В настоящее время большинство российских предприятий осуществляют преобразования в формах и методах управления. Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому проведение организационных изменений является одним из условий выживания компании в современных условиях.
Как правило, при разработке программ развития внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием внешних или ситуативных факторов. При этом доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с неготовностью персонала включаться в реализацию намеченных планов и с сопротивлением, которые встречают корпоративные изменения со стороны работников.
Это обусловлено тем, что любая компания вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, поэтому трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся корпоративной культурой.
Таким образом, изменение корпоративной культуры можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегииповысить уровень управляемости компаниейусилить сплоченность командыиспользовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого бывает недостаточно для серьезной работы в данном направлении.
Разработка новых социально ориентированных технологий изменения корпоративной культуры, пути выстраивания цивилизованного диалога между руководителями и трудовым коллективом можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления данными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение.
Степень разработанности проблемы.
Проблема управления корпоративными изменениями является многоаспектной, что требует привлечения к ее решению положений разных научных направлений.
Категориальным основам изучения корпоративной культуры в рамках социологии управления сопутствуют работы отечественных социологов: Аверьянова Л. Я., Клементьева Д. С., Панковой Л. Ы., Батыгина Г. С., Белановского С. А., Добренысова В. И., Журавлева Г. Т., Кравченко А. И., Култыгина В. П., Лапина Ы. И., Осипова Г. В., Ядова В. А., Гурьянова С. Т. и других1. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Смирнова Э. А., Щербина В. В., Виханский О. С. и др.2.
1 Аверьянов Л. Я. Социология: что она знает и может. -М. «Социолог», 1У93.-119сАнтология русской классической социологии: Тексты /Сост. и коммент. Д. С. Клементьева, Л. Н. Панкова. -М.:Изд-во Моск. ун-та, 1995. 237 сБатыгин Г. С Обоснование научного вывода в социологии. -М. Паука, 1986; Култышн В. П. Современные зарубежные социологические концепции. -М.: МГСУ, 2000; Лапин Н. И. Социальные ценности и реформы в кризисной России // Социологические исследования. -1993.-№ 9.-С.17−28- Левада Ю. А. От мышления к пониманию: социологические очерки 1993;2000.-Всерос.центр изуч.обществ.мнения, Моск.шк.полит.исследований. — М.: Московская школа политических исследований, 2000. — 574сЯдов 13.А. Теоретическая социология в России: проблемы и решения/Юбщество и экономика, 1999.-№ 3−4.-С.3131−314- Гурьянов С. Т. Социология управления. — М.: Прометей, 1994; Удапьцова М. В., Аверченко Л. К. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001; Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2003.-223с.
Проблема управления организационными изменениями и, в частности, проблема управления изменениями корпоративной культуры, наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами (Ансофф И., Грейнер JI., Ныостром Дж., Дэвис К., Блейк Р., Мутон Д., Виссема X., Грант Р., Шейн Э., Хаммер М. и Чамии Д.). Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности корпоративных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями.
Западные подходы к управлению корпоративные изменения, отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностыо отдельных положений. Поэтому операционализация базовых концепций управления организационными изменениями в условиях российской практики возможна только при учете особенностей российского менталитета и на основе анализа современной ситуации в отечественной экономике.
В нашей стране данное направление исследований активно развивалось в конце 70-х, 80-х годов такими учеными, как: Забродин Ю. М., Новиков В. В., Журавлев A. J1., Таранов Е. В., Филиппов А. В., Г. М. Мануйловой, М. Л. Павловой, С. Ю. Флоровским, А. А. Радугиной, JI.H. Аксеновской, А. Ф. Денисовой, Пригожиным А. И., Удальцовой М. В., Аверченко JI.K. и другими4.
Чаще всего проблема управления организационными изменениями изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия (работы Ю. М. Забродина, В. В. Новикова, J1.H. Аксеновской и.
2Смирпопа Э. А. Основы теории организации//ЮНИТИ, 1998. -375 сЩербина В. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //Социологические исследования. 1996, № 7, с. 47−55.
3 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб., 1999. 416сНыостор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000,-448сХаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции и в бизнесе. СПб., 1997. -332сШейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. -336с.
4 Г. М. Мануйлов, В. В. Новиков. Психологическое управление в кризисном обществе. -СПб.: Алетейя, 1999, 352 е.- Новиков В. В. Социальная психология: феномен и наука. М.: МАНН, 1998, 462 сПригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦЭФР, 2003 -863с. другие), llo при этом социальный аспект взаимодействия субъектов управления представлен не достаточно полно в данных работах.
Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо также отметить О. С. Виханского, А. И. Наумова, O.K. Платова, В. И. Лунева, II.Н. Тренева, И. П. Герчикову, В. К. Тамбовцева, Г. Н. Чернецова, Чернышева А. Ю., Дмитрова И. И., Осипов Е. М 5. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации данных стратегий и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения.
В современных публикациях по управлению корпоративными изменениями недостаточно четко отработан понятийный аппарат, не систематизированы и классифицированы способы управления социальными изменениями.
Актуальность и недостаточная проработанность отдельных положений современной теории управления изменениями применительно к особым условиям формирования корпоративной культуры на предприятиях в трансформирующейся экономике определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования — разработка концептуальных положений формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре современного предприятия и описание программы нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям.
Достижение поставленной цели предполагает решение в ходе исследования следующих основных задач:
— анализ основных подходов к исследованию корпоративной культуры;
— исследование подходов к управлению организационными изменениями и опыта применения моделей изменения корпоративной культуры;
Чернышёв А. Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. -М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2001 -с 22−35- Дмитрова И. И., Осипов Е. М. Социальные технологии. М.: Макс-Пресс, 2004,-158с.
— создание методического. подхода к анализу состояния организации и потребности в изменениях се корпоративной культуры;
— разработка механизма социальных изменений корпоративной культуры предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия.
Объект исследования — корпоративная культура компании, находящейся в ситуации организационных изменений (реорганизация структуры и системы управления).
Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на корпоративную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.
Основная гипотеза исследования. Содержание и последовательность проводимых изменений в корпоративной культуре влияют на эффективность и темп организационных изменений. При этом социальные технологии проводимых изменений могут, как ослаблять, так и усиливать степень сопротивление различных групп сотрудников данным изменениям.
Гипотезы — следствие:
1. Пошаговый механизм проведения изменений корпоративной культуры влияет па управляемость процесса и сроки проведения изменений.
2. Корпоративная культура является самым консервативным элементом организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям.
3. Социальные отношения оказывают решающее воздействие на процесс корпоративных изменений.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что:
1) Уточнено содержание понятия «корпоративное изменение» и «управление социальными изменениями корпоративной культуры». Под корпоративным изменением понимается осознанная деятельность по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние.
Управление социальными изменениями — управление восприятием сотрудников проводимых изменений, изменение взаимоотношений между руководителями и сотрудниками компании, а также учет потребностей и интересов различных групп сотрудников в процессе проведения корпоративных изменений.
2) Сформулированы и обоснованы принципы формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре. Подробно определены ограничения, возможности и направления проводимых корпоративных изменений. Установлено, что существуют ограничения, характерные для корпоративных изменений в случае отсутствия согласования корпоративных целей.
Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление социальными изменениями корпоративной культуры на современном предприятии. В качестве основных требований к процессу управления изменениями в рамках лежащей в ее основе концепции выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция.
3) Определены компоненты механизма социальных изменений в корпоративной культуре: участники изменений, средства и методы управления изменениями и программа изменений.
4) Сформулирована программа нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в период организационных изменений посредством проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.
Теоретико-методологическую основу исследования составили работы современных и зарубежных авторов в области социологии управления, научные труды по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия, материалы сборников трудов и статей в ведущих научных журналах по управлению организациями, а также обобщенные фактические материалы, но поставленной в исследовании проблеме.
В ходе работы использовались общенаучные методы — диалектический, эмпирические методы сбора и обработки Информации, характеризующие социальные взаимосвязи в реальном опыте общественных процессов. При создании механизма социальных изменений корпоративной культуры была использована концепция управляемого развития предприятия6.
Положения, выносимые на защиту:
1) При проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание влиянию социальных факторов на реализацию программ изменений. Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям, изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения. Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.
2) С изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников.
3) Процесс управления социальными изменениями корпоративной культуры должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна минимизация сопротивления сотрудников проводимым организационным и корпоративным изменениям, что позволит более точно реализовать основную стратегию предприятия.
6 Ньюстор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000.-с.84−90.
4) Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения корпоративных изменений и сделать процесс корпоративных изменений направленным и управляемым. Механизм управления социальными изменениями в корпоративной культуре позволяет реализовать принципы и задачи корпоративных изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.
Практическая значимость работы. Положения, сформулированные в диссертации, могут быть использованы в социологических исследованиях по проблемам управления, в качестве методической и практической основы при подготовке к лекциям и практическим занятиям по курсам: «Социология», «Социология управления», «Менеджмент», «Управление персоналом».
Практическое применение принципов формирования механизма управления социальными изменениями позволяет создать эффективный инструментарий для управления изменениями и повышает научную обоснованность и качество принимаемых решений.
Основные положения и результаты работы могут быть использованы как руководством организаций, так и агентами изменений при проектировании корпоративных изменений.
Апробация работы и внедрение результатов.
Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры был использован как основа организационно-методического обеспечения управления изменениями при проектировании, реализации и оценке процесса организационных изменений на одном крупном российском предприятии в 2003;2004 гг.
Основные теоретические положения работы и её практические результаты представлены автором на заседаниях кафедры.
Структура и объем работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического справочника.
Результаты исследования говорят о том, что вовлечение в процесс проведения изменений в первую очередь снимало дефицит информации у сотрудников и, следовательно, устраняло такие трудности, как непризнание сотрудниками проблем, которые предполагается решить с помощью изменений, и несогласованность в понимании сотрудниками причин проблем. Лидеры изменений обязательно должны сотрудничать с рядовыми исполнителями, поскольку промежуточные уровни управления могут исказить информацию.
Вовлечение персонала в процесс изменений существенно улучшало результаты нововведений. «Если человек смотрит на свою работу с позиций ее целей, а не технологии выполнения, то принимаемые им решения будут гораздо эффективнее», — считает руководитель одного из структурных подразделений.
Но, как уже было сказано, вовлечение не решало всех проблем при работе с персоналом в ходе изменений. Групповые формы работы — вовлечение, обучение, создание возможности вносить свои предложения и другие — часто сами по себе вызывали сопротивление. Сотрудники начинали опасаться, что произойдет значительное увеличение объема работ. Нельзя сказать, что это происходило повсеместно. Во многом это зависело от ценностей, царивших на предприятии: желание добиться лучших результатов, склонность к освоению нового и т. п.
Однако руководители, убежденные в. эффективности вовлечения, не использовали его как основной метод преодоления сопротивления, требующий много времени. «На коллективное обсуэ/сдение требуется довольно много времени, что может повлечь за собой затягивание принятия важных решений» — такого же мнения придерживается один из руководителей.
По результатам исследования именно в ходе вынужденных изменений применение «мягких» воздействий было редким явлением, а при планомерных изменениях фигурировало часто.
Следует отметить, что вовлечение ключевых сотрудников в планирование изменений является одним из важнейших условий их успешного проведения, особенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников.
Однако этот метод более сложен, чем убеждение или принуждение. Как и любой метод, он должен применяться для решения только определенного класса задач и только в соответствующих ситуациях. В этом случае его применение будет оправданно. В целом можно сказать, что применение вовлечения характерно для следующих ситуаций:
1. Когда изменения являются планомерными, то есть имеется определенный запас времени для проведения изменений (с этой точки зрения выбор групповых методов работы вполне оправдан, особенно если руководитель изменения обладает достаточными навыками для такой работы).
2. Если руководитель изменений склонен применять «мягкие», групповые формы работы.
Однако в обоих случаях есть опасность, что руководитель будет рассматривать групповую работу как самоцель, но при этом будут проигнорированы другие значимые факторы, такие как время, профессиональный уровень сотрудников, что может отрицательно сказаться на достижении конечных целей изменений.
Вовлечение" действительно является эффективным методом, который должен в первую очередь рассматриваться при проведении изменений. Однако если запаса времени нет, то вовлекать имеет смысл только отдельных ключевых сотрудников. Если запас времени есть, то следует подумать, какой режим работы для сотрудников покажется наименее напряженным, но достаточным для достижения целей изменения.
Следующим методом преодоления сопротивления по степени вовлеченности сотрудников является убеждение. Под убеждением подразумеваются как личные беседы, так и публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора.
По результатам исследования убеждение оказалось самым популярным методом. При том, что наиболее распространенной причиной сопротивления в компании было непризнание сотрудниками проблем, которые пытаются решить инициаторы изменений, было бы логично предположить, что убеждение, информирование должно было быть эффективным методом.
Однако прямой зависимости между применением метода «убеждения» и успешным преодолением сопротивления также не было выявлено. Вероятнее всего, дело в том, что:
1. Зачастую руководство применяло и другие методы воздействия. Некоторые применяли убеждение в сочетании с вовлечением, другие использовали убеждение параллельно с принуждением и навязыванием. В ситуациях, когда убеждение сопровождалось одним из «жестких» способов воздействия, сопротивление проявлялось сильнее. Обратное оказалось тоже верным, то есть если убеждение сочеталось с одним из других «мягких» методовэто благотворно сказывалось на настроении сотрудников. Можно объяснить неэффективность убеждения недостаточной квалификацией руководства в применении этого метода.
2. С другой стороны, можно связать неэффективность убеждения с особенностями сотрудников такими как, недостаток специальных знаний. «Мягкие» методы сегодня неэффективны сами по себе, без «жестких».
Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказалось, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений.
Вынужденные" изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.
В качестве «вынужденных» изменений упоминались, изменение работы отдела сбыта при неожиданном повышении требовательности покупателей к их обслуживаниюизменения, связанные с неожиданной потерей управляемости предприятия, такие как усиление контроля, совершенствование системы управления в целом и другие.
При «вынужденных» изменениях сроки, отведенные на преобразования, очень сжаты, а риск высок. При таком рассмотрении стремление сохранить хороший психологический климат может стоить компании слишком дорого. Таким образом, выбор «жестких» способов воздействия может быть обусловлен тремя основными причинами:
1. Изменения являются вынужденными.
2. Квалификация сотрудников не позволяет им в полной мере понять важность изменений.
3. Руководитель изменений склонен применять «жесткие» формы работы.
Использование «жестких» методов воздействия при проведении изменений, согласно полученным результатам, нежелательно и не рекомендуется использовать только на основании личных предпочтений управляющего изменениями.
Одной из задач проводимого исследования было выяснить, как минимизировать сопротивление и достигнуть при этом намеченных целей корпоративного изменения. Были проанализированы социальные факторы, провоцирующие появление сопротивления. По результатам исследования выделены три основные фактора, влияющих на силу сопротивления.
Во-первых, это особенности сложившейся корпоративной культуры, которая определяет предрасположенность, склонность сотрудников к изменениям. Как отмечают участники исследования, причинами сопротивления могут стать такие особенности корпоративной культуры, как преследование сотрудниками личных интересов в ущерб интересам компании, отсутствие корпоративного мышления и др.
Главная причина сопротивления заключается в том, что уровень консерватизма более высок по сравнению с другими странами, потому что отечественные предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Раньше изменения происходили гораздо реэ/се и были не такими динамичными, как требуют этого современные рыночные условия. Для того чтобы консерватизм стал слабее, нужно время", — считает один из сотрудников предприятия.
Во-вторых, важным фактором, влияющим на возникновение сопротивления, является квалификация сотрудников, которых затрагивают изменения, и самое главное-квалификация руководителя изменений.
В-третьих, появление сопротивления зависит от характера изменений. Если изменения носят вынужденный характер, они автоматически вызывают недовольство, сопротивление у сотрудников. При этом образуется «замкнутый круг»: пользоваться «мягкими» методами для снижения сопротивления не хватает времени, а использование «жестких» методов еще сильнее усугубляет сопротивление.
Таким образом, можно выделить условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:
1. Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.
2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.
3. Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления «вынужденных» изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.
Остановимся на каждом поподробнее. В Холдинге к формированию культуры относятся как к отдельной важной задаче: Разработаны миссия компании и концепции внешней и внутренней работы, разделяемые сотрудниками. Участниками исследования подчеркивалось, что на изменения в корпоративной культуре огромное влияние оказывают личные качества и отношение к изменениям руководителей.
Благоприятным условием для проведения изменений является позитивное отношение сотрудников к компании и ее руководству: «В нашей организации проведению изменений способствовал высокий уровень лояльности сотрудников. Любовь к самому предприятию — это не пустой звук, а реально существующее явление» — отмечает один из сотрудников.
Прежде всего, необходим налаженный внутрифирменный обмен информацией, чтобы все понимали, что, зачем и как будет происходить. Постоянное повышение квалификации сотрудников в профессиональной сфере и в сфере управления очень облегчает работу, когда наступает пора изменений.
Несомненно, что информирование и обучение персонала являются не столько методами предотвращения сопротивления, а основой конкурентоспособности каждого предприятия.
Рассмотрение предприятия и управления как системы делает возможным предвидение необходимых изменений и заблаговременную подготовку к ним. В случае если цели развития организации и препятствия к их достижению выявлены па этапе планирования, получить поддержку сотрудников для проведения необходимых изменений гораздо легче, чем в случае, когда их убеждение (или принуждение) начинается «с нуля».
Поэтому правильно проведенное планирование позволяет ие только решить проблему преодоления сопротивления изменениям за счет их предвидения и заблаговременной подготовки к работе.
На взгляд автора работы, наиболее важным из этих условий является сформированное положительное отношение к изменениям корпоративной культуры у руководителей и сотрудников компании. Корпоративная культура является наиболее устойчивым фактором, влияющим на поведение сотрудников, и ее формирование в желаемом направлении дает наибольший эффект в долгосрочной перспективе.
Однако изменение корпоративной культуры является более длительной и сложной задачей, чем, например, создание отдельно взятой системы повышение профессионализма руководителей и сотрудников предприятия.
Поэтому в ситуациях, требующих более быстрых изменений, наиболее целесообразно уделять первоочередное внимание корпоративному обучению, которое способно не только повысить квалификацию руководителей и сотрудников, но и улучшить их взаимодействие, а также взаимную информированность о ситуации и перспективах ее развития. Как правило, это позволяет, как снизить сопротивление проводимым изменениям, так и создать условия для совершенствования корпоративной культуры.
Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации. Но следует отметить, что при всей сложности выбора этих методов Холдинг в целом успешно справляется с таким неоднозначным и комплексным явлением, как сопротивление сотрудников.
Подведем основные итоги третьей главы. Во-первых, проанализированы результаты проведенного исследования и разработаны рекомендации по проведению изменений корпоративной культуры компании.
Во-вторых, доказано, что разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения изменений и сделать процесс изменений направленным и управляемым.
Механизм управления корпоративными изменениями позволяет реализовать принципы и задачи изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.
В-третьих, выявлено, что процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия.
В-четвертых, сформулирована программа нейтрализации сопротивления изменениям корпоративной культуры, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.
В-пятых, отмечается, что при проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание социальным отношениям. Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям — изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения.
Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.
Заключение
.
Вследствие быстрого изменения социально-экономических условий существования, современные компании вынуждены все быстрее адаптироваться к требованиям, предъявляемым окружающей средой и изменяющимися внутренними условиями. Все чаще от темпов адаптации зависит эффективность работы компании, и существование ее в целом.
Адаптивные способности организации, эффективность ее деятельности зависят от множества факторов, важным из которых является корпоративная культура.
Прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно отразились на общественных и личностных системах ценностей. Условия рыночной экономики отразились, прежде всего, на самых крупных предприятиях страны, приводя к банкротству, сокращению численности персонала и т. д. Однако часть предприятий не только выжили, но и успешно развиваются в настоящее время. К таким предприятиям и относится исследуемый нами крупный российский Холдинг. Руководство предприятия стремится гибко и своевременно реагировать на изменения социально-экономической ситуации, проводя организационные изменения частью которых являются изменения корпоративной культуры.
На основе теоретического и практического материала были разработаны рекомендации по совершенствованию взаимоотношений между работниками и компанией в процессе проведения изменений в корпоративной культуре в современных условиях. Рекомендации касаются следующих параметров организационной культуры компании.
1. Развитие системы морального поощрении сотрудников: подведение итогов недели с оценкой деятельности Департамента, отделов и сотрудников, постановкой задач на следующую неделю, поощрением сотрудников в виде устной и письменной благодарности (Дипломы, письма начальника.
Департамента). Проведение политики «открытых дверей», оценка работы каждого сотрудника на еженедельных совещаниях. Разработка мероприятий по формированию имиджа Компании как отличного работодателя.
2. Доведение до сотрудников полной и детальной информации о происходящим в компании: разработка стандартного формата видео конференции с заместителями Председателя Правления, членами Правления. Размещение видео материалов на сайте Департамента управления персоналом с периодичностью не реже одного раза в квартал.
3. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений непосредственно влияющих на их работу: организация и проведение «мозговых штурмов» для решения задач начальниками отделов. Организация и проведение начальниками отделов «мозговых штурмов» для решения задач силами сотрудников отделов.
4. Развитие командного духа компании для успешного выполнения работы: информированность работников исполнительного аппарата о программах развития корпоративных отношений, включающих проведение таких мероприятий как:
— проведение тренингов по командообразованию;
— проведение спортивных мероприятий;
— проведение различных конкурсов (на лучший логотип создаваемых обществ в Холдинге);
— продажа сувениров с символикой Компании;
— создание телефонного справочника с фотографиями работников;
— создание форума на сайте Компании.
5. Развитие системы предоставления вакансий, желающим сменить место работы: сбор информации о желающих начать поиск работы и предоставление рекомендаций в агентства, но подбору персонала, министерства и ведомства. Размещение на сайте Департамента управления персоналом информации о состоянии рынка труда.
6. Изменение системы материального стимулирования: утверждение и введение «Методики оценки работников исполнительного аппарата Холдинга при определении размера начисляемой премии» предусматривающую ежемесячную, ежеквартальную и годовую оценку деятельности каждого работника и определение в связи с этим дифференцированного размера премиальных выплат;
— проведение семинаров-совещаний в Департаментах по разъяснению целей, принципов и внедрению «Методики»;
— анализ задач и функций, выполняемых подразделениями с цслыо их оптимизации и исключения дублирования и, на основе этого, оптимизировать численность работников, высвобожденные средства направить на повышение заработной платы;
— выпуск «Памятки о системе льгот и компенсаций, действующих для сотрудников исполнительного аппарата Холдинга;
— проведение переговоров с целыо организации страхования сотрудников и членов их семей на льготных условиях за свой счет. Размещение информации на сайте;
— разработка Программы для обеспечения возможности сотрудникам финансировать негосударственные пенсии для себя и членов семьи;
— размещение на сайте положений об ипотечном кредитовании (после внесения в него соответствующих изменений).
7. Внесение коррективов в график работы: анализ задач и функций, выполняемых подразделениями с целыо их оптимизации и исключения дублирования. Подготовка руководителям структурных подразделений рекомендаций по организации рабочего времени сотрудников, ограничению сверхурочных работ. Организация проведения «Тайм менеджмент» для сотрудников.
8. Построение системы личностного развития и профессионального роста сотрудников компании: обнародование плана-графика обучения на.
2003;2004 гг. Рассмотрение возможности создания электронной библиотеки профессиональной литературы.
9. Пересмотр должностных обязанностей сотрудников: проведение выборочной проверки наличия должностных инструкций на рабочих местах. Пересмотр должностных инструкций и повторное ознакомление с ними работников.
10. Развитие системы решении конфликтных ситуаций: введение в обязательном порядке фиксированного времени у руководителей для приема сотрудников по личным вопросам. Организация психологической подготовки руководителей по работе с персоналом на тему предотвращения и решения конфликтных ситуаций.
Также была сформулирована программа нейтрализации сопротивления изменениям корпоративной культуры, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.
