Управление организационным развитием на промышленных предприятиях

За годы радикальных рыночных реформ в России в системе управления экономикой созданы основные предпосылки для эффективного функционирования народного хозяйства, в частности, законодательная, институциональная, инфраструктурная, ресурсная базы для государственного и частного предпринимательства. Однако этап формирования количественных условий должен уступить место этапу качественных преобразований, в частности, направленных на внедрение новых, отвечающих требованиям развитого рынка, организационных структур бизнеса, на высококвалифицированный менеджмент, на высокопрофессиональный слой предпринимателей. Все это позитивно скажется на реформировании собственности и использовании внутренних ресурсов, на укреплении межхозяйственных, межрегиональных и межгосударственных экономических и финансовых связей.

Влияние реформы системы управления на предприятиях распространяется не только на участников этих мероприятий, охватывая практически все компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Функциональная и экономическая неэффективность большинства промышленных предприятий, недостаточная восприимчивость их к достижениям научно-технического прогресса и социально-управленческим инновациям катастрофически замедляет развитие страны в целом, выводит Россию из числа передовых стран мира. Ситуация в промышленности достигла критического состояния, что делает реформу предприятий столь же необходимой, сколь и трудной задачей.

Основным звеном экономики выступает предприятие, которое обеспечивает обществу выпуск нужной продукции, выполнение работ и оказание необходимых услуг. Являясь целостной системой, обладающей условиями и возможностями для реализации названных функций, предприятия сосредотачивают большинство основных фондов, решают вопросы экономического расходования материальных, трудовых, финансовых ресурсов, применяют новые, более совершенные технологии, осуществляют эффективное управление.

В условиях нестабильной экономической среды выживает лишь то предприятие, которое более гибко реагирует на требования рынка, создает и организует производство конкурентоспособной продукции, обеспечивает перестройку внутрипроизводственного управления. Экономические реформы 90-х годов выявили накопившиеся за предшествующие годы проблемы, такие как несовершенство технологии, моральный и физический износ зданий и оборудования, слабая мотивация и дисциплина работников, а также проблемы, связанные с происшедшими социально-экономическими трансформациями: падение спроса на продукцию как следствие общеэкономического спада, разрыв связей с партнерами из стран СНГ, необходимость самостоятельного поиска нового места в деловой среде при отсутствии макроэкономических и отраслевых ориентиров и многое другое.

В этих условиях принятие управленческих решений, выбор стратегических направлений деятельности необходимо осуществлять с учетом особенностей хозяйственной, административной и нормативно-правовой среды, в которой действует предприятие. Вместе с тем объективным является технико-экономическое обоснование принимаемых управленческих решений по повышению эффективности использования производственных мощностей и достижению сбалансированности между рабочими местами и трудовыми ресурсами на основе анализа локального уровня управления производством. Только синтез всех основных показателей и индивидуального развития предприятия, его администрации, коллектива, и развития хозяйственного окружения, с учетом географического положения и многих других макрои микроэкономических факторов позволяет ответить на вопрос о выборе наиболее верного пути развития предприятия в пореформенной экономике.

Степень научной разработанности проблемы. Основы теории функционирования предприятий в условиях нестабильной внешней среды изложены в работах таких известных зарубежных и отечественных экономистов, как И. Ансофф, М. Мескон, Ф. Котлер, А. Томпсон, А. Стрикленд, Г. Минцберг, О. Виханский, А. Поршнев, Г. Клейнер, А. Наумов, А. Градов и др. Особое место среди этих теорий занимают концепции управления изменениями К. Левина, Р. Акоффа, Н. Тома, Р. Уотермена др.

Проблемам кризисных явлений в экономике России и развития промышленного производства в условиях рыночных преобразований посвящены научные труды Л. Абалкина, А. Аганбегяна, П. Бунича, С. Глазьева, Д. Львова, Е. Ясина и др. Особое место в использованной для исследования литературе занимают книги и статьи ученых, отражающие специфику проблем экономики Волгоградского региона, среди которых С. Агапцов, О. Иншаков, Г. Мерзликина, Л. Шаховская, М. Старовойтов, С. Сазонов, Л. Перекрестова и др.

Помимо литературы общеэкономического характера, проанализированы многочисленные работы последних лет по конкретным проблемам реформирования и реструктуризации отечественных предприятий, среди авторов которых В. Тренев, Н. Ульяницкая, А. Алпатов, А. Бачурин, А. Дугельный, А. Евсеев, А. Кар лик и др.

Таким образом, в настоящее время имеется широкий спектр работ, исследующих и раскрывающих суть проблем управления внутрифирменными изменениями в различных экономических системах. Однако разработка рекомендаций по управлению и реструктуризации предприятий, нуждающихся в экономическом оздоровлении, является по-прежнему необходимой. Это определяет актуальность и практическую значимость данной работы.

Целью диссертационного исследования является научное обоснование организационно-экономических методов управления организационным развитием на предприятиях, нуждающихся в экономическом оздоровлении, и выработка практических рекомендаций по их реформированию и реструктуризации.

В соответствии с поставленной целью в процессе исследования решались следующие задачи: расширение содержательной характеристики понятия «организационное развитие" — обоснование роли и места управления в организационных изменениях и развитии на предприятиираскрытие сущности природы и специфики процессов реформирования и реструктуризации как форм организационного развитияанализ сущности основных стратегий реструктуризации и инкорпорирования деятельности предприятийсистематизация методических подходов к реорганизации деятельности предприятийвыявление специфики действующей системы управления организационным развитием на примере предприятий химической отрасли с учетом внутренней среды организации и внешних воздействующих факторовопределение стратегических направлений организационного развития для конкретного предприятияразработка программы стратегического развития и практических рекомендаций по выбору процедур реформирования бизнес-процессов для повышения организационной эффективности ОАО «ВАКЗ».

Объектом исследования являются процессы организационного развития промышленных предприятий, специфичных по высокой степени интегрированное&tradeв экономику города, обусловливающей социальную, экономическую и экологическую их значимость.

Предметом исследования является процессуальный инструментарий управления организационным развитием промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по теории управления, вопросам экономических реформ, реформирования и реструктуризации предприятий, законодательные и нормативные документы Правительства и Президента РФ.

Эмпирическую базу исследования составили первичные документы о состоянии химического комплекса и деятельности отдельных предприятий, статистические и аналитические материалы, собственные расчеты и разработки автора. В процессе работы были использованы приемы экономической статистики (группировка, графический, сравнение) и методы экономического анализа.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту: 1. Современное предприятие как социально-экономическую систему целесообразно рассматривать как форму и основной результат субъективно-объективного организационного развития процесса производства. Это предполагает формирование и применение новых технологий управления и организации посредством принципов, функций, методов изменений, позволяющих использовать превентивные меры и/или ответные реакции в зависимости от степени дисбаланса воспроизводственных процессов и целей деятельности предприятия. Организационное развитие (ОР) предполагает формирование мобильных, гибких хозяйственных структур, ориентированных на создание конкретных продуктов и их продвижение на рынке. Они характеризуются эффективной совместной динамикой формальной (ресурсной) и неформальной (поведенческой) подсистем в соответствии с определенной целью. Цели ОР обусловливают согласование организационной структуры, комбинации процессов, плановых стратегий, культуры, персонала и направлены на выживание предприятия в условиях динамичной вероятностной среды рынка. ОР включает диагностическую составляющую, направленные интервенции (консультационные вмешательства) и систему поддержки развития. Процессами ОР могут быть как стабильное функционирование в рамках имеющейся стратегии, так и принципиальный переход к новой стратегии.

Управление организационным развитием включает в себя основные составляющие: стратегическое планирование, процедуры выбора и реализации приоритетов финансовой политики компании, инвестиционно-инновационные механизмы, обеспечивающие развитие кадрового, организационного, технологического и научно-технического потенциала. Степень воспроизводства этих компонентов может быть суженная или расширенная, т. е. не затрагивающая или в корне изменяющая стратегию поведения на рынке через воздействие на формальную и неформальную подсистемы предприятия. Механизм ОР понимается как целенаправленно функционирующая система методов, инструментов, этапов и процедур взаимодействия различных субъектов и объектов его реализации. В конкретных условиях реорганизации как наиболее распространенной формы ОР на российских предприятиях реализуются стратегии реструктуризации и инкорпорирования. Механизм реструктуризации предполагает выделение из состава предприятия новой структуры или разделение активов между вновь образованными структурами для создания нового субъекта с эффективной объектной целенаправленностью хозяйственной деятельности. При инкорпорировании все или часть активов имущественного комплекса действующего предприятия включаются в структуру другого предприятия для интеграции бизнесов и повышения эффективности объединенной хозяйственной деятельности.

5. Существует совокупность методов реорганизации деятельности предприятия (методики BSP — планирование бизнес-систем, TQMсистема управления качеством и др.), среди которых для целей управления организационным развитием наиболее адекватен подход BPR — реинжиниринг бизнес-процессов, т. е. потоков работы, проходящих от одного специалиста к другому или от одного подразделения к другому. Реинжиниринг состоит в радикальном перепроектировании бизнес-процессов предприятий для получения существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и услуг.

Научная новизна исследования:

— уточнены терминологические положения, связанные с пониманием организационного развития как непрерывного, циклического процесса постановки целей, выбора объектов изменений, планирования деятельности, ее осуществления и оценки ее эффективностипри этом по степени вовлеченности различных подсистем предприятия изменения могут быть первого уровня, в рамках существующей корпоративной стратегии, или второго уровня, связанные с переходом от одной определенной стратегии к другой качественно иной;

— доказано, что основой принятия решений о необходимости организационного развития является распределение ресурсов и усилий фирмы между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством и производством, т. е. между минимальной, максимальной или интегративной моделью предприятия;

— дополнена классификация методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени такими признаками, как развитие элементов потенциала, развитие рыночной среды, динамика развития, масштаб развития, способ развития. Эта классификация позволяет на ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший набор альтернатив, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий;

— на основе сравнительного анализа форм организационного развития и реорганизации промышленных предприятий, а также классификации методов их осуществления обосновано применение реинжиниринга для перепроектирования бизнес-процессов с целью получения существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж для предприятий, нуждающихся в экономическом оздоровлении;

— предложена авторская процедура реинжиниринга на основе выбора признаков выделения бизнес-процессов, постановки целей, применения системы мотивации участников изменений и разработки специального бюджета программы, разработан алгоритм ее реализации;

— выделены основные бизнес-процессы на конкретном предприятии, обусловленные функциями инфраструктурного обслуживания и производства услуг тепло-, энерго-, газоснабжения для химических заводов и городской экономики, определена специфика его внешней и внутренней среды, составлена 8\ЮТ-матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, влияющих на форму организационного развития;

— определены и реализованы стратегические направления организационных изменений для ОАО «Волжский азотно-кис дородный завод», предусматривающие существенное сокращение объемов ранее выпускаемой продукции и расширение номенклатеры товаров и услуг с учетом полной ориентации на конечного потребителя, для чего разработана процедура реинжиниринга отдельных бизнес-процессов и показана его эффективность.

Практическая значимость результатов исследования определяется актуальностью сформулированных задач и конкретной направленностью на решение проблем конкретных предприятий. Полученные научные результаты могут быть использованы для выработки стратегий антикризисного управления предприятиями региона и отрасли, находящимися в сходных условиях внешней среды. Результаты исследования могут быть использованы для изучения дисциплин «Экономика предприятия», «Теория организации», «Антикризисное управление», «Управление изменениями», «Развитие персонала».

Апробация работы. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования прошли апробацию и нашли практическое применение на ряде предприятий химической промышленности, в программах социально-экономического развития г. Волжского, а также докладывались на научно-практических конференциях. По теме диссертационного исследования опубликовано 4 работы общим объемом 7,4 п.л.

Заключение

.

Разработка стратегии реформирования промышленных предприятий с целью их адаптации к условиям рыночной экономики определяет темпы экономического роста государства в целом. Для каждого предприятия становятся жизненно важным продолжать хозяйственную деятельность в исключительно сложной экономической ситуации, сохраняя надежду на улучшение своего положениялибо, ориентируясь на сложившиеся закономерности, характерные для предприятий развитых стран, предпринять решительные действия по изменению механизма хозяйствования и претендовать на роль полноправного участника рыночных отношений.

В настоящее время оба варианта не имеют для руководителей четко очерченных перспектив. В первом случае это порождает иждивенческие настроения в крупных коллективах промышленных предприятий. Во втором — очевидность большого риска и отсутствие необходимых ориентиров при переходе предприятий в другое качественное состояние.

Управление крупным промышленным предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы.

Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.

Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.

Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.

Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.

Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат — улучшить финансово-экономические показатели предприятия. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий (внутренних и внешних) для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной средой. Для формирования концепции реформирования предприятия, определения направлений, темпов и механизма реализации реформ необходима фундаментальная концепция предприятия, отражающая многоаспектность и многофункциональность его деятельности, то есть интеграционная.

Достижение предприятием статуса устойчиво функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Важнейшим направлением преодоления негативных факторов влияния, достижения устойчивого финансового состояния, повышения эффективности промышленного предприятия является реформирование на основе реструктуризации, заключающейся в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами, организационной и производственной структур, активов, задолженности, состава персонала и так далее.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Другой вид — реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, которая сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий.

Одним из способов реструктуризации является изменение деятельности предприятия, которое осуществляется на базе использования определенных методик, различающихся затрагиваемыми аспектами, концепциями, лежащими в их основе, необходимыми для их реализации ресурсами и используемыми инструментами.

Революционная методика реинжиниринга является более прогрессивной и всеобъемлющей по сравнению с другими, так как позволяет охватить в процессе реорганизации широкий спектр различных бизнес-процессов: от подготовки персонала до продвижения на рынки сбыта товаров и услуг.

Реинжиниринг является революционным перепроектированием бизнес-процессов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, роста объема продаж.

В работе представлен анализ технико-экономических и финансовых показателей состояния ОАО «Волжский азотно-кислородный завод» за 1999;2002 годы, проведение которого позволило определить кризисное положение завода и идентифицировать его как недостаточно финансово устойчивое и длительно неплатежеспособное. Так, анализ деятельности ОАО «ВАКЗ» показывает, что на проведение комплекса организационных, методических, технологических и других мероприятий у завода нет необходимых ресурсов, хотя потребность в реформировании существует ввиду сложившейся кризисной ситуации.

Особые усилия необходимо приложить для финансового оздоровления предприятия на основе реструктуризации активов и пассивов завода. Необходимо подвергнуть перепроектированию службу маркетинга организации, так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ОАО «ВАКЗ» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес-процессов, позволяющие подняться на качественно новый уровень развития.

Результатом данной работы явилась разработка практических рекомендаций в области реинжиниринга такого важного для предприятия бизнес-процесса, как обслуживание клиентов. Была перепроектирована схема организационной структуры завода так, чтобы она соответствовала избранной стратегии развития предприятия. Новая структура позволит предприятию максимально адаптироваться к динамичным требованиям современного рынка.

Однако необходимо учесть, что исходными предпосылками внедрения новой модели бизнеса являются следующие: реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством компании и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности предприятия, требующее больших затратпроводить его должны те руководители, которые в дальнейшем будут руководить бизнес-процессамиреинжиниринг возможен только на основе информационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес-процесса должен иметь возможность ежедневного подведения итогов, своевременных корректировок в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, анализ финансово-хозяйственной деятельности должен осуществляться ежедневно, быть децентрализованным, что не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компаниивысший менеджмент должен изменить свой подход к руководствустать консультантами, а не менторами, давать простор инициативе снизу и контролировать работу по отклонениямруководители бизнес-процессов должны иметь широкую эрудицию, особенно в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и непрерывному обучению.