Оптимизация управленческих решений на промышленных предприятиях в период реструктуризации

Актуальность темы

исследования. В связи с изменением условий хозяйствования главной проблемой всех отечественных предприятий стала их реструктуризация с целью адаптации к правовым, политическим и экономическим изменениям, а также повышение экономической и социальной эффективности управления их деятельностью. Отказ многих руководителей от перехода работать по-новому, привел к тому, что в России в период с 1993 г. по 1998 г. зарегистрировано около 12 тыс. банкротств. Данный показатель является тревожным сигналом для отечественной промышленности.

В мировой практике одним из главных условий реструктуризации предприятий является желание, готовность, способность людей к творческому поиску, к совместной созидательной деятельности. Это диктует необходимость особого внимания к проблеме оптимизации управленческих решений, принимаемых командой, которая осуществляет реструктуризацию предприятия.

Среди наиболее важных и значимых научных исследований по данной проблеме, проведенных в последние годы, следует упомянуть работы следующих российских и зарубежных ученых: Л. И. Абалкина, В. Г. Афанасьевой, О. С. Виханского, Ю. А. Дмитриева, П. Друкера, В. А. Ириковой, В. Крыжановского, Н. Курганской, А. Куликова, Ю. В. Кузнецова, Б. Г. Ливака, К. Макконнелла, Б. З. Мильнера, М. Х. Мескона, А. И. Пригожина, Э. А. Уткина, P.A. Фатхутдинова, Я. Л. Эдельмана, B.C. Юкаевой.

Однако, развернутого системного исследования проблемы оптимизации коллегиального управленческого решения как фактора успешной реструктуризации предприятий еще не проводилось. Все это и определило выбор темы настоящего диссертационного исследования.

Цель диссертации заключается в формировании системного подхода к оптимизации управленческих решений в условиях реструктуризации производства, разработке методических указаний по принятию решений командой и внедрении на промышленных предприятиях.

В связи с поставленной целью в работе были решены следующие задачи:

— исследование влияния процесса реструктуризации на эффективность управления предприятия;

— обоснование процедуры выбора оптимальных управленческих решений;

— анализ методов и факторов влияющих на принятие оптимальных управленческих решений;

— определение значимых проблем, требующих принятия оптимальных коллегиальных управленческих решений на примере промышленных предприятий Владимирской области;

— выявление корневой проблемы предприятия, решение которой обеспечивает принятие оптимальных решений в период реструктуризации предприятий;

— разработка путей решения наиболее значимых проблем.

Предметы и объект исследования. Предметом исследования — является оптимизация управленческих решений. Объектом исследования диссертации являются промышленные предприятия Владимирской области, осуществляющие реструктуризацию производства.

Методологическая и теоретическая основа диссертационного исследования.

Общую методическую основу работы составляют диалектические, материалистические методы и системные подходы к организационно-управленческим решениям. Стремление обеспечить целостное представление рассматриваемых объекта и предмета исследования потребовала системного подхода, а также были применены методы социологических исследований и экспертных оценок.

В системных исследованиях применен анализ и синтез, которые позволили осуществить декомпозицию и агрегирование рассматриваемых систем. Как неотъемлемый этап любой целенаправленной деятельности, придусматривающей познания окружающего мира, используется моделирование.

Применение нашли следующие методы исследования: статистические, группировок, экономического анализа, логического анализа, графовый, ретроспективный, экспертный, интервьюирование, тестирование и мозговой атаки.

Теоретической основой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области темы исследования, публикации периодической печати, справочная и специальная литература, а также нормативные документы, требующие принятия управленческих решений.

Логистика исследования построена таким образом, что в начале дается обзор факторов, влияющих на процесс реструтуризации предприятий и обеспечивающих эффективность управления предприятием. Кроме того обосновываются процедуры выбора оптимальных решений.

Полученные результаты позволили провести анализ методов и факторов, влияющих на принятие оптимальных управленческих решений.

Последующие обоснования процедур определения значимых проблем сделало возможным выявление корневой проблемы предприятий, что продемонстрировано на конкретных хозяйствующих субъектах.

Завершающим этапом исследования явилась разработка направлений по оптимизации управленческих решений, связанных с совершенствованием системы управления персоналом и выработкой первоочередных изменений, позволяющих решить корневые проблемы предприятия.

Информационной основой исследования являются данные органов государственной статистики по вопросам реструктуризации и деятельности промышленных предприятий, результаты проведенных с участием автора прикладных научно-исследовательских работ в сфере управления промышленными предприятия Владимирской области.

Основные научные результаты полученные лично автором и обладающие элементом научной новизны, заключаются в следующем:

— обоснована необходимость поддержки государством предприятий, осуществляющих процесс реструктуризации по двум направлениям: на базе самостоятельно выработанных оптимальных управленческих решений и создания более благоприятных условий хозяйствования тем предприятиям, которые реструктуризируются;

— разработана классификация проблем в основу, которой положена разделение проблем на корневые, узловые, результирующие и автономные;

— предложена методика определения наиболее значимой — корневой проблемы;

— обоснована методика командообразования, осуществляемая в процессе групповой рабы по анализу проблем предприятия;

— предложена методика по обоснованию направлений реорганизации системы управления персоналом.

Теоретическое и практическое значение диссертационного исследования, теоретическое значение проведенного исследования заключается в разработке основ диагностики проблем реструктурируемых предприятий с выявлением корневой проблемы.

Практическая значимость определяется методикой поиска корневой проблемы, созданием команды единомышленников, реорганизацией системы управления персоналом, позволяющей быстро адаптироваться отечественным предприятием к изменяющимся условиям функционирования и способствующие повышению экономической и социальной эффективности их деятельности.

Апробация работы и использование ее результатов. Основные выводы и положения докладывались и обсуждались на семинарах и конференциях:

— III Международный студенческий конгресс «XXI век: образованиеменеджмент — молодежь» (г. Москва, апрель 1999 г.);

— всероссийская научно-практическая конференция «Развитие системы тестирования в России» (г. Москва, ноябрь 1999 г.);

— научная конференция «Финансовая экономика как современная историческая форма экономического хозяйства» (г. Тверь, декабрь 1999 г.);

— учебно-консультационный семинар «Реструктуризация предприятий в современных условиях» (г. Ярославль, февраль 2000 г.);

— научно-практическая конференция «Изменение траектории экономических реформ в России» (г. Владимир, 1999 г.);

— межрегиональная научная конференция «Современные проблемы: экономика и управление» (г. Владимир, 2000 г.).

Результаты диссертационной работы используются в учебном процессе при подготовке специалистов экономических и управленческих специальностей по дисциплинам: менеджмент, производственный менеджмент, управление персоналом и других. Отдельные разделы диссертации, а также выводы и рекомендации вошли в отчеты по научно-исследовательским работам проведенным на предприятиях Владимирской области, таких как: Владимирский завод «Автоприбор», Бавленский завод «Электродвигатель», Судогодский завод «Стекловолокно», Владимирская мебельная фабрика, Кольчугинский завод «Цветных металлов», Анопинский стекольный завод, Гусь-Хрустальный стекольный завод.

Результаты работы подгрупп приведены в таблице 6, которые свидетельствуют о том, что приведенные перечни требуют уточнения и совместного обсуждения. Кроме того, напрашивается мысль о том, что для выработки критериев, с помощью которых можно было бы оценивать и формировать систему управления персоналом, необходимо более четко сформулировать. стратегию завода, которая и определит политику по управлению персоналом.

В качестве технического задания для разработки программы мероприятий по реализации политики управления персоналом подгруппами разработаны следующие показатели:

Группа № 1.

Разработана система оценивающих показателей, которые позволили бы сменить ориентацию по типу деловой культуры от количественных показателей к качественным.

1. Коэффициент сменяемости технологий.

2. Коэффициент сменяемости продукции.

3. Коэффициент снижения производственного брака.

4. Коэффициент выявления производственного брака.

5. Коэффициент превышения норм выработки.

6. Коэффициент отклонения от нормативных документов.

7. Коэффициент улучшения качества.

8. Коэффициент снижения затрат.

Группа № 2.

Мероприятия по переходу от управления персоналом по степени освоения им должностных требований к управлению, основанному на оценке способностей работника выходить за рамки своей служебной компетенции.

1. Определение круга персонала (людей «больных» здоровым честолюбием и обладающих уровнем знания, в безусловном порядке исполняющих свои обязанности), с которым можно работать на предмет понимания и выполнения функций, выходящих за рамки служебной компетенции.

2. Предоставление этим людям необходимой информации, способствующей их пониманию и возбуждающей интерес к решению определенных задач (в том числе понимание стратегии предприятия и задач, стоящих перед коллективом на сегодняшний день).

3. Оказание помощи в получении дополнительно профессиональных знаний и навыков, способствующих выполнению работы, выходящей за рамки служебной компетенции.

4. Мотивация работника к проведению инициативы и активности.

Группа № 3.

Для создания приоритета качественных методов и показателей по сравнению с количественными необходимо:

1. Ведение агрессивной пропаганды и агитации превалирования качественных показателей.

2. Создать систему тотального обучения персонала при поддержке высшим звеном менеджмента политики и философии завода в области качества.

3. Кружки качества.

4. Разработать и внедрить систему оплаты труда и мотивации только за достигнутое качество по системе показателей качества, имея ввиду оплату труда, только после приемки продукции внешним потребителем.

5. Создать конкурентную среду низшего и среднего звена менеджмента.

6. Создать рабочую среду, соответствующую политике качества.

7. В техпроцессы ввести ответственность рабочего за все предшествующие операции, если он их принял к дальнейшей обработке.

Группа № 4.

Ориентация на конечный результат фирмы.

1. Разработать доходчивую систему показателей, объясняющую работнику зависимость его материального благосостояния от результатов работы фирмы.

2. Воспитание патриотизма посредством пропаганды целей и достижений завода как внутри коллектива, так и в средствах массовой информации.

3.

Введение

фирменной одежды (возможно по подразделениям).

4. Реанимировать заводской гудок.

5. Создать систему, позволяющую оперативно решать вопросы.

6. Создание устойчивых групп индивидуумов.

Анализ системы управления персоналом как и в предыдущем случае, проводится по шагам.

Первый шаг. В качестве первого шага была проведена оценка уровня отдельных составляющих системы управления персоналом (см. табл. 3). Всего было выделено 14 таких составляющих. Все 4 подгруппы участников работы оценивали каждую из составляющих по 10-балльной системе- 10 баллов соответствует наилучшему возможному уровню, 1 балл — наихудшему. Из таблицы видно следующее:

1) Наименее благополучна ситуация в таких подсистемах управления персоналом, как:

— инерционность группового сознания (3−4 балла);

— подготовка и повышение квалификации (4−5 баллов);

— развитие информирования по вертикали (3−5 баллов);

— стимулирование инициативы (4−6 баллов);

— мотивирование производительного качественного и экономичного труда.

— (4−6 баллов).

2) Выше всего оценено состояние:

— трудовой, производственной и технологической дисциплины (5−8 баллов);

— командообразования (5−8 баллов);

— оплаты труда (6−7 баллов).

3) Надежная оценка уровня двух подсистем оказалась невозможной из-за большого разброса оценок по подгруппам. Это относится к преодолению департаментализации (2−7 баллов) и к деловой культуре (3−8 баллов). Причина разброса очевидна — слабое знакомство с содержанием обеих подсистем.

Решению проблемы департаментализации (тенденции к превращению целей отдельных подразделений в цель завода, т. е. к «перетягиванию одеяла на себя»), должно способствовать благоприятное состояние командообразования и относительно высоко оцененное состояние фирменного патриотизмапоэтому есть основание рассматривать проблему департаментализации как текущую и в целом управляемую.

Что касается деловой культуры, то анализ ее сложности привел к необходимости рассмотрения этого вопроса в качестве самостоятельного шага работы.

Второй шаг. В качестве второго шага были рассмотрены 5 основных признаков управления в целом безотносительно к системе управления персоналом, т. е. таких признаков, без формулирования которых управление персоналом превращается в самоцель, теряет направленность, не поддается оценке по критерию эффективности. Результаты приведены в таблице 3.

Заключение

.

В ходе диссертационного исследования были получены следующие результаты:

Анализ работы отечественных предприятий за последние 10 лет показал, что ухудшение их работы на прямую связано с низким качеством управления, не обеспечивающим эффективности использования экономического потенциала предприятий.

В современном состоянии развития предприятий России можно выделить две черты:

1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности, вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

Тенденция реструктуризации предприятий, заключается в недостаточной поддержке государством предприятий, которые осуществляют данный процесс. Особенность государственной поддержки заключается в том, что она осуществляться в основном по двум направлениям:

1. Создание правовой среды и рыночной инфраструктуры для осуществления данного процесса.

2. Создание более благоприятных условий хозяйствования тем предприятиям, которые реструктуризируются.

В программе правительства РФ «Структурная перестройка и экономический рост 1997 — 2000 годах» определены конкретные задачи реформы предприятий. Недостатком этой программы является то, что среди направлений в ней не указана главная задача по формированию команды единомышленников на предприятии, способной анализировать внешние факторы и внутренние проблемы, а также вырабатывать оптимальные управленческие решения.

Основным критерием оптимальности является:

— время получения максимальной прибыли при минимуме затрат, однако следует добавить еще один критерий поиска оптимального управленческого решения — взаимосвязь одной проблемы со всеми (наиболее значимыми) проблемами предприятия.

По данному критерию все проблемы предприятия нами подразделены на:

— корневые;

— узловые;

— результирующие;

— автономные.

При этом в работе обоснована необходимость использования именно коллегиальных решений, т.к. все реструктурируемые предприятия находятся на 3−4 стадии их развития.

Исследование основных методов принятия решений показало, что наиболее рациональным и приемлемым методом при принятии коллегиальных решений является метод экспертных оценок.

Этот метод был положен в основу разработанной методики определения корневой проблемы предприятия, которая включает в себя следующие этапы:

— формирование цели работы;

— разработка программы работы;

— описание методики работы.

Данная методика апробирована на 7 промышленных предприятиях Владимирской области, в том числе на таких известных как: Владимирский завод «Автоприбор», Бавленский завод «Электродвигатель», Судогодский завод «Стекловолокно», Владимирская мебельная фабрика, Кольчугинский завод «Цветных металлов», Анопинский стекольный завод, Гусь-Хрустальный стекольный завод.

Началом подготовки к оптимизации управленческих решений является формирование проблемного поля, которое осуществляется методом полуформализованных интервью с руководством предприятия и главными специалистами.

Как показали результаты исследования, индивидуальное структурирование проблемного поля и определение главных проблем не позволяет выявить указанные проблемы. Более того, исследования показали, что на предприятиях индивидуальное видение проблем характеризуется большой дисперсией, а это требует проведение совместной (групповой) работы по анализу проблемного поля.

Проведенные исследования в группах сформированных из числа главных специалистов и руководящих работников предприятия дали положительный результат, как в части сходимости решения, так и части командообразования.

Последнее подтверждается тем, что групповая динамика свидетельствует как по мере работы в исследовательской группе работники предприятия стали быстрее и лучше воспринимать стоящие перед ними проблемы, и что особенно важно выработали умение в части оптимизации принимаемых решений.

Поиск путей решения корневых проблем показал:

— во-первых, главными направлениями оптимизации управленческих решений являются (помимо командообразования) как выработка стратегии, так и разработка одной из основных политик — политики по управлению персоналом;

— во-вторых, политика управления персоналом требует разработки мероприятий не только по повышению квалификации специалистов и стимулированию инициативы, но и снижению инерционности группового сознания;

— в-третьих, существующая система управления персоналом оценивается как близкая к «американскому» типу, в тоже время как желаемая указывается тип близкий к «японскому»;

— в-четвертых, деловая культура работников предприятия весьма близка к вертикальному типу, характерному для предприятий советского периода, в тоже время желаемым является стремление к делегированию полномочий по горизонтали. Однако, следует заметить, что подобное делегирование целесообразно лишь в том случае если решены главные проблемы на предприятии и специалисты способны взять на себя ответственность.

Оценка целей, проведенная с помощью работников предприятий, свидетельствует о том, что работники не видят большой разницы между краткосрочными и долгосрочными планами. Последнее наводит на мысль, что оптимизация управленческого решения может встречать серьезное сопротивление и требует более глубокого «погружения» в групповую работу, а также регулярной совместной проработки проблем.

В исследованиях установлено, что предприятие является многоцелевой системой, испытывающие воздействия, как со стороны внешней среды, так и со стороны различных совокупных целей самих работников.

Предложенная процедура исследования стратегических направления развития предприятия дала возможность определить изменение масштабов деятельности предприятия, рыночную нишу и принципы формирования номенклатуры продукции, а также способы достижения конкурентоспособного преимущества.