Помощь в написании студенческих работ
Антистрессовый сервис

Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации

Диссертация: Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Апробация и внедрение результатов исследования. Научные и практические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на теоретических семинарах аспирантов кафедры менеджмента ВЗФЭИ, научно-практических конференциях в 2005;2010 годах: научно-практическая конференция «Россия и современный мир: проблемы и перспективы развития» (М., МАБиУ, 2005… Читать ещё >

Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

  • Глава 1. Теоретико-методологические подходы к проблеме управления корпоративной культурой промышленных предприятий в условиях реструктуризации
    • 1. 1. Исследование научных взглядов и подходов к пониманию и содержанию корпоративной культуры
    • 1. 2. Типы и модели корпоративной культуры
    • 1. 3. Влияние корпоративной культуры на изменения, связанные с реструктуризацией предприятий авиационной промышленности
  • Глава 2. Возможности изменения корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации
    • 2. 1. Корпоративная культура как объект управления
    • 2. 2. Анализ взаимосвязи элементов корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности и факторов лояльности
    • 2. 3. Диагностика состояния корпоративной культуры и факторов лояльности, способствующих изменениям на предприятиях авиапрома
  • Глава 3. Управление механизмом формирования корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности
    • 3. 1. Механизм и методики формирования корпоративной культуры предприятия
    • 3. 2. Совершенствование корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов
    • 3. 3. Оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры

Актуальность темы

исследования. Главной стратегической целью российской экономики является её переход на инновационный путь развития. Успех может быть обеспечен при концентрации ресурсов страны на ключевых отраслях экономики, в частности, авиационной промышленности. Состояние и уровень развития авиационной промышленности во многом определяют обеспечение национальной безопасности и решение вопросов по техническому перевооружению важнейших сфер экономики (транспорт, связь, ТЭК, здравоохранение и т. д.), а также сохранение социально-политической*стабильности.

Замедление в 90-е годы XX века процессов, разработки, производства и сбыта отечественной машиностроительной продукции, и прежде всего высокотехнологичной, привели к неизбежному в таких условиях падению технологического уровня производства и проектирования, устареванию основных производственных фондов и большим потерям квалифицированных кадров — как в количественном отношении, так и в отношении владения ими современными конструкторскими и производственными навыками. Аналогичные процессы развивались и в авиационной отрасли. Остро встал вопрос о реструктуризации этой отрасли.

Необходимо было отказаться от сложившейся практики внутренней конкуренции за рынки сбыта и государственные ресурсы, направляемые на НИОКР, закупки и техническое перевооружение предприятий, между несколькими, авиастроительными комплексами, имеющими собственные программы развития и экономические мотивы.

Реструктуризация отрасли заключается в объединении авиастроительных активов и бизнесов в ограниченное число достаточно крупных финальных компаний (самолетостроительной, вертолетостроительной, моторостроительной, оружейной), включающих в себя все необходимые подразделения: исследовательские, проектирующие, осваивающие, производящие, реализующие и обслуживающие в период эксплуатации высокотехнологичную, наукоемкую продукцию.

Важнейшим элементом реструктуризации авиапрома стало создание интегрированной структуры в сфере самолетостроения — объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), в состав которой вошли основные предприятия авиастроительной отрасли, такие как: ОАО «Сухой», ОАО «Туполев», ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» и другие. ОАК как корпоративная структура имеет смешанный характер собственности с преобладающей долей государства. Прогнозируется рост рыночной стоимости активов за счет синергетического эффекта объединения. .

Программа «Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года» была принята Госсоветом в феврале 2005 года. Подготовленная Минпромэнерго концепция этой программы предусматривает рост российского авиапрома к 2015 году в 2,8 раза. Предполагается довести объем производства гражданских самолетов магистрального и регионального классов к этому периоду до 5,9 млрд. долларов. В долгосрочной перспективе предполагается увеличение объема производства до 8 млрд. долларов.

Важнейшей задачей сейчас является формирование эффективного менеджмента ОАК. Так как основная, цель процесса реструктуризации определяется-как адаптация внутренней структуры и функций предприятия к изменяющимся условиям внешней среды для достижения долгосрочной стратегической устойчивости предприятия, то комплекс мер по реструктуризации авиационной промышленности должен предусматривать формирование современных механизмов корпоративного управления, среди которых значительная роль отводится корпоративной культуре.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра развития предприятия. Это, во-первых, стабильность выживания в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Растет понимание того, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами улучшения и совершенствования системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия, т. е. стоит задача изменения корпоративной культуры с целью эффективной реализации стратегии развития отрасли.

В этой связи важным является содержание самой культуры, а также то, насколько декларируемые ценности становятся нормами реальной жизни. То есть сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя, важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей и степенью их преданности этим ценностям, т. е. уровнем лояльности. Исследование лояльности в корпоративных культурах разного типа представляется актуальным как в научном, так и в практическом планах.

Необходимо исследовать закономерности влияния ценностей корпоративной культуры на намеченные необходимые преобразования. Проблема проведения реструктуризации предприятий" в условиях определенного сопротивления, преодоление которого возможно только в результате формирования базовых ценностей и установок корпоративной культуры, представляется весьма актуальной.

Степень разработанности научной проблемы. Проблема корпоративной культуры как одной из форм управления широко исследуется в западной экономической литературе, начиная с 80-х годов XX века. Пионерами в этой области являлись Т. Питерс, Р. Уотермен. Вопросам сущности, структуры, содержания корпоративной культуры, процессам и процедурам ее формирования, развития, изменения и оценки посвящены научные труды И. Ансоффа, М. Армстронга, Дж. Майерса, К. Дэвиса, К. Камерона, Р. Куинна, Э. Шейна, Д. Дэни-сона.

Исследованиям основных идей корпоративной культуры посвящены работы российских авторов И. В. Грошева, А. О. Блинова, Л. В. Карташова, Э. М. Капитонова, В. А. Спивака, Т. О. Соломанидиной, Ю. Д. Красовского, В.В. То-милова и др.

Вопросам совершенствования социально-экономических отношений, формирования системы ценностей, традиций, поведенческих норм посвящены работы П. Друкера, Э. Мэйо, В. Сате, М. Хильбома, П. Штерна и многих других зарубежных ученых, а также таких российских исследователей, как Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский О.С., В. А. Дятлов, В. В. Травин, Д. Г. Щипанова и др.

Проблемы реструктуризации предприятий разрабатываются многими учеными. Использованы труды авторов: И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, В. В. Кондратьева, Л. К. Вьюгиной и др.

Изучению лояльности человеческого ресурса посвящены работы многих российских и зарубежных ученых: В. И. Доминяка, Д. С. Коллинза, Ф.Ф. Рай-хельда, В. И. Магуры, В. И. Маслова, А. И. Пригожина, К. В. Харского и др.

Однако практически не исследована экономическая сущность лояльности как фактора анализа и оценки корпоративной культуры. Недостаточно разработаны многие проблемные аспекты, содержания, типологии и структуры корпоративной культуры промышленных предприятий, механизмов и инструментов, обеспечивающих ее формирование и управление с учетом специфики конкретных организаций и стадии развития.

Актуальность, недостаточная разработанность темы исследования определили выбор цели, задач, объекта и предмета диссертации.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью исследования является разработка механизма формирования корпоративной культуры, осуществляющей адаптацию предприятий авиационной промышленности к динамически изменяющимся условиям внутренней и внешней среды в период реструктуризации.

Исходя из цели диссертационного исследования, автором поставлены следующие задачи:

1.Обобщить и дополнить теоретические подходы к формированию корпоративной культуры в условиях трансформации предприятий авиационной промышленности, соответствующие требованиям новой экономики.

2.Определить степень взаимозависимости реструктуризации предприятий авиационной промышленности и корпоративной культуры и выявить ключевые факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности.

3.Обосновать использование показателя, отражающего уровень лояльности кадрового потенциала предприятий авиационной промышленности в качестве индикатора развития корпоративной культуры.

4.Предложить алгоритм диагностики корпоративной культуры и факторов лояльности.

5.Разработать методику применения механизма формирования1 корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности с учетом показателя лояльности человеческого ресурса.

6.Разработать метод оценки социально-экономической эффективности изменения-корпоративной культуры.

Область исследования. Тема и содержание диссертации соответствуют областям исследований Паспорта специальностей-ВАК (экономические науки): п. 1.1.2. — Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятийп. 1.1.13. — Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексовп. 1.1.28. — Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.

Объект исследования — предприятия авиационной промышленности.

Предметом исследования является механизм формирования корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в зависимости от степени лояльности человеческого ресурса в условиях реструктуризации.

Теоретической и методологической основой исследования стали научные работы отечественных и зарубежных специалистов, посвященные проблемам современного менеджмента, экономики, корпоративной культуры, организационного поведения, оценки эффективности труда, организации и управления предприятием. Особое место занимает анализ работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных специфике реструктуризации промышленных предприятий.

В процессе проведения исследования использовались методы включенного наблюдения, диагностики, анализ первичной документации организаций, стоимостной анализ экономических потерь, вызванных высокой текучестью кадров, анализ экономических показателей, отражающих эффективность трудовой деятельности. Проверка выдвигаемых гипотез осуществлялась посредством экспертного опроса. В процессе диссертационного исследования также использовался анализ статистических данных, теоретический анализ литературы по исследуемой проблеме.

Информационной базой диссертационного исследования послужили статистические материалы, годовые отчеты ОАО «Объединенная самолетостроительная корпорация», ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ», службы персонала и финансового подразделениярезультаты экспертного опроса ключевых должностных лиц корпорации, а также анкетирование работниковпубликации современных отечественных и зарубежных исследователей в области корпоративного управления, экономики труда, управления человеческим капиталомнормативно-методические материалы и документы по теме исследованияматериалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференцийрезультаты собственных исследований автора, в частности, проведен анализ значений коэффициентов лояльности, текучести, постоянства человеческого ресурса, удовлетворенности работой, уровня образования и конфликтности.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании теоретико-методологического подхода к формированию корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности в условиях реструктуризации, разработке механизма формирования корпоративной культуры на основе выявления типа культуры и уровня лояльности человеческого ресурса.

В процессе исследования получены следующие научные результаты:

1.Уточнена сущность и раскрыто содержание понятия корпоративной культуры, обобщены и дополнены теоретические подходы к формированию корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности, соответствующие требованиям новой экономики.

2.Обоснована необходимость учета корпоративной культуры в качестве важнейшего фактора адаптации к изменениям и принятия новых условий развивающейся отрасли при выполнении реструктуризации предприятий авиационной промышленности, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия.

3.Предложен алгоритм диагностики актуального состояния корпоративной культуры и проектирования нового типа корпоративной культуры, способствующего изменениям на предприятиях авиационной промышленности. Систематизированы социально-экономические факторы, отражающие взаимосвязь изменений в корпоративной культуре и лояльности человеческого потенциала как индикатора эффективности культуры, предприятия авиационной промышленности.

4.Разработана методика применения механизма формирования корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности с учетом показателя лояльности человеческого ресурса, представляющая собой совокупность пошаговых управленческих воздействий.

5.Разработан метод оценки социально-экономической эффективности процесса трансформации корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности, базирующийся на выбранных автором критериях и системе оценочных показателей.

Теоретическая значимость диссертации заключается в исследовании взаимосвязи реструктуризации предприятий и корпоративной культуры в качестве важнейшего фактора адаптации к изменениям, а также экономической сущности лояльности как фактора анализа и оценки корпоративной культуры. Проведенный автором теоретический анализ корпоративной культуры использован в чтении курсов «Организационное поведение», «Корпоративное управление», «Управление персоналом», «Риски в управлении персоналом».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные методические и практические рекомендации использованы в практической деятельности предприятия ОАО «РСК «МиГ», Предложенный механизм формирования корпоративной культуры может быть использован менеджерами различных предприятий. Анализ значения предложенного автором сводного коэффициента лояльности позволяет определить уровень лояльности работников организации, вероятность возникновения угроз корпоративной культуре и эффективности деятельности предприятия.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечиваются репрезентативностью исходной и обобщённой информации, адекватностью методологических позиций исследования, критическим анализом значения сводного коэффициента лояльности человеческого ресурса.

Апробация и внедрение результатов исследования. Научные и практические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на теоретических семинарах аспирантов кафедры менеджмента ВЗФЭИ, научно-практических конференциях в 2005;2010 годах: научно-практическая конференция «Россия и современный мир: проблемы и перспективы развития» (М., МАБиУ, 2005) — научно-практическая-конференция «Социальные науки и современное общество» (М., МАБиУ, 2007) — Всероссийская научнопрактическая конференция «Региональные аспекты формирования инновационной экономики: проблемы, перспективы, развития» (Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007) — Всероссийский открытый форум «Гуманитарные информационные технологии» (М.: «Бастион», 2008) — научно-практическая конференция «Перспективы развития малого бизнеса в России» (М., МАБиУ, 2008) — научная конференция «Российское общество в условиях глобального кризиса» (М., МАБиУ, 2009) — научная конференция «Российское общество: проблемы и поиск путей развития в XXI веке» (М., МАБиУ, 2010).

Механизм формирования корпоративной культуры в условиях реструктуризации промышленного предприятия, методика расчета и анализа значений сводного коэффициента лояльности, характеризующего уровень лояльности человеческого ресурса, внедрены в практическую деятельность департамента маркетинга и послепродажного обслуживания и кадровой службы ОАО «РСК «МиГ».

Основные положения диссертации опубликованы в научных работах. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ (общим объемом 3,7 п.л.), в том числе 3 статьи, в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (объемом 1,1 п.л.).

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 117 наименований и приложений. Диссертационная работа изложена на 159 страницах и содержит 11 таблиц и 9 рисунков.

Выводы.

1 .Разработанные механизм и методика трансформации корпоративной культуры предприятия заключаются во взаимном воздействии всех факторов. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном^ предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ему совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

2.Апробированные в практической деятельности предприятия рекомендации по развитию и совершенствованию корпоративной культуры позволили.

Годовой отчет открытого акционерного общества «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» за.

2009,2010 год./ www.migavia.ru. сотрудникам предприятия изменить в позитивную сторону качественную оценку уровня корпоративной культуры предприятия. Определено влияние целенаправленных изменений корпоративной культуры предприятия ОАО «РСК «МиГ» на повышение социально-экономической эффективности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Корпоративная культура рассматривается в работе в качестве элемента внутрифирменного механизма управления. Корпоративная культура трансформирует структуру мотивации и формирует стандарты поведения, реализуетсяв стиле управления, в структуре предприятия, в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность поведения сотрудников и деятельности предприятия в целом. Все вышесказанное подтверждает вывод, что в настоящее время корпоративная культура оказывает существенное влияние на экономическое состояние предприятия.

Отнесение корпоративной* культурьг предприятия к тому ИЛИ' иному типу имеет практическое значение, поскольку позволяет определить целенаправленные способы воздействия на присущие именно этой организации нормы, образцы поведения и другие элементы корпоративной культуры с учетом доминирующих ценностей.

Корпоративная' культура является средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников.

В качестве основного направления реформирования рассматриваемой в диссертационном исследовании авиационной промышленности выступает ее реструктуризация, подразумевающая функционирование ограниченного числа корпораций с хорошим финансово-экономическим состоянием, ориентированных на предложение на внутреннем и внешнем рынках конкурентоспособной продукции отечественного производства всего востребуемого потребителями спектра. Успех изменений предполагает высокую степень совместимости стратегии компании «РСК «МиГ» и ее корпоративной культуры.

Подтверждено, что основными условиями процесса управления корпоративной культурой предприятия являются: лояльность, персональная культура руководителя, мотивация. Предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудник идентифицировал себя с данной компанией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации, т. е. обладал высоким уровнем лояльности. Особое значение лояльности сотрудников предприятий авиационной промышленности обусловлено особенностями их трудовой деятельности.

Разработанный алгоритм диагностики актуального состояния корпоративной культуры и проектирования нового типа культуры, способствующего изменениям на предприятиях авиационной промышленности представлен в исследовании в виде механизма формирования корпоративной культуры, включающего: оценку восприятия корпоративной культуры сотрудникамиранжирование приоритетных ценностейопределение состояния корпоративной культуры через комплексный показатель лояльностиизменение корпоративной культуры с использованием методики трансформацииоценку социально-экономической эффективности изменений корпоративной культурыанализ, влияния изменений корпоративной культуры на процесс реструктуризации предприятия.

Применение методики многоуровневой диагностики корпоративной культуры самолетостроительной корпорации ОАО «РСК «МиГ» позволило оценить текущее состояние культуры, создать типологический профиль культуры предприятия.

Графическое моделирование организационных ситуаций, определение сводного коэффициента лояльности человеческого ресурса наглядно продемонстрировало направления корректировки и параметры желаемого уровня корпоративной культуры предприятия. Диагностика сложившейся корпоративной-культуры предприятия показала, что она имеет в большей степени автократическую направленность, чем демократическую, значительно ближе к технократическому типу, нежели к гуманистическому, при одновременно выраженной инновационной направленности по сравнению с бюрократическим типом, хотя разница по этой паре показателей незначительная.

В целом корпоративная культура предприятия была отнесена к преимущественно автократическому типу. Вместе с тем, среди доминирующих ценностей присутствовали структурные элементы инновационного и технократического типов корпоративной культуры. Однако оценка эффективности работы или ожидания свидетельствовали, что наиболее привлекательной для соврет менной ситуации будет сочетание: демократическая — инновационная — гуманистическая корпоративная культура. Был задан вектор изменения.

Углубленный, анализ ценностных предпочтений различных категорий сотрудников предприятия помог выделить наиболее существенные факторы и разработать систему мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности «РСК «МиГ».

Апробированные в практической деятельности предприятия рекомендации по развитию и совершенствованию корпоративной культуры позволили изменить в позитивную сторону качественное состояние корпоративной культуры.

Было доказано, что корпоративная культура может выступать в качестве индикатора эффективности внутриорганизационных процессов и‘трансформаций. Сегодня уровень конкурентоспособности предприятия все больше зависит от степени его превосходства в области практического управления: По нашему мнению, корпоративная культура может рассматриваться как инструмент принятия эффективных управленческих решений, что важно в условиях реструктуризации предприятия.

Показано, что влияние корпоративнойкультуры на деятельность предприятия проявляется в достижении, главной* цели корпоративной культурыповышении трудового потенциала, что приводит к росту компетенции человеческого ресурса, его лояльности. В конечном, итоге, рост компетенции, уровшь лояльности означает рост прибыли, доходности предприятия. Кроме того, в условиях сильной культуры, соответствующей стратегии развития предпиятия, обычно достигается высокий уровень согласия среди сотрудников относительно того, какими базовыми убеждениями и ценностями они руководствуются в своей деятельности. В таких компаниях хороший социально-психологический климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленности на успех общего дела. Поэтому работа выполняется с высоким уровнем качества, в более сжатые сроки, принимаемые решения всесторонне обосновываются и взвешиваются, что также способствует повышению общей эффективности. Особенности производства авиапрома требуют обязательного наличия таких условий.

Оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры предприятия является достаточно сложной задачей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует такими категориями, как базовые и разделяемые ценности, нормы поведения, традиции, коллективная память, мотивационные ожидания, удовлетворенность и т. п., которые поддаются в основном качественному измерению и сравнению. Разработан метод оценки социально-экономической эффективности процесса трансформации корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности, базирующийся на выбранных автором критериях и системе оценочных показателей, включенных в модель лояльности.

Главная особенность предложенной в работе модели лояльности заключается в распределении параметров по уровням, имеющим разную весовую значимость. Это дает возможность проследить процесс постепенного формирования и изменения корпоративной культуры предприятия. Использование модели позволило проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, прогнозировать возможности и опасности.

Непосредственная отдача от проведения, мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры может была оценена через изменение обобщающих показателей эффективности' работы предприятия: рост прибыли за рассматриваемый периодрост стоимостных показателей выполненных работ, оказанных услугповышение производительности труда персонала организацииизменение рентабельностирост числа заказчиковизменение показателей-эффективности управления.

Хотя уровень корпоративной культуры сам по себе не является единственным индикатором высокой финансовой эффективности, однако развитие культуры более активно способствует формированию устойчивого развития в условиях реструктуризации отрасли, повышению уровня лояльности. Это наиболее важно для развития предприятий авиационной промышленности.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку эффективности корпоративной культуры, достаточно широк. Тем не менее, разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Таким образом, одним из факторов влияния корпоративной культуры на эффективность функционирования предприятия, становится показатель лояльности, который выступает индикатором состояния корпоративной культуры.

Показать весь текст

Список литературы

  1. СВ. Кадровое делопроизводство: практическое пособие. Изд- во: Альфа-Пресс, 2003. 352 с.
  2. И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 416 с.
  3. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 519 с.
  4. М. Стратегическое управление человеческими ресурсами /
  5. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. — 296 с.
  6. А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/ Асаул A. H., Асаул М. А., Ерофеев М. П. СПб.: «Гуманистика», 2006.-216 с.
  7. A.B. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 1999. — 600 с.
  8. С.А. Социология организаций. Ml: Издательство МГУ, 2004. -288 с.
  9. В.А. Социология: Энциклопедический.словарь. М.: Изд-во Ми-. хайлова В.А., 2005. — 287 с.
  10. А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом. М.: ГЕЛАН, 2001. — 86 с.
  11. Ю.Блэк Дж. Стюарт, Грегерсен Хэл Б. Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников: пер. с англ. М.: Издательство Юрайт, 2009. — 256 с.
  12. Большой коммерческий словарь. / Под ред. Т. Ф. Рябовой. М., 1996. -132 с.
  13. Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л. Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2001. — 288 с.
  14. О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Изд-во Экономиста,.2006. 670 с. •
  15. О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995. — 620 с.
  16. О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., — М.: Гардарики, 2005. — 296 с.
  17. И.Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2001. -176 с.
  18. Л.К. Формирование концептуальных направлений реформирования и реструктуризации промышленных предприятий. // Предпринимательство № 8, 2008. (ВАК) 0,39-пл.
  19. Гвишиани Д: М. Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989. -480 с.
  20. И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670 с.
  21. Годовой отчет Открытого акционерного общества «Российская самолете- • строительная корпорация «МиГ» за 2009 год./ www.migavia.ru.
  22. Годовой отчет Открытого акционерного общества «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» за 2010 год./ www.migavia.ru.
  23. И.В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288 с.
  24. В. И др. Математические методы и модели для менеджмента. Изд-во: Лань М- 2005. — 528 с.
  25. Е. Слияние и поглощение: ключевые задачи.// Справочник по управлению персоналом. 2010, № 4.
  26. Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство Бином», 1997.-432с.
  27. В.И., Кравченко А. И. Методы социологического исследования. Издательство: ИНФРА-М, 2011. — 768 с.
  28. А.И. Личность в группе: проблема сплоченности.// Социальная психология. Хрестоматия. М.: Аспект-Пресс, 2003.-475 с.
  29. П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие/Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 272 с.
  30. И.Б., Кибанов, А .Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.-301 с.
  31. Л. Г. Соколова М.И. Организационное поведение. М.: Экономиста, 2006. — 665 с. 32.3ахарова М. Исследование лояльности персонала. Психология и бизнес консалтинг групп, 2009.
  32. Измерение результативности компании. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 220 с.
  33. Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. 420 с.
  34. К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культуры. / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. 320 с.
  35. . Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991. —248 с.
  36. A.B., Скитяева И. М., Волкова Н. В., Ямщиков И. А. Организационная культура: понятие и реальность. — М.: Институт психологии РАН, 2002.- 157 с.
  37. Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 384 с.
  38. А. Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «МарТ», 2003.416 с.
  39. Э. А. Корпоративная культура. М.: ОАО Росиздат, 2001. -384с.
  40. В., Лоскутов В. Технология реструктуризации промышленного предприятия.- vmw.zhuk.net.
  41. В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы. Дис.. канд. экон. наук. — М., 2001.
  42. В.Д., Козлова A.A. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. — 2000, № 11.
  43. Р.П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. Экономика персонала: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. 896 с.
  44. С.К. и др. Аналитический доклад «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности». Межведомственный аналитический центр, февраль 2011 года.- www.minprom.gov.ru.
  45. Корпоративная культура. и управление изменениями: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.
  46. А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М'.:&lsquo- Дело, 2007. — 944.
  47. A.C. Документационное обеспечение управления кадрами: практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. — 192 с.
  48. Ю.Д. Организационное поведение. М.: «ЮНИТИ», 2007. — 511 с.
  49. Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2005. — 384 с.
  50. Л., ПуртоваЕ. Управленческая-культура организаций. М.: Издательство: НФ «Класс», 2004. — 400 с.
  51. А. Преобразование компании начните с корпоративной* культуры.// Управление персоналом, 2001, № 1.
  52. Т.Н. Построение модели ключевых компетенций.// Справочник по управлению персоналом, 2002, № 11.
  53. О.И. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
  54. М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.// Управление персоналом, 2002, № 1.
  55. М.И., Курбатова П. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 376 с.
  56. Е.В. Культурология. Теория культуры. — М: Экзамен, 2003. — 562 с.
  57. В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004. — 288 с.
  58. А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 1999. — 478 с.
  59. Дж. Способности организации: культура и власть. М., 2001.
  60. М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: «Дело», 2002. — 672 с.
  61. .З. Теория организации: Учебник. 7-е изд.- перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2008. — 864 с.
  62. А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом).// Менеджмент, 1996, № 3.
  63. Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского СПб: Издательство «Питер», 2000. — 448 с.
  64. Открытое акционерное общество «Объединенная авиастроительная корпорация» РТС, ММВБ: UNAC. подводит предварительные итоги 2010 года. Москва, 2 февраля 2011 года, -www.uacrussia.ru
  65. Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
  66. Л.Л. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990. -316 с.
  67. М. Конкуренция. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.-495 с.
  68. А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). М.: Интерпракс, 1995. -271 с.
  69. А.И. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях.// Менеджмент, 2001, № 1.
  70. О. Корпоративная культура: потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. — 180 с.
  71. Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Изд-во «Вильямс», 2005. — 384 с.
  72. С. Основы организационного поведения.- М.: Изд-во «Вильямс», 2006. 448 с.
  73. М. Ю. Справочник кадровика: Практ. пособие. М.: Проспект, 2009. — 352 с.
  74. Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. — 240 с.
  75. . Ю. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002. — 281 с.
  76. Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. — ИНФРА-М, 2007. — 395 с.
  77. Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2007. — 624 с.
  78. В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. — 352 с.
  79. СпивакВ.А. Организационное поведение. М.: Эксмо, 2007. — 640 с.
  80. Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года.- М., 2005. www.minprom.gov.ru.
  81. Стратегия создания в оборонно-промышленном комплексе системы многоуровневого непрерывного образования на период до 2015 года. Приказ Минпромторга РФ от 13 апреля 2009 г. www.minprom.gov.ru.
  82. М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом, 2000, № 11(53).
  83. Н. В. Миссия и корпоративная культура.- М.: РИП-Холдинг, 2003.-188 с.
  84. В.В. Культура предпринимательства. — СПб.: Издательство «Питер», 2004.-368 с.
  85. В.В., Песоцкая Е. В. Маркетинг в системе предпринимательства. М.: Геликон, 2000. 520 с.
  86. Томпсон-мл. A.A. и Стрикленд ПГА.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Т/Д «Вильямс», 2006- — 928 с.9Г.Уорд М. 50 методик менеджмента./ Пёр- с англ. М.: Изд-во: Финстат -М, 2004.-200с.
  87. Э.А., Бутова Т. В. Управление персоналом. Вопросы и ответы. -М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. —224 с:
  88. K.B. Благонадежность и лояльность персонала: СПб., 2003.496 с.. .
  89. К.В. Материалы семинара «Методика оценки благонадежности ш лояльности персонала" — — СПб., 2002.
  90. П., Хейг H., Морган К. Маркетинговые исследования на практике: Основные методы изучения рынка. М.: Издательство. Баланс Бизнес-Букс, 2005. — 312 с.
  91. Хильб, Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели — стратегии инструменты. — М.: Дело и Сервис, 2006.
  92. Ф.И., Ткачев В. А. Брендинг и культура организации— М.: Издательство «Перспектива», 2003. — 268 с.
  93. Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007. — 336 с.
  94. С.В. Управление персоналом современной организации. М-: ЗАО «Бизнес-школа «Интер-синтез», 2001. — 352 с.
  95. В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. — М.: Дом педагогики, 2000. — 544 с.
  96. П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М-: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 201 с.
  97. К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // ПТ и ПУ, 1995, № 3.
  98. Д.Г. Индексация минимальной заработной платы // Человек и труд. 2003. — N 12. — С. 70−72
  99. Д. Г. Теоретические и методологические основы реформирования социально-трудовых отношений в современной России : Дис.. д-ра экон. наук: 08.00.05: М., 2004. 312 с.
  100. Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002.-501 с.
  101. Brown A., Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
  102. Deal Terrence E. and Kennedy A.A. Culture: a new look through old lenses. Journal of Applied Behavioral Sciences, 1983.
  103. Geertz, С The kH^retation of Cultures. New York: Basic Books, 1973.
  104. Kotter. T. Heskett. J., Софога1е Culture: JI Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
  105. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Нафег & Row, 1982.
  106. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
  107. Интернет-информация: www.hrm.ru.
  108. Интернет-информация: www.consulting.ru.
  109. Интернет-информация: www.washprofile.org/
  110. Интернет-информация: www.denisonculture.com
  111. Интернет-информация: www.migavia.ru.
  112. Интернет-информация: www.minprom.gov.ru.1. Q/i I ОБЪЕДИНЕННАЯ1. Щ ЛВИЛСТГ0МТЕЛ1. НЛЯw ШЬяШ уШЬ. I корпорация
  113. Предприятия, интегрированные в ОАО «ОАК"по состоянию на 31.12.2009 г.)26,25%лланцэуется вхокдение в ! ар/ктуру CAO"QVK"1. ОАО «ОАК"у 93,17%1X89%1. У £154%г,&rsquo-№>1. Щ'' I1. ЗАО"АэроКомпозит"26»
  114. ОАО «НАЛО им. В. П. Чкалова"1. ОйО"КнААПО"1. J/ 5,42%1. ОЮ «ОКБ Сухого"1. ЗАЭ"ГСС"К74,5'4—74,5'к50,0 $ 675,44→1. ОЮ «ОКБ им. Яковлева"6,6вхк25%Л
  115. Продукция Общества имеет большой спектр различных видов изделий, являющихся неотъемлемой частью авиапарка военной и гражданской авиации России и мира.
  116. Общество имеет уникальный опыт по разработке лучшего в мире авиационного комплекса обороны — истребителя-перехватчика больших высот и скоростей полета МиГ-31.
  117. В 2009 году профессиональное обучение прошли 3441 работника Корпорации, из которых 3276 человек обучались в Корпорации и 165 человек в других учебных организациях.
  118. Кроме того, в 2009 году специалистами Корпорации было обучено 220 специалистов летного и инженерно-технического состава ВВС РФ и грузополучателей 356, 736 и 760.
  119. Методика исследования лояльности
  120. Методика позволяет измерять лояльность как совокупность удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников.
  121. Методика связывает лояльность с показателями организационной культуры: каждый фактор коррелирует с определенным бизнес-эффектом, что позволяет аргументировано выстраивать стратегию и политику, ориентированные на результат и повышение результативности.
  122. В итоге, мы имеем инструмент, который позволяет, оценивая лояльность, измерять те изменения, которые происходят после реализации различных организационных проектов, и их влияние на бизнес.
  123. Я знаю, каких результатов работы ждет от меня компания
  124. Я точно знаю свои должностные обязанности
  125. Сроки, которые мне предлагаются для выполнения заданий, обоснованны
  126. Мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе
  127. Компания делает все, чтобы я работал с полной отдачей
  128. Компания заботится о сотрудниках, защищает их
  129. Мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема
  130. Мой руководитель с пониманием относится к тому, что кроме работы у меня есть личная жизнь
  131. В компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе
  132. В коллективе отсутствуют конфликты
  133. Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам, когда у ме-ня возникают вопросы
  134. Мой руководитель относится с уважением к работе
  135. У меня есть возможность для профессионального развития
  136. У меня есть возможность для карьерного роста
  137. Я четко вижу перспективы развития нашей компании
  138. Я считаю, что деятельность нашей компании важна для общества
  139. Результаты моего труда оцениваются справедливо
  140. Моя оплата труда зависит от результатов моей работы
  141. Мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту
  142. Мой статус соответствует моим заслугам в компании
  143. Я участвую в принятии тех решений, которые касаются моей работы
  144. Я получаю поощрение, когда предлагаю новые и лучшие пути выполнения работы
  145. Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу
  146. Я готов работать сверхурочно на благо организации1
  147. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи
  148. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть предприятия»
  149. У компании есть желание улучшить свою деятельность
  150. Ради успехов предприятия я готов повышать производительность своего труда
  151. Я рад, что выбрал именно это предприятие из тех, которые рассматривал при устройстве на работу
  152. Преданность предприятию сулит много выгод
  153. Я согласен с политикой предприятия в отношении его сотрудников
  154. Сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы
  155. Я доверяю моему непосредственному руководителю
  156. Я получаю регулярную оценку работы от руководителя
  157. Мой руководитель поощряет меня за успешную работу
  158. Я действительно забочусь о судьбе предприятия
  159. Для меня это лучшее из всех предприятий, на которых я работал
  160. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать на предприятии
  161. Для важно мнение моих коллег и руководителей о моей работе
  162. Я считаю, что наша компания производит качественную продукцию41. Я верю в свою компанию
  163. Я считаю, что у компании большие перспективы
  164. Методика многоуровневой диагностики корпоративной культуры
  165. Каждому из участвующих в опросе (это могут быть сотрудники организации или внешние консультанты, занимающиеся вопросами изучения корпоративной культуры данного предприятия) предлагается заполнить специальную' таблицу, приведенную ниже.
  166. Каждый’признак может иметь максимальный, вес — 6 баллов (3 балла — по факту проявления признака и 3 балла по интенсивности проявления признака во времени). Суммируются только те оценки, которые имеют количественное обозначение — 1,2, или 3.
  167. Одновременно для каждого признака (типа корпоративной культуры) предлагается по 10-балльной шкале оценить, настолько такая ситуация помогает и мешает эффективной работе сотрудников и организации в целом.
  168. На основании полученных первичных данных заполняется аналогичная» таблица, где отражаются уже средние результаты оценок. По каждой позиции, соответствующей, типу корпоративной культуры, рассчитывается, итоговый коэффициент.
  169. Ь2 оценка показателей по второму блоку-п — общее количество показателей для ¡--той позиции- .6 максимальный вес баллов оценки признака (показателя).
  170. Полученные результаты оценки графически моделируются по 10балльной шкале (для этого значение каждого полученного коэффициента умножается на 10), в результате чего получается график типологического профиля корпоративной культуры предприятия.
  171. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  172. Да, это так (3) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (1) Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Автократический тип
  173. Используются властные методы управления
  174. Требуется беспрекословное подчинение
  175. Приветствуется личная преданность подчиненных
  176. Власть и должностные полномочия используются как средство давления
  177. От сотрудников требуется безусловное подчинение руководителям
  178. Осуществляется жесткий контроль
  179. Осуществляется делегирование полномочий
  180. Не признаются критические замечания в адрес руководства
  181. Распоряжение руководителей выполняются, не обсуждаясь
  182. Руководители считают, что людей надо заставлять работать, иначе они будут от работы уклоняться
  183. Любые распоряжения должны выполняться, даже если работник с этим не согласен1. Итого
  184. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  185. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  186. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  187. Да, это так (3) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (1), Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Демократический тип
  188. При принятии решений руководители ориентируются на свое мнение
  189. Большое значение придается мнению ключевых фигур
  190. Приветствуется инициатива подчиненных
  191. Поощряется свободный обмен мнениями на совещаниях
  192. Руководители принимают во внимание мнение специалистов
  193. Работники заинтересованы в успехе общего дела
  194. Осуществляется делегирование полномочий
  195. Критические замечания в адрес руководства находят понимание
  196. Руководители выносят свои идеи на обсуждение всех сотрудников
  197. Мнение работников учитывается при принятии управленческих решений1. Руководители находят компромиссные пути решения проблем
  198. Чрезмерное внимание уделяется групповому обсуждению проблем1. Итого
  199. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  200. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  201. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  202. Да, это так (З) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (1) Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Бюрократический тип
  203. В организации установлены ясные и четкие правила поведения
  204. Больше всего ценятся, стабильность, надежность, постоянство
  205. Приветствуется инициатива подчиненных
  206. Исполнительность считается главным критерием оценки сотрудников
  207. Функции каждого работника четко расписаны
  208. Поведение работников подчинено жестким правилам
  209. В отношениях соблюдается жесткая субординация
  210. Заорганизованность работ может противоречить здравому смыслу
  211. Считается, что работа должна выполняться так, как была запланирована
  212. Мнение работников учитывается при принятии управленческих решений
  213. Преобладают формальные отношения к делу и к людям1. Итого
  214. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4. 5 6 7 8 9 10
  215. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  216. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  217. Да, это так (3) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (0 Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Инновационный тип
  218. В организации создана творческая обстановка
  219. Организация, руководство и сотрудники открыты для восприятия новшеств
  220. Приветствуется инициатива и поддерживаются нововведения работников
  221. Ведется учет нововведений и накапливается банк инициатив
  222. Поощряется постоянный поиск работников
  223. Руководство навязывает нововведения, не считаясь с мнением работников
  224. Создаются временные рабочие коллективы для решения конкретных задач
  225. Руководство подключает всех сотрудников, когда необходимо найти новое решение
  226. Руководство слишком увлекается нововведениями в ущерб делу
  227. Руководство принимает активное в практической реализации идей подчиненных
  228. Инициаторам нововведений предоставляются необходимые полномочия1. Итого
  229. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  230. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) I 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  231. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  232. Да, это так (3) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (1) Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Технократический тип
  233. В организации все подчинено выполнению работы
  234. Считается, что личные проблемы не должны мешать выполнению работы
  235. Если работник хорошо выполняет свою работу, ему ставятся более сложные задания
  236. В системе поощрений принята жесткая иерархическая структура
  237. Считается, что похвала и публичное признание заслуг портят работника
  238. В организации принята жесткая иерархическая структура
  239. Общение между работниками возможно лишь в рамках решаемых производственных задач
  240. Неформальные отношения между руководителями и подчиненными минимальны
  241. Сверхурочные работы считаются нормой
  242. Каждый работник -это только исполнитель рабочих функций1. Итого
  243. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  244. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  245. Оценочные показатели (признаки) 1 БЛОК (наличие или отсутствие признака) 2 БЛОК (интенсивность проявления признака во времени) Итого
  246. Да, это так (3) Пожалуй, это так (2) Не совсем так (1) Так происходит постоянно (3) Так бывает часто (2) Так бывает иногда (1)1. Гуманистический тип
  247. Сотрудники организации представляют одну большую «семью»
  248. Люди считаются главным ресурсом организации
  249. Считается, что все работники способны к творческому труду
  250. Организация помогает работникам в решении их личных проблем
  251. Межличностные отношения ценятся выше, чем деловые
  252. В организации созданы условия для профессионального роста
  253. К каждому работнику относятся с уважением
  254. Особо ценят инициативных творческих работников '
  255. Неформальные межличностные отношения мешают трудовой дисциплине
  256. Руководители доверяют работникам больше, чем они того заслуживают
  257. Доверяют работникам, только если они делом доказали свою значимость
  258. Руководители помогают работникам раскрывать их лучшие качества1. Итого
  259. В какой мере такая ситуация помогает в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  260. В какой мере такая ситуация мешает в работе (затрудняет работу) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101. Аналитическая запискапо итогам диагностики корпоративной культуры ОАО «РСК «МиГ»
  261. На основании анкет, полученных от сотрудников предприятия и мнения* руководителей, была определена основная задача: «Изменить корпоративную культуру компании в соответствии с принятой стратегией реструктуризации».
  262. Срок выполнения работ был определен заранее. С момента начала работ до первого показательного результата должно было пройти не более 10 месяцев. .
  263. Первым шагом было определение желаний, потребностей, а главное, возможностей высшего руководства корпорации.
  264. На заключительном этапе интервью задавались вопросы о роли респондента в компании. В частности, респонденту задавался вопрос о его незаменимости на данном этапе развития корпорации.
  265. По результатам интервью были сделаны следующие выводы:1 .Большинство респондентов являются наемными менеджерами, но некоторые имеют в собственности определенный пакет акций компании.
  266. Генеральный директор корпорации является как формальным, так и неформальным лидером. Многие сотрудники уважают его, некоторые боятся, но большинство сходятся во мнении, что принимаемые им решения верны.
  267. Все руководители имеют достаточное представление о технологии производства, имеют достаточный опыт работы в этой сфере деятельности, а также большой управленческий опыт.
  268. Б.Все опрошенные. связывают свое будущее с корпорацией.
  269. Подводя итоги, следует заметить, что все респонденты проявляли практически полное единодушие в отношении успехов и проблем компании, система их личных базовых ценностей совпадает по многим позициям.
  270. Представители руководства сформулировали основные желаемые ценности корпоративной культуры:1 .Преданность компании-
  271. Ориентация на достижение цели-
  272. Высокое качество работы, обеспечение безопасности продукции' стремление к новым знаниям и умениям.
  273. Уважение к правам и достоинству каждого члена коллектива-
  274. Ответственность перед заказчиками и партнерами- б. Честные взаимоотношения внутри коллектива-
  275. Первый тренинг проводился в течение 2-х недель, второй 4-х недель.
  276. Тренинг проводился в течение 2-х недель.
  277. По результатам прохождения этого этапа обучения были сделаны- еле- • дующие выводы (оценка результатов проходила через 2 месяца после окончания курса):
  278. Во-первых, как по личной оценке- так и по оценкам всех взаимодействующих с прошедшими психотренинг, рн помог улучшить качество их работы, оценить личный потенциал, решить, проблемы, связанные с межличностным взаимодействием.
  279. Во-вторых, руководители смогли сформировать команду, эффективность работы которой достаточно высока. Абсолютно все руководители отметили, что количество конфликтов, как внутриорганизационных, так и с представителями внешней среды резко снизилось.
  280. За употребление этих слов и фраз человек наказывается материально. На переговорном столе стоит копилка, в которую провинившейся вносит оговоренную сумму.
  281. Проблемоориентированные инновационные семинары и игры.
  282. Основные принципы работы, миссия и девиз были сформулированы инициативной группой сотрудников из представителей различных подразделений.
  283. В соответствии с принципами работы и планом стратегического развития была переформулирована миссия компании:
  284. Корпорация — российская компания, стремящаяся работать по мировым стандартам
  285. Мы — команда единомышленников, которая любит свое дело и динамично развивается на пути к лидерству в профессиональной сфере.
  286. Основная цель деятельности: Создание, производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг.
  287. Миссия и стратегические цели компании- были опубликованы в ежемесячной внутрифирменной газете. Деловые принципы работы сотрудников довели до всех подразделений.
  288. Для того, что бы эти элементы корпоративной культуры не остались на бумаге, был разработан курс обучения’для* всех сотрудников, направленный на раскрытие понятия и содержания корпоративной культуры.
  289. Создание «прозрачной» организации для всех сотрудников.
  290. В первую очередь была введена новая система оплаты труда — введение системы плавающих окладов.
  291. На этом этапе внесения изменений были использованы следующие способы:
  292. Во-вторых, для всех сотрудников офиса стало обязательным ношение элементов униформы (униформа для работников производства была введена более 2-х лет назад). ¦
  293. В-четвертых, руководство организации стало активно общаться с подчиненными. Был изменен дизайн офисных помещений. Было определено специальное время, когда все желающие могут пообщаться с руководством компании по личным проблемам.3 этап преобразований.
  294. Отбор и укомплектование кадров в соответствии с планируемыми изменениями.
  295. Анализом результатов тестов занимается профессиональный психолог, на основе заключения которого кандидата принимают на работу. Для разных групп кандидатов используются различные тесты, но проективные тесты используются для всех.
  296. Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.
  297. Результаты изменений в сфере управления человеческими ресурсами* обеспечило компании возможность использовать внутренние источники для пополнения управленческого состава.
  298. Очевидно, что все эти процессы повлияли на корпорацию, и для того, чтобы определить это влияние была проведена повторная диагностика, результаты которой показали более высокой уровень лояльности сотрудников компании.
  299. Отдельно представлены результаты, свидетельствующие о взаимосвязи изменений корпоративной культуры и ряда факторов социальноэкономического развития корпорации.
  300. Исследование мотивационной структуры персонала при построениисистемы оплаты труда
  301. В материале представлен образец анкеты для исследования структуры трудовой мотивации и факторов, влияющих на активность и удовлетворенность работой различных групп персонала.
  302. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).
  303. Необходимость решения новых задач
  304. Самостоятельность в работеб. Соответствие работы личным способностям
  305. Возможность должностного продвижения
  306. Санитарногигиенические условия9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами
  307. Отношения с непосредственным руководителем
  308. Уровень технической оснащенности
  309. Возможности решения жилищнобытовых проблем
  310. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в
  311. Работой совершенно не 0 10 20 30 40 50- 60 70 80- 90 100 Работой полностьюудовлетворен удовлетворен
  312. В какой степени и как действуют на вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)
  313. Факторы Совершенно не действу- Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно
  314. Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает
  315. Материальное стимулирование2. Моральное стимулирование
  316. Меры административного воздействия
  317. Трудовой настрой коллектива
  318. Экономические нововведения в компании
  319. Общая социально- экономическая ситуация в стране7. Боязнь потерять работу
  320. Элементы состязательности.
  321. Считаете ли вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?•да• нет• затрудняюсь ответить
  322. Заставляет ли вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?• да• нет• затрудняюсь ответить
  323. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной, характеристики поставьте цифру 1, менее важной'2, затем 3,4, 5.
  324. Характеристика работы Балл
  325. Обеспеченность оргтехникой
  326. Возможность профессионального роста
  327. Возможность должностного продвижения4. Разнообразие работы5. Сложность работыб. Высокая заработная плата
  328. Самостоятельность в выполнении работ8. Престиж профессии
  329. Благоприятные условия труда
  330. Низкая напряженность труда
  331. Благоприятный психологический климат
  332. Возможность общения в процессе работы
  333. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
  334. Участие в управлении компанией
  335. Крайне низкий уровень трудовой ак- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активтивности и самоотдачи ности и самоотдачи
  336. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности.
  337. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):
  338. Размер премии, надбавок, полученных вами: в прошлом годув текущем году
  339. Факторный анализ измерений корпоративной культуры
  340. Альфа Кронбаха (для выделенных значений) 0,81 0,89 0,80 0,76 0,81 0,77
  341. Корреляционный анализ показателей культуры и эффективности
  342. Рост прибыли Рост стоимостных показателей выполненных работ Повышение производительности труда Изменение рентабельности Рост числа заказчи- ков Измене- ние показателей эффективности управле- ния
  343. Удовлетворенность 0,44 0,33 0,38 0,37 0,46 0,42-«постоянство» стабильность кадров 0.42 0,28 0,35 0,34 0,44 0,41-«удовлетворенность работой" — справедливость мотивации, удовлетворение ожиданий 0,38 0,32 0,33 0,34 0,35 0,34
  344. Приверженность 0,46 0,30 0,27 0,45 озз 0,31-«верность» вера в компанию, идентификация себя с компанией 0.40 0,30 0,27 0,45 0,33 0,31
Заполнить форму текущей работой

Сессия? Спокойно!