Антикризисное управление предприятием на материалах ООО «Магнат-ТВ»

Антикризисное управление предприятием на материалах ООО " Магнат-ТВ"

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. Считается, что причина его появления связана с реформированием российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но сегодня многие понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип организационного управления, которым является антикризисное управление.

Опасность наступления кризиса существует всегда, и от правильности управления в период кризиса будут зависеть его глубина и последствия, поэтому необходимо научиться прогнозировать и предвидеть кризисные ситуации.

В ряде энциклопедий понятие кризиса дается следующим образом: кризис (от греч. krisis — решение, приговор, решительный исход [122, с. 318]) — глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития любой системы; кризис — тяжелое, переходное состояние.

Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной следует признать «любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной» [21, с. 72].

В своей теории A.A. Богданов рассматривает кризис как смену организационных форм комплекса (системы), перелом в ходе его развития и выделяет два типа кризисов — соединительные (образование новых связей) и разделительные (разрыв существующих связей). С его точки зрения, «кризис есть нарушение равновесия и в то же время переход к новому равновесию» [167, с. 11].

По мнению Э. М. Короткова, «кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде» [28, с. 17].

Однако вышеуказанные определения отражают только общее понятие о кризисах, которые необходимо конкретизировать на экономические, финансовые, денежно-кредитные, платежные, аграрные и ряд других.

По мнению А. Ф. Шишкина, экономический кризис — это более или менее регулярно повторяющиеся, а также нерегулярные временные падения производства, возникающие в хозяйстве на основе противоречия между общественным характером производства и частным присвоением.

Анализируя различные понятия аграрного кризиса и применяя их к современной российской действительности, которая «не вписывается» ни в одну из известных теорий цикла, по нашему мнению, аграрный кризис — разновидность формы экономического кризиса, выражающегося перепроизводством или, наоборот, резким падением производства (при стагфляции) в аграрной сфере экономики.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово — хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

По нашему мнению, причины кризисов следует классифицировать на объективные и субъективные. Объективные связаны с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации предприятия, субъективные причины отражают ошибки в управлении. Отдельно необходимо выделить группу природных причин, которые характеризуют погодные условия, явления климата, стихийные бедствия. Последние имеют особое значение для сельского хозяйства, поскольку эта отрасль является высокорисковой и в большей степени зависит от климата.

Причины кризисов, по мнению Короткова, кроме вышеуказанных, подразделяются на внешние и внутренние [28, с. 18]. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Внутренние — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой [76, с. 11]. Классификация причин кризисов представлена на рис. 1.

Рисунок 1 — Причины кризисов Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

¦ рост инфляции;

¦ нестабильность налоговой системы;

¦ нестабильность регулирующего законодательства;

¦ снижение уровня реальных доходов населения;

¦ рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

¦ снижение емкости внутреннего рынка;

¦ усиление монополизма на рынке;

¦ нестабильность валютного рынка;

¦ рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

¦ политическая нестабильность;

¦ природные изменения;

¦ ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

• высокий уровень коммерческого риска;

• недостаточное знание конъюнктуры рынка;

• неэффективный финансовый менеджмент;

• плохое управление издержками производства;

• отсутствие гибкости в управлении;

• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

• необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

• устаревшие и изношенные основные фонды;

• низкая производительность труда;

• высокие энергозатраты;

• перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

• низкая конкурентоспособность продукции;

• зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в не денежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам — больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — это низкая производительность труда [94, с. 458].

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

• низкая квалификация и неопытность менеджеров;

• низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово — хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. И особая роль при переходе к рыночным отношениям отводится антикризисному управлению.

В самом общем плане под управлением как экономической категорией принято понимать целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации, координации и контроля их деятельности в процессе производства. В более современном понимании управление представляет собой комплексный процесс с соответствующими компонентами (структурой, кадрами, оргтехникой и др.), направленный на отслеживание тенденций, постановку целей, разработку и выбор альтернативных решений, составление программ, их реализацию и контроль за выполнением поставленных задач [113, с. 11].

Антикризисное управление предприятием — новое понятие для экономики России. Его появление продиктовано необходимостью финансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующих в состоянии хронической неплатежеспособности. Исходя из потребности, сформировался упрощенный смысл этого понятия. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой в преддверии банкротства [27, с. 8], третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [60, с. 30; 98, с. 4]. Это свидетельствует о том, что в научном мире еще не установилось общепризнанного мнения по этим вопросам, отмечает А. З. Бобылева [43, с. 9].

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится кризисным, а перспектива банкротства — реальной [76, с. 504]. Но во всех этих случаях нужда в нем возникает после свершившегося факта банкротства. Таким образом, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечении» кризиса.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Э. А. Уткин писал [124, с. 23]: «Подобный подход — это все равно что „ставить телегу впереди лошади“. Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

По мнению В. А. Баринова, «антикризисное управление экономическими процессами сводится, в первую очередь, к предотвращению кризисных режимов работы и во вторую очередь — к разработке мер по организации деятельности в этих режимах» [39, с. 23]. Н. В. Родионова акцентирует внимание на понятиях антикризисное регулирование и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) и подчеркивает, что антикризисное управление — микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия. Следовательно, антикризисное управление (антикризисный менеджмент) — это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности" [111, с. 125].

А.П. Балашов называет антикризисное управление системой профилактических и оздоровительных процедур, применяемых к предприятию и направленных на предотвращение его неплатежеспособности [38, с. 56].

Э.М. Коротков, являясь одним из основоположников развития теории антикризисного управления, отмечает, что необходимость разработки концепции антикризисного управления обусловлена потребностью практики и развитием науки управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении [28, с. 16].

По мнению автора, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его предупреждению и преодолению. Исходя из этого, наиболее емким определением является определение антикризисного управления, данное профессором А. Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент» [30, с. 34]. По ее мнению, «антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Мы считаем, что чаще всего негативного положения предприятия можно избежать, если своевременно применить адекватные профилактические меры. Смысл бескризисного функционирования предприятий видится нами в проведении мер, упреждающих и предотвращающих их несостоятельность. Однако не все кризисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и преодолеть их разрушительные последствия. Поэтому антикризисное управление предполагает проведение санирующих мер и в отношении несостоятельных предприятий.

Из сказанного следует, что антикризисное управление — это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Термин «управление» намного шире термина «менеджмент», поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально — экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях. Словарь иностранных слов переводит этот термин как управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности производства и его прибыльности [122, с. 371]. Другое определение термина «менеджмент» дается в толковом словаре бухгалтера, определяя его как «совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности предпринимательской деятельности [134, с. 100].

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности предприятия, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [46, с. 12; 52, с. 2; 53, с. 9].

Антикризисный менеджмент — одна из разновидностей управления деятельностью предприятия. Определяют его место в системе управления деятельностью предприятия в целом и выделяют его отличительные особенно среди других видов управления.

По содержанию объектов управления различают следующие его виды: управление персоналом, управление производством (деятельностью), управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынке и т. п. Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисного менеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия: средства производства, рабочая сила, организация производства, труда и управления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это вид комплексного всеобъемлющего управления предприятием.

Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качестве предмета выступают лишь профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развитие объекта управления вообще.

Цели менеджмента должны отражать, как правило, предполагаемые конечные результаты, на достижение которых направлена деятельность субъекта и объекта управления (народного хозяйства в целом, отрасли отдельно хозяйствующего субъекта и т. д.).

Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в подготовке условий для последующего развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта [111, с. 127].

Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента в системе стратегического и тактического управления деятельностью предприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов, обеспечивающих реализацию стратегических целей. Кроме того, его практическое значение состоит в следующем:

• проясняет возникшие проблемы в деятельности предприятия;

• выступает средством выживания в трудный период;

• снижает риск банкротства и ликвидации;

• координирует деятельность предприятия в целом;

• выделяет приоритетность проблем;

• способствует мобилизации, рациональному распределению и использованию ресурсов;

• помогает преодолеть, неопределенность рыночной среды и перескочить на новый виток своего развития.

Таким образом, объединяя все виды управления и влияя на их объекты, антикризисный менеджмент вносит некий революционный динамизм, скачкообразную подвижность во всех элементах системы управления предприятием в целом, побуждая ее совершенствоваться.

Роль антикризисного менеджмента как разновидности управления деятельностью предприятия в целом велика. В развитых странах ему уделяется серьезное внимание. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла и у отечественных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникла пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

• недоверие к формальным методам и методике антикризисного менеджмента, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;

• высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и, как следствие, — неуверенность в будущем;

• недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;

• слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного менеджмента;

• необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;

• чрезмерно высокая степень неопределенности российского рынка;

• низкий уровень культуры участников российского рынка;

• несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и плохое закононепослушание — с другой.

Под функцией управления принято понимать относительно обособленные виды управленческой деятельности субъекта управления, позволяющие осуществлять определенное воздействие на управляемый объект в целях достижения поставленной задачи [48, с. 27; 113, с. 19].

Исследованию функций управления посвящены многие работы отечественных и зарубежных ученых [62, 102, 106, 136]. В действительности теория функций является разнообразной: от трактовки управления как набора общих и специфических функций до полного отрицания функций управления, высказанного известным польским специалистом в области управления С. Ковалевским [75, с. 24].

Функции управления отличаются многообразием содержания, ранжирования и характера воздействия на управляемые объекты. Это обусловливает их классификацию по многим признакам. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, руководство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, подбор персонала.

По нашему мнению, целесообразно разделение функций на общие и конкретные.

Общие функции включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль. Каждая из этих функций присуща любой системе управления и находится в неразрывной взаимосвязи.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация, и прогноза развития формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы [48, с. 21; 162, с.33]. Планирование позволяет предвидеть производственные ситуации, предусмотреть варианты их разрешения. Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности на всех уровнях [11, с. 13; 107, с. 17].

В ходе выполнения организации определяют круг работ по реализации намеченных планов, формируют взаимоотношения и связи между управляющей и управляемой подсистемами, с другими функциями управления, устанавливают права и обязанности должностных лиц и исполнителей. Организация представляет собой вид деятельности, который включает многие виды управленческих работ: образование управленческих подразделений, обеспечение взаимодействия внутри них и между ними, разработку и утверждение нормативных документов и должностных инструкций, схем и структур управления.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, — результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу [82, с. 6].

Все большее значение для повышения эффективности управления приобретает контроль, целью которого является оценка соответствия. результатов деятельности установленным планам и существующей организационной системе. Контроль как функция управления служит средством осуществления обратных связей, то есть сравнение фактически достигнутого результата с намеченными целями предполагает наличие хорошо налаженного учета и квалифицированного анализа. В той или иной степени он входит в содержание всех функций управления, позволяет совершенствовать их выполнение, добиваться эффективной реализации поставленной цели. Однако как недостаточный, так и излишний контроль одинаково вредны. В первом случае снижается ответственность исполнителей, а во втором — сковываются инициатива и самостоятельность.

В отличие от основных функций, конкретные функции управления присущи тем или иным конкретным элементам системы и зависят от их особенностей. К ним можно отнести: антикризисное управление, управление капитальными вложениями, управление финансами, управление сбытом продукции, управление качеством продукции и эффективностью производства и т. д.

Антикризисному менеджменту, по мнению автора, присущи следующие конкретные функции: инновационная и функция предвидения.

Большое значение в антикризисном менеджменте должно уделяться функции предвидения. Данная функция реализуется в постоянном проведении диагностики финансового состояния предприятия и мониторинге изменений показателей его финансово-хозяйственной деятельности. Функция предвидения видится нами в необходимости прогнозировать изменения финансового состояния предприятия, что даст возможность своевременно оказывать влияние на развитие всего предприятия не допуская появления нежелательных последствий в его производственно-финансовой деятельности.

Актуальной в современных условиях антикризисного управления предприятием становится и инновационная функция, которая выражается в применении новых мероприятий антикризисного управления, в творческом подходе к разрешению возникающих проблем с применением нестандартных решений. Инновационная деятельность предприятия предполагает разработку антикризисных планов развития предприятия на основе инноваций, внедрение новых видов продуктов и новых технологий производства (прежде всего необходимо осваивать ресурсосберегающие технологии), освоение новых рынков сбыта продукции. Данная функция зависит от человеческого фактора, то есть от возможностей конкретного человека принимать решения, от его профессиональных знаний и умений в области антикризисного управления.

Рисунок 2 — Функции антикризисного управления

Все шесть функций антикризисного менеджмента взаимосвязаны (рис. 2). Такими связующими процессами выступают две их общие характеристики — все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и донести это решение для других сотрудников предприятия.

Принципы менеджмента — это общие закономерности, правила, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления [52, с. 174].

Принципы управления определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.

Наиболее глубокую разработку принципов управления еще в начале текущего столетия осуществил французский ученый А. Файоль [142, с. 65; 143, с. 15]. Им сформулировано 14 принципов управления, многие из которых не утратили своего значения и в настоящее время. К ним относятся: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство управления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

Наряду с общими принципами управления, антикризисное управление обладает специфическими принципами. Главными, по нашему мнению, в настоящее время являются (рис. 3):

1) ранняя диагностика кризисных явлений, срочность и адекватность реагирования на них;

2) мотивация, ориентированная на антикризисные ситуации;

3) принцип диверсификации управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

4) снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

6) мобильность и адаптивность;

7) склонность к усилению неформального управления;

8) ответственность и корпоративность;

9) установка на энтузиазм, оптимизм и уверенность.

Рисунок 3 — Принципы антикризисного управления Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий, главными из которых являются:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Важное место в теории и практике управления принадлежит методам управления, под которыми понимается совокупность способов и средств (приемов) воздействия субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Выделяются три основные группы методов управления: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В основе этой классификации лежат мотивы деятельности людей [48, с. 26; 43, с. 17; 128, с. 6].

Организационно-распорядительные методы, которые в последнее время ошибочно отождествляются с командно-административными, базируются на соблюдении действующего законодательства, трудовой, технологической и производственной дисциплины. Игнорирование этих методов является одним из основных признаков слабой управляемости теми или иными процессами.

Возрастающая роль экономических методов объясняется тем, что именно они лежат в основе мотивации трудовой деятельности, связывают в единую систему общественные и личные интересы. Эти методы реализуются через механизмы планирования, ценообразования, финансирования, кредитования, налогообложения, материального стимулирования. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. Тот факт, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития организаций, предопределяет в значительной мере всю их деятельность и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

Социально-психологические методы управления, которым на практике, к сожалению, не уделяется должного внимания, нередко оказывают на результаты труда не меньшее влияние, чем экономические интересы. В арсенале этих методов важное место занимают убеждение и побуждение, развитие чувства хозяина, собственного достоинства, предоставление возможности реального участия в управлении производством.

В современном обществе все более широко применяются правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий исполнителей.

Все четыре группы методов управления органически связаны между собой и должны использоваться комплексно. Приоритетность того или иного метода определяется конкретными целями и задачами управления.

В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль [46, с. 16; 52, с. 20].

*Стратегическое управление включает:

— выработку цели менеджмента;

— прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

— перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

*Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

— организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

— руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

*Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Стратегия антикризисного управления предприятием — совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства [87, с. 28; 111, с. 125].

Антикризисная политика — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия [111, с. 126].

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

• управление процессами выхода из кризиса;

• стабилизация неустойчивых ситуаций;

• минимизация потерь и упущенных возможностей;

• своевременное принятие решений;

• подготовка к кризису и минимизация его последствий.

Система антикризисного управления должна базироваться, по нашему мнению, на следующих основных принципах:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Как составная часть управления деятельностью предприятия в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов^ схожих по содержанию с элементами системы управления предприятием в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы [111, с. 129]:

• целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной продукции; ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

• функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса; ее компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;

• обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования; ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;

• внешняя среда — факторы макрои микросреды предприятия, инфраструктура региона, влияющие на содержание и качество управленческого решения [94, с. 444];

• управляющая — совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;

• обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения [44, с. 17; 68, с. 20].

1.2 Пути выхода из финансового кризиса

1. Организация своими силами выходит из кризиса.

2. Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления

3. Ликвидация организации.

1. Организация своими силами выходит из кризиса.

Для выхода из кризиса организации необходимо составить бизнес-план финансового оздоровления организации.

Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.

Основными задачами бизнес-плана организации являются:

1. Определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;

2. Выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;

3. Разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;

4. Провидение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;

5. Обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;

6. Обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и др.);

7. Разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации.

8. Разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности. [79]

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

1. Снижение затрат:

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

— Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании.

— наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Рисунок 4 — Мероприятия по выходу из финансового кризиса

— Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

— Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

— Ужесточение контроля всех видов издержек.

— Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

— Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

2. Стимулирование продаж Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие организации пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия.

— Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

— Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

— Пересмотр ассортиментной и ценовой политик организации. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

3. Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

4. Реструктуризация кредиторской задолженности Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

— Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.

— Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.

— Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

— Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

— Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

5. Управление персоналом в условиях кризиса Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников.

Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:

— объявить простой;

— отправить сотрудников в вынужденные отпуска;

— ввести режим неполного рабочего времени;

— временно приостановить найм новых работников на вакантные места.

Простой. Если в условиях кризиса вы временно не можете обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то в данном случае речь идет о ситуации, которая характеризуется как простой.

Вынужденные отпуска. Вместе с тем, работодатель вправе разрешить сотрудникам на период простоя не выходить на работу. Такое решение должно быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым работники знакомятся под роспись. Такие простои, когда сотрудники могут не выходить на работу, на практике называют вынужденными отпусками. Несмотря на то, что так называемые вынужденные отпуска законодательством не предусмотрены, их предоставление не противоречит закону, если они оплачиваются по правилам оплаты простоя.

Временное введение режима неполного рабочего времени. В случае изменения организационных или технологических условий труда и в целях сохранения рабочих мест компания вправе в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего времени.

2 Современное состояние антикризисного управления предприятиями, реализующими нефтепродукцию

2.1 Аналитическая оценка развития нефтереализующего комплекса Красноярского края

Красноярский край — это крупнейший регион России, имеющий промышленную направленность развития. В Сибирском федеральном округе Красноярского края занимает одно из ведущих мест по реализации основных видов нефтепродукции (табл. 1).

Таблица 1 — Место Красноярского края среди регионов Сибирского федерального округа по реализации нефтепродукции

В последние годы объемы реализации сократилась и составили на конец 2012 г. 7178,6 млн. тонн. Этот процесс вызван уменьшением числа закупок, а также недостатком денежных и технических средств, что приводит к банкротству, неплатежеспособности, нерентабельности и т. п.

Таблица 2 — Динамика структуры продукции нефтепереработки всех категорий в Красноярском крае, %

Красноярский край специализируется на переработке нефти в бензин, дизельное топливо и керосин. В 2012 г. валовое производство бензина составило 1802,5 млн. тонн, дизтоплива — 519,9, керосина — 408,5.

По итогам 2012 г. Красноярский край прочно занимает третье место по реализации нефтепродукции после Иркутской области, имея удельный вес продукции 14,1%. В общем объеме Сибирского федерального округа Красноярский край реализовывает 15,4% бензина, 14,3% дизельного топлива, 12.9% керосина. В 2012 г. нефтеперерабатывающие предприятия реализовали керосина — 465,6 млн. тонн, дизельного топлива — 977,4 млн. тонн, бензина — 1085,6 млн. тонн, что значительно меньше по сравнению с 2008 г. (за исключением дизельного топлива, реализация которого больше по сравнению с предыдущими годами на 2,5%).