Управление корпоративными образованиями в нефтяном предпринимательстве

Актуальность проблемы. В результате глубоких институциональных преобразований в экономике России сложилась развернутая сеть акционерных компаний, холдингов, финансово-промышленных корпораций и групп. Однако для утверждения в экономике страны мощного корпоративного звена необходимо совершенствовать механизм корпоративного управления, отработать рациональные формы и методы взаимодействия корпораций с деловой средой и обеспечить эффективные внутрифирменные организационно-экономические отношения.

Стабилизация и в дальнейшем рост производства и деловой активности определяется формированием и развитием предпринимательской российской экономики в целом и по ее отдельным секторам, в частности нефтегазовом.

На этапе реформирования нефтегазового комплекса, реорганизация предприятий в корпоративные образования, произошедшая стремительными темпами, не решила проблему структурирования механизмов управления этим комплексом и внутри его. Корпоративные образования, являясь объектом управления, с одной стороны, оказались ограничены структурной наследственностью, выраженной в гипериерархичности и разобщенности, а с другой стороны, зависимы от производственных, технологических, социальных, политических факторов.

Закономерность влияния и эффективного изменения этих факторов в системе корпоративного управления нефтяных компаний, обусловленная степенью организационноэкономического взаимодействия, входящих в компанию структур, остается проблематичной с точки зрения теоретикометодологического аспекта и практической реализации. При этом наиболее уязвимой в современных условиях хозяйствования стала одна из центральных проблем управления бизнесом — влияние интересов различных групп на поведение организации.

Находясь в зависимости от стратегических и текущих целей, организационноэкономический механизм как совокупность методов, способов, приемов и инструментов не имеет единого портфеля инструментов для каждого предпринимательского образования. Внутренняя составляющая управленческого воздействия, хотя и зависит от внешних факторов, в большей степени формируется под руководством акционеров, контролирующих большую долю собственности, и с учетом регламентирующего механизма взаимоотношений между работодателем и персоналом.

Нахождение точек взаимодействия, достижения баланса интересов, в меняющихся организационноэкономических процессах, является для всех компаний (нефтяные не являются исключением) главным элементом стратегии и тактики управления, связывающим прежде всего такие функции: как целеполагание, планирование, организация, учет и мотивация.

Нефтяной сектор российской промышленности в современных условиях хозяйствования испытывает определенные затруднения, связанные с нахождением менеджмент-технологий для повышения качества корпоративного управления. Опыт применения инструментов экономического воздействия на предприятиях нефтяного профиля практически не дает удачных примеров по определению их рационального набора, не представлен механизмом интегральных показателей и оценок их взаимосвязи и взаимного влияния, позволяющим управлять организационными изменениями как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Сложившиеся системы не являются саморегулируемыми поскольку, существующая практика не обеспечивает рациональное сочетание целостности и обособленности структур в составе компании.

К характерным чертам корпоративных образований нефтяного профиля можно отнести: избыточность и нерациональность, а, следовательно, и затратность процедур управления, низкую информационную насыщенность механизмов управления и контроля, неэффективность существующей практики учета и контроля, низкую общую культуру мотивации, плохо ориентированную на формирование побудительных мотивов с целью достижения корпоративных целей.

Для обеспечения быстрой реакции на изменения макрои деловой среды в связи с наличием, а в отдельных случаях по причине развития специализации деятельности отдельных фирм, проявления у руководителей заинтересованности в результатах деятельности и достаточно высоким знанием ими особенностей осуществления производственного процесса, возникает необходимость передачи операций, осуществляемых вертикально интегрированными структурами, отдельным узкоспециализированным дочерним компаниям, обеспечивающим более высокое качество работы и рост масштабов за счет удовлетворения запросов клиентов. Наряду с этим ориентация на бизнеспроцессы приводит к необходимости определения выгоды взаимоотношений участников бизнессистемы, выражающейся в цене своего участия в ней. Такой подход выражения интересов строится по принципу значимости каждого элемента в системообра-зовании.

Независимые подразделения, связанные с общими ключевыми компетенциями, обеспечивают не только реализацию своих частных интересов, а в большей мере направлены на получение пользы всем (или многим) бизнес-единицам, причем централизация потенциала для выявления, разработки и использования ключевых компетенций должна быть характерной как для финансовых, так и коммерческих, технических и социальных направлений. В связи с этим при проектировании горизонтального поля интеграционного взаимодействия корпоративной структуры нефтяного профиля следует исходить из необходимости повышения эффективности корпоративного бизнеса.

Проблемам управления посвящено достаточно большое количество исследований и монографий вследствие их многогранности. Особый интерес представляют работы таких авторов, как: Козловой О. В., Короткова Э. М., Румянцевой З. П., Виханского О. С., Хайтуна А. Д., Миловидова К. Н., Карпова В. Г., Друкера П., Русинова Ф. М. и других. Применительно к теории и практике корпоративного управления значимыми являются исследования Виссема X., Хана Д., Боумена К., Винслава Ю., Якутина Ю., Крюкова В. А. и других. Тем не менее изучение организационногоэкономического взаимодействия в связи с развитием предпринимательского стиля в системе корпоративного управления является одной из центральных проблем современного бизнеса во всех отраслях народного хозяйства страны, и особенно в нефтегазодобывающей промышленности как важнейшего сектора экономики, ответственного за ресурсную базу России.

Актуализация данной проблемы усиливается по причине расширения горизонтальной интеграции с целью повышения эффективности функционирования корпоративных образований путем оптимального перераспределения финансовых потоков по критерию роста рыночной стоимости компании. Поэтому необходимы дальнейшие исследования по отработке совместных общекорпоративных стратегий, механизмов разделения полномочий по их реализации, внутрикорпоративных норм и правил и т. п. Возрастающая актуальность комплексного подхода к проблеме корпоративного управления и необходимость адаптации названных аспектов к нефтеориентированным компаниям обусловили выбор темы и содержание диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Основной целью диссертационного исследования является обоснование направлений и разработка механизма повышения качества корпоративного управления на основе совершенствования организационноэкономических отношений между участниками совместной деятельности.

В соответствии с указанной целью в ходе диссертационного исследования определены следующие задачи:

— систематизация теоретикометодологических положений корпоративной интеграции и внутрифирменного предпринимательства;

— оценка социально-экономических последствий процесса корпоратизации в нефтяном секторе;

— уточнение концептуальных положений корпоративного управления в нефтяном предпринимательстве для обеспечения устойчивого развития проблемно-ориентированной организации на основе бизнеспроцессов;

— разработка предложений по реструктуризации корпоративных образований нефтяного профиля путем углубления горизонтального поля интеграционного взаимодействия и установление на базе этого механизма распределения корпоративного эффекта;

— обоснование экономической модели управления корпоративными нефтедобывающими структурами с выделением в ней блока бюджетно-финансового управления, способствующему внутрифирменному маневрированию ресурсами;

— совершенствование системы информационной и аналитической поддержки принятия решений, совмещенной с параллельно протекающими бизнес-процессами, для повышения управляемости корпоративной интегрированной структуры.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются организационноэкономические аспекты моделирования системы корпоративного управления в нефтяном предпринимательстве.

В качестве объекта исследования выступает акционерное общество по добыче нефти и газа в составе нефтяной компании, являющегося по своей природе типичным в кластере предприятий нефтяного профиля, расположенных на территории Тюменской области.

Теоретическая и методологическая основа исследования. В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и экономики. В частности теория групп интересов, теория акционерного капитала, системно-конструктивистская теория фирмы и другие. Исследование проводилось на основе применения методов системно-структурного и логического анализа, сравнения и обобщения. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа, фактографической и экспертной оценки, экономического эксперимента.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке автором, по существу, новых организационнометодических подходов к решению проблемы развития корпоративных отношений в нефтеориентирован-ных компаниях и адаптации основных положений предпринимательского управления к конкретным условиям их функционирования. К наиболее существенным положениям исследования, выносимым на защиту, относятся следующие:

— приоритетные направления развития предпринимательского стиля управления вертикально интегрированными нефтедобывающими структурами, полученные на основе обобщения и систематизации материалов, характеризующих сложившуюся практику их организационного развития;

— алгоритм формирования бизнес-системы, в основе которого лежит поэтапный переход к углублению горизонтальной интеграции по процессорному признаку «обслуживание — вспомогательное производство — добыча» с дальнейшим его включением в бизнес-процесс «добыча — переработка — сбыт" — -организационно-экономический механизм эффективного внутрикорпоративного взаимодействия, направленный на улучшение финансового результата, глубину интеграции, получение эффекта в соответствии с принятой перспективной стратегией достижения корпоративной синергии;

— комбинированная финансовая модель с методическим обеспечением, объединяющая реализацию функций управления: планирование — бюджетированиеуправление финансами, ориентированная на достижение целевых стратегий: на уровне нефтяной компании — рост капитализации, на уровне стратегической бизнес-единицы — повышение прибыльности;

— рекомендации по созданию условий реализации разработанного механизма организационно-экономического взаимодействия, выражающиеся в обновлении принципов стимулирования результатов производственной деятельности, изменении подхода к постановке управленческого учета и создании информационной системы для поддержки принятия эффективных и реально значимых управленческих решений.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в разработке рекомендаций по организационному проектированию корпоративных образований и механизму взаимодействия зон предпринимательской активности, основой которого является повышение самостоятельности и ответственности субъектов интеграционного процесса. Такой подход к изменению организационно-экономических отношений в системе корпоративных отношений будет способствовать согласованию экономических интересов участников бизнес-системы, росту эффективности деятельности нефтедобывающих структур и в конечном счете обеспечивает предпринимательскую активность в нефтяном секторе.

Апробация и внедрение результатов исследования. Материалы диссертации докладывались на Международных практических конференциях «Экономические реформы в России», «Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика» (Санкт-Петербург, 2000 г.) — на научно-практической конференции «Состояние, проблемы, основные направления развития нефтяной промышленности в XXI веке (Тюмень, 2000 г.) и на конференции молодых специалистов ОАО „Юганскнефтегаз“ „Проблемы и пути их решения в нефтедобывающей промышленности“» (Нефтеюганск, 1994 г., 1995 г.).

Результаты исследования использовались при разработке и внедрении системы бюджетнофинансового планирования (БФП) для ОАО «Юганскнефтегаз». Разработанное методическое обеспечение бюджетного планирования и контроля реализуется при обосновании управленских решений в рамках хозяйственной деятельности акционерного общества. Успешная апробация системы.

БФП в ОАО «Юганскнефтегаз» явилась основой для ее внедрения в других нефтедобывающих объединениях нефтяной компании «ЮКОС»: ОАО «Сама-ранефтегаз» и ОАО «Томскнефть».

Публикации. Основные положения диссертации изложены в 8-ми опубликованных работах, общим объемом 3,6 п.л., из них авторских — 2,1 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Работа объемом 176 стр. машинописного текста содержит 32 таблицы, 36 рисунков, библиографию из 150 наименований.

Основные результаты организационных преобразований в 1998 г. выразились в следующем:

1) создании ЗАО «ЮКОСЛизинг» — дочерних предприятиях НК «ЮКОС» что было предварено работой по оценке имущества по потребительской стоимости, его реальной востребованности, освобождении баланса предприятия от неликвидного имущества, что повлияло на последующее снижение затрат через возвратный лизинг и одновременно обеспечило его защиту от ареста;

2) были созданы сервисные и обслуживающие предприятия путем формирования внутрикорпоративного рынка с целью снижения стоимости услуг, выделившиеся из структуры «Юганскнефтегаз» в дочерние самостоятельные юридические лица (общества с ограниченной ответственностью). Это отразилось в структурных изменениях (см. табл. П. 1.4);

3) реструктуризирован исполнительный аппарат ОАО «ЮНГ» по принципу департаментализации и сокращения численности.

Результатом организационных преобразований явился переход от многофункциональной организационной структуры к более совершенной, интегрировавшей в себе элементы различных организационных моделей. Аппарат управления «ЮНГ» в 1998 году организован по функциональному типу (руководство основным, вспомогательным производством и сервисом, структурными подразделениями социальной сферы) с элементами штабной (руководство экономической и финансовой деятельностью, управление персоналом и обеспечение безопасности) и программно-целевой организационной структуры. Организационная структура ОАО «ЮНГ» состоит из практически независимых структурных единиц, взаимодействие между которыми осуществляется через центральный аппарат (по типу компании-холдинга) (рис.П.1.8.).

Положительными сторонами организационных преобразований явились: 1) централизация функций по укрупненным направлениям производства;

2) введение должности Заместителя генерального директора по экономике и финансам-Главного бухгалтера, позволило сконцентрировать воедино функции финансового, экономического и налогового планирования, бюджетирования и контроля над единой финансово-экономической политикой общества;

3) под руководством Заместителя генерального директора по безопасности оптимизирована функций общего администрирования, правового обеспечения, экономической безопасности, а также менеджмента персонала, это способствовало созданию условий для реализации единой политики в области формирования кадров, подготовки персонала, совершенствования организации труда и его стимулирования, создания безопасных условий труда в ОАО «ЮНГ»;

4) при введении элементов адаптивных структур (группы по реализации инвестиционного проекта Мирового банка) удалось сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий и проектов, наработать опыт управленческого учета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Экономические и политические реформы в России привели к изменению принципиальных подходов к организации деятельности предприятий и управления. Многие Акционерные общества по добыче нефти совместно со смежными предприятиями, основываясь на взаимных интересах, преобразовались в крупные интегрированные корпоративные компании, так было учреждено ОАО «НК"ЮКОС» в состав которой вошло ОАО «Юганскнефтегаз».

Обобщение практики управления организационным развитием корпоративных нефтедобывающих структур позволило выделить наиболее типичные его характеристики:

— в связи с незавершенностью процесса вертикальной интеграции и несбалансированностью мощностей по добыче, переработке и сбыту мотив слияний и поглощений является объективной необходимостью. Процесс поглощений и слияний в ближайшей перспективе будет продолжаться;

— если стратегией нефтяной компании преимущественно является достижение финансовой устойчивости, а определяющим фактором наблюдаемой эволюции внутрикорпоративных отношений выступает усиление централизации финансовых потоков с целью адаптации к действующему финансово-кредитному и налоговому механизму, то целевая задача дочерних акционерных обществ — снижение затрат на добычу нефти и обеспечение на базе этого конкурентных преимуществ;

— выделение самостоятельных сервисных и обслуживающих предприятий привело к снижению централизации управления, однако для повышения качества организационного проектирования интегрированных корпоративных образований необходимо дальнейшее реструктурирование компаний, нацеливаемое на превращение их в самоуправляемые структуры;

— динамичные преобразования организационной структуры управления нефтедобывающих предприятий путем выделения департаментов, введения программноцелевых групп и прочее, способствующие повышению ее гибкости и снижению иерархичности, не изменили по сути ее линейно-функционального характера;

— изменение функционального разделения труда повлекло за собой внесение корректив в существующую практику осуществления процессов управления и внутрикорпоративной культурыхотя в целом имеет место улучшение результирующих показателей организационного развития нефтедобывающих структур, тем не менее методы повышения качества корпоративного управления и слагаемых синергииглавного преимущества корпоративного строительства — проработаны недостаточно.

Изучение тенденций развития теории и практики менеджмента показало, что особый интерес в настоящее время представляет предпринимательское управление, потребность в котором прежде всего связана с факторами внешнего окружения. Как объективная реальность глобализация бизнеса для обеспечения стратегических преимуществ, требует выбора организационных форм интеграции с позиции рационального сочетания степени централизации и децентрализации управления и ответственности. Возникающая при этом необходимость балансирования интересов субъектов интеграции базируется на организации эффективного внутригруппового взаимодействия.

Условиями развития децентрализации предпринимательства внутри компании являются: придание иерархическим структурам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связейчеткое определение целей и задач подразделений во взаимосвязи с интегральной бизнес-ответственностьюобеспечение автономии в реализации бизнесединицами основных функцийналичие обоснованной в соответствии с принципами предпринимательского управления экономической моделиформирование «портфеля» менеджмент-технологий для повышения управляемости корпоративных структурпостроение системы стимулирования сотрудников с учетом реального их вклада в деятельность автономных «предпринимательских центров» в рамках компаниисоздание мобильных групп ориентированных на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных служб и отделовпроектирование адаптированных к конкретных организационноэкономическим условиям сетевых коммуникаций.

В результате исследования сформулированы основные выводы и предложения:

1. В результате исследования установлено, что интеграционная тенденция по-прежнему сохраняет свою роль основы поддержания стабильности развития производства и усиления контроля над рыночной ситуацией. При этом пока отсутствует целостная методология оценки эффективности управления корпоративными образованиями. Имеющиеся разработки по определению экономической эффективности не вполне адекватны сущности корпораций и в основном применимы к процессам интеграции в условиях развитой рыночной экономики.

2. Уточненная автором концепция корпоративного менеджмента в нефтяном предпринимательстве положена в основу формирования механизма организационно-экономического взаимодействия, реализация которого обеспечивает рациональное сочетание целостности и обособленности интегрированных образований во взаимосвязи с системообразующими факторами.

3. Разработанный алгоритм формирования бизнессистемы на основе горизонтальной интеграции позволил построить организационную модель как для гипотетического предприятия, так и для территориального корпоративного образования в Нефтеюганском регионе. Аналитически установлено, что рекомендованный организационный проект как средство, обеспечивающее реализацию стратегии, и как способ углубления синергических эффектов скоординированной совместной деятельности способствует повышению управляемости компании.

4. В работе предложена модель экономического управления по финансовым результатам, включающая методические положения распределения корпоративного эффекта с учетом реального вклада бизнес-единиц в общий результат, исходя из их интегральной бизнес-ответственности, в целях повышения эффективности корпоративной интеграции хозяйствующих субъектов в нефтяном предпринимательстве .

5. Разработанная автором и внедренная в акционерном обществе «Юганскнефтегаз» система бюджетно-финансового планирования, включающая бюджетный формат, методическое обеспечение бюджетирования и контроля, регламентирующие положения, дает возможность повышать управляемость активов и осуществлять более гибкое внутрифирменное маневрирование ресурсами.

6. Рекомендованы принципы стимулирования производственной деятельности СБЕ «Добыча» в зависимости от величины конечного ее результата и затрат, связанных с его достижением, для целей практического использования предпринимательского стиля управления поведением организации.

7. Обоснованы условия принятия рациональных решений путем совершенствования системы управленческого учета затрат на базовую добычу и по проектам организационно-технических мероприятий, а так же на основе расширения масштабов использования управленческих информационных технологий в практике управления.