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономия ресурсов, избежание ошибок, осторожность, анализ ситуаций, профессионализм; установки на оптимизм и уверенность, социально-психологическая стабильность деятельности; интеграция по ценностям профессионализма, инициативность в решении проблем и поиск наилучших вариантов развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций — все это приоритеты антикризисного управления.

Они должны отражаться в стиле управления, основными признаками которого является целеустремленность, профессиональное доверие, принятие ответственности, и исследовательский подход.

К основным характеристикам антикризисного управления следует отнести Антикризисное управление. Учебник, 2-ое изд, доп и перераб. под ред. Короткова Э. М. — М.: Инфра-М, 2007. — 102 с.:

— функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление;

2. Управление в условиях кризиса;

3. Управление процессами выхода из кризиса;

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций;

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей;

6. Своевременное принятие решений.

— тенденция логической кривой. В развитии любого управления есть интеграция и дифференциация, которые находятся в постоянной связи и усиление одной ведет к ослаблению другой. Изменения логической кривой характеризуется формированием новых форм организации управления или организацией нового типа.

— внутренние и внешние ограничения, находящиеся в постоянно меняющемся соотношении. Вероятность кризисных явлений изменяется в зависимости от соотношения этих ограничений;

— формальное и неформальное управление, где существует зона рациональной организации антикризисного управления, которая сужается или расширяется;

— стратегия антикризисного управления, речь о которой пойдет в главе 1.2.

Рост потенциала управления, то есть увеличение эффективности, должен сопровождать развитие управления. Эффективность антикризисного управления можно охарактеризовать достижением целей смягчения, локализацией или позитивным использованием кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Выделим основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления:

— профессиональные знания и навыки антикризисного управления и специальная подготовка;

— искусство управления (важно отбирать менеджеров, способных чутко реагировать на приближение кризиса и управлять предприятием в условиях кризиса);

— методы разработки рискованных управленческих решений;

— научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций (основанное на научно-обоснованном анализе видение будущего, умение распознавать все проявления приближающегося или проходящего кризиса);

— корпоративность (единый настрой в понимании и принятии персоналом целей предприятия, настрой, а достижение этих целей);

— лидерство (определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, доверием к менеджеру, структурой персонала, уверенностью и авторитетом);

— оперативность и гибкость управления (часто возникающая в кризисных ситуациях потребность оперативных решениях и решительных мерах, быстрой адаптации в условиях кризиса);

— стратегия и качество антикризисного управления (иногда бывает необходимо изменение стратегии управления и создание специализированных направлений антикризисного управления);

— человеческий фактор (имеется в виду антикризисная команда — ближайшее окружение антикризисного менеджера, помогающее целенаправленно осуществлять антикризисную политику управления);

— мониторинг кризисов (сбор информации о возможности наступления кризиса).

Существует точка зрения, которой придерживается большинство авторов, что только неудовлетворительные финансовые результаты деятельности предприятия могут вызвать необходимость принятия антикризисных мер или мер по предотвращению банкротства. Другие авторы считают, что приоритетным является предупреждение создания кризисной ситуации на предприятии и устранение причин банкротства до того, как они приобретут необратимый характер, то есть главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не смогут иметь постоянный, стабильный характер.

В каждом конкретном случае должна разрабатываться своя программа антикризисного управления, которая должна учесть все особенности и условия состояния предприятия:

— главная цель антикризисного управления — обеспечение стабильного положения на рынке и способность решать различные задачи;

— применение наиболее эффективных управленческих инструментов в соответствии с особенностями российской экономики;

— применение альтернативных вариантов управленческих решений;

— постоянные инновации на всех стадиях развития предприятия;

— использование управленческих и финансовых механизмов, позволяющих выйти из трудной ситуации с наименьшими потерями.

Таким образом, антикризисное управление — это система управления предприятием, имеющая комплексный характер и направленная предотвращать или устранять неблагоприятных явлений для бизнеса с помощью всего потенциала современного менеджмента с разработкой и реализацией на предприятии социальной программы, которая имеет стратегический характер с устранением временных затруднений, рассчитывая на собственные ресурсы.

1.2 Способы формирования антикризисной стратегии предприятия Снижение основных показателей производственно-финансовой деятельности, которые определяют устойчивое положение фирмы на рынке, закономерно Последствия такого снижения можно смягчить, исследовав его причины и внеся соответствующие коррективы.

Чтобы оптимизировать поведение предприятий в условиях спада, сопровождаемого устойчивым снижением основных финансовых показателей их деятельности и угрозы банкротства, необходимо формировать антикризисные стратегии предприятия. В них включается система юридических мер, мер в сфере финансов, управления персоналом, планирования, взаимосвязей с группами поддержки и других с целью ограждения фирмы от существенного спада или угрозы банкротства и создания условий для оздоровления предприятий.

Если фирма запаздывает с подготовкой к изменению, то такая ситуация может расцениваться как кризисная. Во избежание этого, необходимо своевременно выявить причины кризиса предприятия и, еще до внешнего проявления финансовых сложностей, принять меры.

Существует две группы причин, в силу которых предприятие оказывается в кризисной ситуации:

— внешние, это не зависящие от предприятия причины или те, влияние предприятия на которые незначительно;

— внутренние, которые возникают в процессе деятельности предприятия.

При этом внешние факторы усиливаются под воздействием внутренних. Внутренние причины экономического кризиса на российских предприятиях можно выявить, анализируя увеличение или уменьшение объемов продаж последних двух лет.

В случае отсутствия трудностей, причиной может быть не сама продукция, а оборачиваемость оборотных средств. Когда она мала, то проблема кроется в большой длительности производственного цикла. И тогда нужно найти слабое место в цикле. Например, если оплата товаров задерживается, то причины кризиса надо искать в ценовой политике, контроле над ценами с договорными условиями продажи товара; если на товар устанавливаются высокие цены, связанные с производственными издержками, то необходимо выяснить динамику изменения издержек и причины их роста.

При высокой оборачиваемости средств, причина экономического кризиса заключается в рентабельности товара. При падении объема продаж, причиной может быть реализация продукции. Так же причинами могут являться полезность товара, объемы запасов готовой продукции, политика цен и система распределения и продвижения товара.

Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени Балдин К. В., Зверев В. С., Рукосуев А. В., Антикризисное управление: макрои микроуровень. Учебное пособие.3-е изд., испр. — М.: Дашков и К, 2008.-38 с. Выйти из кризиса можно устранив причины, которые его вызвали. Планирование преодоления кризиса можно трактовать как стратегия и тактика антикризисного управления.

Стратегия антикризисного управления дает возможность установить:

— во-первых, каким образом предприятие способно противостоять непредсказуемым колебаниям окружающей среды;

— во-вторых, как можно достичь поставленных целей и при этом сохранить жизнеспособность.

Все изменения действующей стратегии, процессов производства, структурные перемены в экономической системе, перемены в культурной области находят отражение в стратегии антикризисного управления. Предприятие должно постоянно вести наблюдение за изменением основных факторов окружающей среды и определять свои потребности в изменениях. Обычно импульсом к изменениям становятся кризисные ситуации. Соответствующая антикризисная стратегия выбирается в зависимости от того, в какой сфере они наиболее опасны для достижения цели фирмы.

Стратегия — это способ эффективного приспособления к изменениям окружающей среды. Так как внешние условия окружающей среды изменяются довольно быстро, очень важна оперативная обратная связь с внешним миром. Это может быть система показателей, характеризующих будущее (например, показатели роста доли рынка, роста удовлетворения потребительского спроса и др.).

Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы связаны с изменениями в технологиях, изменениями моды или социальных ценностей, насыщением конкретных сегментов рынка, действием конкурентов, изменениями в структуре отрасли производства, падением объемов продаж в отрасли и др.

К внутренним факторам можно отнести: некомпетентное управление, слабый финансовый контроль, неэффективный маркетинг, неудачные приобретения, чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, необоснованные вложения в крупные проекты и др.

Перечисленные факторы способствуют падению прибыльности, снижению объемов продаж, возрастанию уровня финансовой зависимости, к возникновению проблем ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительной текучести персонала, уменьшению доли рынка.

Все это говорит о необходимой разработке стратегий антикризисного управления на предприятии, которые должны отражать две основных позиции:

1) суть антикризисного управления на предприятии;

2) выявление характерных тенденций его развития.

Многие научные отечественные и зарубежные публикации исследуют содержание и роль экономической стратегии предприятия. Например, стратегия, которая применяется на японских предприятиях — это система срочного распределения ресурсов, которая рисует перспективу будущего. Американская стратегия представлена моделью действий, направленных на координацию и распределение ресурсов фирмы с целью достижения намеченных целей. При этом стратегия подразделяется на портфельную, связанную с управлением собственностью и деловую, которая связана с достижением конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия способствует созданию инфраструктуры, адаптированию предприятия к окружающей среде, обеспечению внутренней координации действий и тем самым определяет рыночную нишу.

Опыт изучения практики более тридцати стабильно работающих предприятий позволяет выделить следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия.

1. Стратегия развития предприятия, в которую включается:

— постановка обоснованных задач и целей;

— принципы действий и их приоритетность и др.

2. Мероприятия по достижению поставленных целей:

— изучение новых рынков;

— производство новой продукции;

— улучшение качества товаров

— внедрение новых технологий и др.

3. Разработка экономической стратегии в таких областях, как:

— маркетинг (сегментация рынка, ассортимент продукции, качество, политика цен и др.);

— производство (собственное производство или покупка узлов и деталей, кадровая политика и др.;

— финансы (текущие капитальные затраты, спрос на инвестиции и источники их финансирования;

— инновации (объем научных исследований, их характер и направления).

4. Этапы разработки стратегии:

— анализ хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;

— анализ объемов продукции (конкурентоспособность продукции по качеству, затратам, сервису и пр.);

— определение и оценка альтернативных стратегических вариантов и последствий их решения.

5. Эффективность стратегии: учет внешних обстоятельств, учет ресурсных возможностей и др.

6. Стратегические принципы: стабильность сложившегося на предприятии равновесия; планирование изменений; внедрение инноваций и др.

При разработке и реализации стратегии перед руководителями предприятия возникают следующие трудности:

1. На предприятии могут испортиться устоявшиеся взаимоотношения и может возникнуть конфликт вследствие изменения стратегии.

2. Если затраты на освоение новой продукции заранее не учтены в экономической стратегии, то иные способы достижения выживаемости на рынке могут привести к их увеличению.

3. Некачественный анализ внешней и внутренней среды предприятия может способствовать проявлению негативных последствий неверных стратегических решений.

Такие трудности можно преодолеть, если организация деятельности по стратегическому планированию будет учитывать определенные правила, применяя следующие условия:

1. высокая квалификация кадров, требующихся для разработки стратегических решений.

2. Обеспечение высоких темпов работы и ритмичности при реализации стратегии. Важен выбор темпа и ритмичности, которые необходимо выдерживать до конца.

3. Обеспечение высокой корпоративной культуры, которая следует правилу: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Мотивация персонала, которая является одним из существенных моментов в управлении реализации стратегии, так как хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Групповые конфликты, причиной которых является неопределенность проведения стратегии, необходимо конструктивно решать.

Одним из основных критериев, положенных в классификацию стратегии является экономический рост. По отношению к экономическому росту, стратегии в экономической литературе группируются следующим образом:

— стратегия концентрированного роста. В ней отражаются совершенствование выпускаемой продукции, производство новых товаров, нахождение путей укрепления доли рынка, освоение новых рынков;

— стратегия интегрированного роста. Она предполагает обеспечение экономического роста за счет расширения собственности, возникновения новых производств При реализации этих двух стратегий внутриотраслевое положение фирмы изменяется.

— стратегия диверсифицированного роста. Применяется в случае невозможности дальнейшего развития предприятия;

— стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации. Она предполагает перегруппировку сил предприятия, его структурную перестройку или ликвидацию.

Стратегия ликвидации — это процесс полного прекращения производства.

Она представляет собой качественную составляющую развития предприятия.

Данная стратегия может распространяться как на отдельный товар, так и на отдельное производство. Она находится в тесной связи со структурной перестройкой предприятия. Это понятие не редко отождествляют с процессом закрытия на предприятии низкорентабельных структур и создание потенциала для ускоренного развития одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

Ликвидация, в чистом виде, применяется очень редко. Процессы сворачивания и роста предприятия взаимозависимы и взаимосвязаны. Такое управление представляет собой сочетание всех четырех стратегий, обеспечивающих стабильное развитие в зависимости от изменений окружающей среды, перспективы их развития в соответствии с маркетингом и менеджментом предприятия. Неверная оценка этих процессов может вызвать нестабильное развитие и появление ликвидационных процессов, в результате стратегия ликвидации начнет преобладать над стратегией развития, итогом чего станет банкротство предприятия. Рассмотрев перечисленные стратегии, можно сказать, что банкротство — это снижение в деятельности предприятия доли стратегии развития, ведущее к увеличению стратегии ликвидации.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Орехов В. И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П., Антикризисное управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 544 с.

Затем необходимо выделить наиболее приоритетную группу проектов посредством отнесения каждого из направлений к различным по значимости группам.

Чтобы провести анализ внешней среды с целью выявления причин кризиса, необходимо правильное сопоставление полученных результатов с последующим сведением в единое целое несколько этапов анализа:

— анализ макросреды, который можно условно разделить на четыре составляющих: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

— анализ конкурентной среды, включающий пять основных моментов: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Когда информация о внешней среде будет получена, ее можно синтезировать, применяя метод создания сценариев — описание тенденций, которые могли бы в будущем возникнуть в какой-либо отрасли. Предприятию необходимо брать в расчет сценарии, так как они нужны для определения наиболее важных факторов внешней среды.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, так же применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT Балдин К. В., Зверев В. С., Рукосуев А. В., Антикризисное управление: макрои микроуровень. Учебное пособие.3-е изд., испр. — М.: Дашков и К, 2008.-245 с. Это анализ состояния предприятия, которое находится в кризисной ситуации. Кризисная ситуация на предприятии — это либо, во-первых, признак слабой стратегии, либо, во-вторых, ее плохой реализации, либо, в-третьих, и того, и другого. Имея результаты такого исследования и прогноз того, каким предприятие должно стать в будущем, можно разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Проводя анализ стратегии предприятия, необходимо учитывать следующие пять моментов.

1. Эффективность текущей стратегии, включающей, масштабы конкуренции и место предприятия в группе конкурентов; сегменты потребителей, определяющих выбор выпускаемой предприятием продукции; стратегии в области производства, управления, финансов. Для оценки каждой из составляющих используются количественные показатели, такие как: доля рынка, его размер, объем прибыли, кредитные возможности, объемы продаж и др. Такая оценка позволяет более полно охарактеризовать стратегию предприятия, находящегося в кризисном состоянии.

2. Оценка стратегического положения компании методом SWOT-анализа.

После выявления сильных и слабых сторон проводится тщательное их изучение и оценка. В основе антикризисной стратегии могут быть использованы сильные стороны предприятия. Использование успешной антикризисной стратегии направлено на устранение слабых сторон, которые предопределили кризисную ситуацию.

Также во многом антикризисную стратегию предприятия определяют рыночные возможности и угрозы. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно влияющие на предприятие. И возможности, и угрозы не только оказывают влияние на состояние предприятия, но и определяют, какие стратегические изменения необходимо предпринять. Таким образом, антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Анализ сопоставления цен и затрат данного предприятия с аналогичными показателями предприятий — конкурентов. При этом пользуются стратегическим анализом издержек, применяя метод «цепочка ценностей» (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Цепочка ценностей

" Цепочка ценностей" отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и. прибыль Антикризисное управление, Учебное пособие под ред. Балдина К. В. — М.: Гардарики, 2007. — 220 с. Рассматриваются взаимосвязи отдельных видов деятельности по созданию ценностей. Наличие таких связей может дать оценку преимуществ предприятия. В цепочке прослеживается связь каждого вида деятельности с издержками и с производственными активами предприятия, соотношение которых дает возможность оценить затраты по каждому виду деятельности. Чтобы оценить до конца весь процесс создания стоимости, нужно обязательно учитывать цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Необходимо определить издержки по каждому виду деятельности, чтобы оценить структуру затрат предприятия в целом. Затем необходимо сравнить и оценить издержки данного предприятия и его конкурентов по основным экономическим показателям предприятия. Это поможет определить наиболее эффективный способ функционирования определенного вида деятельности и минимизировать издержки. Проведя подобный анализ, можно заняться повышением конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Устойчивость положения предприятия на рынке и его конкурентоспособность. Проанализировав издержки предприятия, необходимо сопоставить позиции данного предприятия по сравнению с основными конкурентами и оценить конкурентоспособность данного предприятия. Для оценки позиций необходимо использовать такие показатели, как финансовая устойчивость предприятия, качество продукции, длительность товарного цикла, возможности технологии.

5. Выявление и анализ проблем, приведших предприятия к кризису. Исследовав положение предприятия на начало кризиса, надо выбрать, что является наиболее важным.

На этом фаза диагностики заканчивается. Вторым этапом стратегического планирования является корректировка миссии и системы целей предприятия.

Умело сформулированная и доступная для понимания миссия — значимый аргумент для изменения стратегии. Миссия — это обозрение деятельности предприятия в будущем: товары (услуги), которые предприятие будет продавать; ниша рынка, которую предприятие будет занимать; технологии, которые предприятие будет применять и др.

Произведя оценку собранной информации, делается вывод: в состоянии ли предприятие преодолеть кризис в пределах своей прежней миссии и добиться конкурентных преимуществ.

Цели различных групп людей (собственников предприятия, работников, потребителей, деловых партнеров) представляют собой совокупность целей предприятия. Совокупность целей — это желаемые результаты, соответствующие определению целей; это начальный этап системы стратегического планирования, систем контроля и мотивации, применяемых в фирме. Цели на любом предприятии имеют несколько уровней: — цели более высокого уровня определяют степень влияния решений настоящего момента на долгосрочную перспективу; - цели более низкого уровня характерны для ближайшего времени, они служат средством достижения целей высокого уровня.

Нередко предприятия пренебрегают долгосрочными перспективами, сосредоточивая свое внимание на краткосрочных финансовых целях.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии Антикризисное управление. Учебник, 2-ое изд, доп и перераб. под ред. Короткова Э. М. — М.: Инфра-М, 2007. — 106 с.

Стратегия — это мощный фундамент применения конкретного инструментария экономического анализа, средств и способов в достижении целее предприятия по увеличению объемов продаж и доли рынка.

Этим процесс стратегического планирования заканчивается и начинается оперативное планирование, которое занимается выбором тактики реализации выбранной стратегии.

Оперативное и стратегическое планирование тесно взаимодействуют, невозможно заниматься одним без использования другого. Осуществление тактического планирования должно происходить в рамках выбранных стратегий. Проведение оперативных мероприятий по выходу из кризисной ситуации без использования стратегических целей не может устранить сами причины кризисных явлений, а может лишь ненадолго улучшить финансовое положение предприятия.

После этого начинается процесс реализации антикризисной стратегии, завершаемый оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной стратегии — первый этап тактического планирования — призвана выполнить следующие задачи:

— соответствие выбранной стратегии поставленным целям;

— с целью более активного участия сотрудников в процессе реализации стратегии, доходчивое объяснение им смысла стратегии и целей;

— соответствие ресурсов стратегии;

— модернизация организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо обратить внимание на то, как изменения будут восприняты. Это поможет выбрать стиль поведения.

Во многом способность предприятия реагировать на изменения внешней среды определяется его структурой. Слишком жесткая организационная структура может стать тормозом быстрого приспособления к новым реальным условиям, препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач, ослабить инновационный процесс.

Так же реализации стратегии может способствовать или мешать система управления на предприятии. На предприятиях, которым присущ бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы персонала нижних уровней должны получить одобрение менеджера более высокого звена. Однако отсутствие систем и документации может привести к утрате информации или дублированию уже проделанной работы, если работник увольняется с предприятия или получает другую должность внутри него.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой и не может быть изменена в одно мгновение, так как она является результатом традиций, имеющих длительную историю.

Иногда преобладание одного стиля может привести к большим проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. Например, автократический стиль может быть полезен только при проведении очень важных изменений, требующих немедленного устранения сопротивления, В других ситуациях он может нанести непоправимый вред.

Большое влияние на антикризисную стратегию также оказывает правильное использование навыков и ресурсов, так как это определяет деятельность предприятия. Необходимо максимально мобилизовать ресурсы предприятия и рационально распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект.

Для сравнения потенциала, имеющегося в данный момент на предприятии, с тем, что необходимо для реализации антикризисной стратегии, менеджерами может быть использована балльная система оценки несоответствия этих состояний по критериям, отраженным в таблице 1.2.

Проводя сравнительный анализ, необходимо выделить моменты, которые смогут сильно повлиять на успех предприятия.

Графу «Варианты решений» можно использовать при описании заранее протестированных определенных действий, чтобы достичь желаемых результатов.

Таблица 1.2. Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

На стадии реализации возможен пересмотр руководством плана осуществления новой стратегии, если того требуют обстоятельства.

Вторым, завершающим этапом тактического планирования является оценка и контроль выполнения стратегии. Он призван выяснить, насколько позволяет реализация стратегии достичь целей предприятия

Методика применения ресурсов предприятия приводится в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией.

Перед подразделениями, которые осуществляют контроль над движением ресурсов на предприятии, ставятся новые задачи.

Ощутимую помощь в реализации антикризисной стратегии могут оказать привлеченные специалисты, такие как: внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях.

Если предприятие контролирует изменения внешней среды и своевременно и эффективно реагирует на появление внешней угрозы, то возникающие проблемы могут быть последовательно ликвидированы. При этом надо учитывать сжатые сроки для реализации изменений в ситуации кризиса. Поэтому планируя антикризисную стратегию, необходимо предусмотреть максимально возможную параллельность работ. Наибольшая эффективность антикризисной стратегии наблюдается, когда она совмещается с заранее подготовленной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Реализация стратегических изменений — это весьма ответственная и сложная задача, но усилий может затрачиваться гораздо меньше, если общие понятия о том, как предприятие должно конкурировать на рынке, не требуют изменений.

1.3 Роль бизнес-плана финансового оздоровления, восстановление платежеспособности предприятия Финансовым оздоровлением предприятий называется комплекс мероприятий, изменяющих принципы и улучшающих управление, повышающих эффективность производства и конкурентные качества продукции, производительность труда, снижающих издержки производства, улучшающих финансово-экономические результаты деятельности мерами государственной поддержки, разработкой и реализацией планов финансового оздоровления, привлечением инвестиций, проведением антикризисных компаний с сопровождением реабилитационных процедур (страховых, лизинговых и др. компаний). Финансовое оздоровление предприятия можно представить в виде схемы (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Основные направления работы по финансовому оздоровлению предприятий

Основной целью финансового оздоровления предприятия является необходимость создания комплекса мероприятий, которые помогут привести производственно-технологическую структуру промышленности в соответствие с платежеспособным спросом при условии достижения рентабельности предприятий.

Основными задачами предприятия в условиях кризисной ситуации является: правильная оценка реального состояния дел, выявление причин проблем и нахождение оптимальных путей преодоления кризисного состояния.

На первой стадии планирования необходимо определить конкретные проблемы, приведение к неплатежеспособности.

Вторая стадия планирования включает планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. На данной стадии необходимо выработать концепцию выхода из кризиса, и определить приоритетные направления антикризисной деятельности.

На третьей стадии происходит составление бизнес-плана. Ранее полученная информация о причинах кризиса, концепции выхода из него заносятся в основные функциональные разделы бизнес-плана.

Диагностика приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия имеет рамки основных функциональных областей, таких как: продукция, маркетинг, производство, организация и управление, капитал и юридическая форма, финансы. Каждая такая область характеризуется определенным финансовым эффектом, подлежащим анализу.

В сфере качества продуктов и услуг финансовый эффект может быть получен через размер выручки, величина которой зависит от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой области является определение того, в какой мере сказалось на объемах продаж качество реализуемого товара.

Область маркетинга исследуется с аналогичной целью. Нужно знать, какое влияние на величину выручки оказали состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги).

Область производства рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: возможно ли производить конкурентоспособные изделия, каковы ресурсоемкость технологии, аварийность и т. д. В этой сфере необходимо определить влияние производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.

В области персонала анализу подлежат эффективность организационной структуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли структура основным бизнес-процессам, насколько компетентно руководство. Отсюда оценивается роль управленческого фактора в образовании финансового кризиса. Аналогичный анализ проводится в отношении организационно-правовой и финансовой сфер, где также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т. д.

Таким образом, первой стадией планирования финансового оздоровления объективно можно назвать диагностику причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер. Она формулирует проблемы, другими словами, отвечает на вопрос: «Где мы находимся сейчас?» .

Таблица 1.3 Концепция выхода из кризиса

Обозначение целей, с достижением которых наступит финансовое оздоровление (признании причин неплатежеспособности). Так называемый ответ на вопрос: «Куда надо идти?» .

Таблица содержит цели и их формулировки по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новых каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т. д.

Третья стадия посвящена планированию средств достижения целей. На этой стадии антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Используя собственные разработки, покупку лицензий, образование совместного предприятия с передовым партнером можно достичь цели «выпуск новой продукции». Имеется довольно широкий круг средств достижения целей, но следует обосновать возможность с помощью этих средств достичь цели

Особое значение имеет планирование ресурсов — четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном виде и стоимостном измерении. Допустим, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР потребует привлечения дополнительных квалифицированных кадров. Квалифицированные работники — это натуральный, фактический ресурс. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.