Деятельность Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства

Содержание Введение

1. Современные представления о властных отношениях

1.1 Эволюция представлений о власти

1.2 Теория стилей лидерства

1.3 Ситуационные модели лидерства

1.4 Различия между лидерами и менеджерами, двойная роль лидера

1.5 Многоуровневая иерархическая структура

2. Анализ властных отношений в организации (на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

2.1 Краткая характеристика и организационная структура «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

2.2 Анализ властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

3. Совершенствование властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

3.1 Выводы из проведённого анализа

3.2 Сильные и слабые стороны выявленные в ходе анализа

3.3 предложения по повышению эффективности властных отношений.

3.4 Пример расчёта предлагаемых изменений Заключение Список используемых источников Введение Государственная гражданская служба Российской Федерации — вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий государственных органов и лиц, замещающих государственные должности. [5]

Система государственной службы Российской Федерации включает в себя следующие виды государственной службы: [5]

— государственная гражданская служба;

— военная служба;

— правоохранительная служба.

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Цель, данной работы, это рассмотрение деятельности «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», который является структурным подразделением Министерства экономики Правительства Калининградской области и существование власти и властных отношений в данном Департаменте, выявление сильных и слабых сторон властных отношений в Департаменте и предложения по устранению данных слабых сторон.

Власть есть волевое отношение между людьми. Она присуща любому обществу и необходима для поддержания его целостности и единства, для организации общественного производства. Власть — это способность и возможность оказывать определенное воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия. Специфическим признаком власти является доминирование властной воли. Власть опирается на установившиеся порядок и организационные действия и воплощается в них, а право действовать с использованием этого порядка и организации и означает обладание властью. При этом право представляет собой способность лица (субъекта) действовать или давать указания, после чего происходят изменения в существующем порядке вещей (явлений). Некоторые ученые полагают, что власть означает реальную способность одного из элементов существующей системы реализовать собственные интересы в ее рамках, и в этом смысле власть есть осуществление влияния на процессы, происходящие внутри системы. Другие считают властью продукт некоторого целенаправленного влияния. Третьи утверждают, что власть представляет собой такие взаимоотношения между людьми (группами людей), сущность которых заключается во влиянии, воздействии, что власть — это стремление к достижению равновесия.

Таким образом, власть — это способность субъекта оказать воздействие на объект. Если субъект не обладает данной способностью, он не обладает властью. Способность воздействовать на объект — обязательный элемент власти, одно из ее определяющих свойств.

Для достижения поставленной цели, были решены следующие задачи, поставленные вовремя прохождения практики:

— изучить краткую характеристику и организационную структуру «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»;

— рассмотреть должностные регламенты сотрудников «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»;

— проанализировать властные отношения, существующие в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства».

Информационной базой для написания данного отчета послужили законодательные акты и нормативные документы, предоставленные Департаментом, а также научная литература отечественных авторов: Шахматовой Н. В., Ледяева В. Г., Митрохина В. И. и других.

1. Современные представления о властных отношениях

1.1 Эволюция представлений о власти Наши представления о власти проистекают из поклонения отцам, это легко доказать: посмотрите, как мы почти во всех языках называем наши святыни. Молодые довольно долго пребывают в зависимости от родителей — так заведено у людей. Отец для нас так много лет — главный защитник и учитель, что подчинение ему становится привычным; вырабатывается из поколения в поколение уважительное отношение к старшинству как к таковому. Подобную почтительность к отцу семейства традиционно выказывает и мать. Впрочем, ее отношения с отцом куда сложнее, ибо в выживании родовой общины или племени женщины играют более важную роль, чем мужчины. В общем же, отец властвует над всей группой, и чувство подчиненности у детей прочно основано на здравом смысле и традициях. Их отношение к власти включает в себя три ярко выраженных элемента: восхищение отцовской мудростью и мастерством; любовь к тому, кто как минимум помогает ребенку выжить, и боязнь наказания за непослушание. Из этих трех элементов и складывается ощущение надежности. Особенно важен элемент страха, ибо, если ребенок не боится отца, ему вряд ли придет в голову, что его отца боится кто — то другой. [14]

По мере разрастания общества идея отцовства перерастает в идею царствования. Издревле человечество знало монархию двух типов: подвижную и статичную. Глава племени скотоводов, вечно кочующих с места на место, — это настоящий вожак, он определяет маршрут, назначает день похода, выбирает место для стоянки. Правитель в среде землевладельцев — это скорее священник, когда надо он обращается к богам с ходатайством о ярком солнце, когда надо — о дожде. В мире и сейчас есть место для власти того и другого типа. В годы второй мировой войны лорд Монтгомери являл собой лидера в зоне боевых действий, а лорда Аланбрука вообще редко кто видел, но власть его ощущалась за многочисленными дверьми Министерства обороны. Один требовался для прямого, непосредственного руководства, другой сражался с вышестоящими ведомствами, чтобы укрепить наличный состав армии. Власть обоих типов — примерно одного происхождения и в обоих случаях подразумевает сочетание репутации и силы. Если репутация утеряна, вскоре испаряется и сила. А если нет силы, то и никакая репутация не выживет. В мире полно звучных титулов, полностью утративших свое значение. [14]

Любая власть, и особенно власть государственная, не остается неизменной и не пребывает в одной лишь стадии расцвета. Она представляет собой развивающееся, меняющееся явление. Поэтому важно видеть власть в ее динамике, в ее движении от истоков до эпилога, уметь сравнивать ее этапы, циклы, состояния. Это и позволяет ставить вопрос о кратогенезе властей и властных структур, их эволюции. Кратогенез — это индивидуальное развитие конкретного вида, типа власти, охватывающее все ее изменения начиная с момента возникновения (формирования, образования) и до окончания существования (естественного конца или разгрома, краха). [15]

Эволюция представления о власти — это процесс постепенного непрерывного развития власти, накопления потребности в ее изменениях и их осуществления, процесс спокойного (или лихорадочного) приведения структур власти и содержания ее деятельности в соответствие с меняющейся действительностью. Сама по себе эволюция власти не предполагает ни коренных поворотов в судьбах власти, ни ее крупных преобразований, ни ее ликвидации. Однако этого могут потребовать новая обстановка, качественные изменения в самом обществе, которое в таком случае не останавливается не только перед радикальным реформированием власти, но и перед ее сменой.

Характеризуя более или менее продолжительные отрезки времени существования той или иной власти, ее эволюции, можно говорить об эпохе, эре, истории, а также о фазах, стадиях, ступенях развития власти. В истории власти и в сравнительной кратологии могут применяться разные подходы и основания при выделении и характеристике конкретных эпох, стадий и ступеней эволюции власти. Чаще всего они связаны с конкретными властвующими лицами, их целями, расчетами, программами, устремлениями, с ходом реализации их курсов, установок. [15]

На процесс эволюции власти кладет неизгладимый отпечаток прежде всего сам динамизм власти, ее активность, инициатива, предприимчивость, настойчивость, диктуемые множеством мотивов, или же, напротив, адинамизм, пассивность, бестолковость, всегда вызывающие скольжение вниз, к упадку.

Богатая на факты история полна имен и примеров таких лиц, павших, не справившихся с властью, но они и забываются быстрее других.

Эволюционная преемственность власти — переход власти из одних рук в другие по мере необходимости, в порядке преемства, в определенной последовательности, с определенной процедурой; передача власти от предшественников к преемникам (единомышленникам, наследникам).

К разновидности эволюции можно отнести и модернизацию власти.

В обновление, совершенствование власти, ее структур и механизмов, Превращение их в более современные, отвечающие новым требованиям, запросам, технико-технологическим и информационным возможностям.

Здесь для России много нового открывают политический маркетинг, менеджеризм, компьютеризация, информатика.

Сказанное, конечно, не исчерпывает эволюционных вариаций, заслуживающих специального анализа и сравнений. Назовем еще некоторые:[15]

1. Мутации власти — те или иные изменения, возникающие и закрепляющиеся в организации власти в разных странах при одном типе (виде) власти. Они формируют исторически индивидуальный, по-своему неповторимый облик власти и властителей, обогащают их элементами новизны.

2. Болезни власти — образное осмысление патологических процессов в механизмах функционирования власти; расстройство дел в регионе или государстве, нарушение нормального хода общественных процессов, потеря необходимой управляемости. Затяжные хронические болезни власти ставят под вопрос существование данной дефектной системы, структуры власти и, в частности, целесообразность нахождения у власти тех или иных лиц и партий. В роли «лекаря», судьи все чаще выступают граждане, как правило, объединенные в определенные партии, союзы, организации.

3. Деградация власти — постепенное ухудшение деятельности и положения власти, снижение ее результатов, утрата положительных качеств.

4. Деформации власти — негативные изменения в системе, структуре, механизмах власти, полномочиях властных органов.

5. Фаза власти — момент, определенная ступень, стадия в развитии власти, в ее эволюции, подъеме или на стадии упадка. Фаза власти исследуется или оценивается в интересах всестороннего осмысления динамики власти, ее сильных и слабых сторон, в целях стабилизации и укрепления власти, а с позиций оппозиционных сил — в целях ее ослабления, устранения и собственного вхождения во власть. [15]

6. Стадия власти — один из периодов в процессе эволюции власти, имеющий ряд отличительных черт и признаков (например, подъем, расцвет или упадок власти).

7. Ступень власти — образное осмысление силы и проявлений власти:[15]

а) место данной власти, ее органов в общей структуре, занимаемый ею властный «этаж»;

б) этап в развитии власти;

в) степень, уровень власти и возможностей ее проявлений в общей системе власти.

Богатая политическая лексика, кратологический словарь и прежде всего красочный язык публицистики рождают хотя и не строго научные, но выразительные образы, понятия. В их числе «сто дней» — начальный отрезок властной деятельности президентов в США и ряде других стран или иных лиц, по которому, уже делаются более или менее обоснованные выводы о начале чьего-либо правления и даются прогнозы. Россия, в свою очередь, в связи с властной практикой знавала и пятилетки, и семилетки, и другие периоды, отрезки времени. Если их связывают с какой-либо перспективой, то обычно замахиваются на сроки более длительные. Дело в том, что в таком случае или все забудется, или проверять уже будет некому, или спросить будет не с кого. Так было, например, с перспективой построения в СССР основ коммунистического общества в 1960—1980 годах. [15]

Эпилог власти — эволюционный (или революционный) финал, венчающий ход событий, последняя часть, заключительный акт, развязка драмы конкретной власти. Такого рода эпилог может охватывать спокойный (мирный) переход власти в другие руки, к другим силам в цивилизованных демократических условиях, а может и разворачиваться в обстановке ожесточенного противоборства. Он требует знания методики сравнительной кратологии и внимательного учета расстановки сил, здравой оценки их возможностей, последствий различных форм противостояния и борьбы, осмысления и использования исторического опыта, принятия в расчет конкретной международной обстановки. [15]

Виды на власть — это расчеты на приход к власти, на ее использование и преобразования, обычно характерные для сил, организаций, находящихся в оппозиции или даже в теневых структурах в рамках уже пришедшей к власти организации (партии). Такие виды на власть нередко объявляются, провозглашаются в заявлениях, платформах, программах, декларациях и т. д.

Тесно связаны с этим притязания на власть: стремление получить власть (прийти к власти), предъявление своих прав на власть; стремление добиться своего влияния, авторитета, власти без достаточных оснований на такое признание.

Практику реализации этих притязаний именуют борьбой за власть. Это напряженная, конфликтная степень противостояния и противодействия социальных сил и организаций в вопросах отношения к власти, понимания ее роли, призвания, задач и возможностей. Эта борьба преследует взаимоисключающие цели обладания властью и ее использования в своих интересах каждой из противоборствующих сторон. Она может вестись в различных масштабах (международных, внутригосударственных, в рамках регионов, объединений, учреждений и т. п.) и с применением разнообразных средств, методов, с привлечением тех или иных союзников. Последствия борьбы за власть по большей части являются разрушительными, ведущими к ухудшению социально-экономического положения страны и жизни ее граждан.

Разумеется, лучший способ выхода из противостояния — поиск компромиссов, согласия, путей примирения, переход к взаимным уступкам и прекращение противоборства. Но на практике очень часто бывает иначе. Борьба разрешается или отстаиванием существующей власти, или выходом на авансцену политики и власти новых лиц, сил, движений, наций, классов, сословий и даже государств.

Приход к власти — достижение власти (овладение ею) в результате каких-либо заявлений, решений, выборов, действий. Он завершается процедурой официального объявления и оформления этого факта.

За период своего реального существования власть проходит последовательную череду периодов, этапов, состояний.

Состояние власти — положение, в котором находится власть (власти) в ходе своего развития. Состояния власти, ее этапы могут оцениваться по разным основаниям: по силе воздействия, могуществу, опыту, длительности существования и т. д. Наиболее характерные состояния: возникновение, подъем, расцвет, застой, нисхождение, упадок, крах, возрождение. Для самой власти наиболее значимо состояние наивысшего влияния, опирающегося на накопленный опыт, понимание людей и их поддержку.

В рамках названных состояний возможна детализация явлений и соответствующих понятий. Перечислим характерные из них: формирование, образование, восхождение, закрепление, упрочение, консолидация, стабилизация власти, а также кризис, загнивание, распад, разлом, падение власти и т. д. Эти ступени показывают активность и направленность действий людей, личностей, вождей, масс, партий, сил, движений, короче говоря, самого человека — субъекта и объекта и власти, и истории, творца или разрушителя.

Конкретным стадиям, состояниям власти соответствуют и ее определенные качественные и количественные характеристики.

На стадии расцвета власть выступает как законная, твердая, надежная, умная, сильная, эффективная, справедливая, устойчивая, уверенная, повелевающая, организующая, управляющая, воспитующая, торжествующая, контролирующая, уважаемая, а если надо, то и негодующая, строгая, взыскательная, словом — активно действующая.

На стадии упадка это власть стареющая, дряхлеющая, хилая, слабая, ленивая, безынициативная, ненадежная, удручающая, нередко проклинаемая, как правило, уже и битая, и глупая, и мнимая, уходящая в небытие.

На стадии перерождения, извращения — власть напуганная, трусливая, лживая, позорная, ненужная, а в чем-то и преступная.

На стадии краха — власть, чуждая людям, ненавидимая и ненавидящая, падшая, упущенная и утраченная.

Такого рода конкретным состояниям, стадиям власти соответствуют или, по крайней мере, должны соответствовать ее цели и задачи, методы и средства. Сюда же относится и необходимость объективного предметного рассмотрения в каждом случае устоев власти, ее источников, сил поддержки, союзников и противников.

При исследовании состояний и проявлений власти на разных стадиях ее жизненного цикла приходится принимать в расчет большое число показателей и характеристик и соответствующий круг терминов и категорий. Несмотря на их обилие, их обзорная оценка в рамках кратологии становится необходимым условием систематизации и углубления представлений о сфере теории и практики власти.

Определяющим условием при этом является жизнеобеспечение власти, т. е. система мер и средств, обеспечивающих сохранение и функционирование данной власти, ее укрепление, защиту, совершенствование механизмов и приемов властной деятельности, а в современных условиях ее дальнейшую демократизацию и становление правового государства.

Сохранение власти — совокупность шагов, мер, акций, выражающих стремление обеспечить безопасность данной власти, сберечь, оставить в силе приобретенное влияние, не дать ему исчезнуть, наращивать его, а также не допустить упразднения и самих органов, структур, позиций власти, исключить возможность таких посягательств на власть. [15]

Такова общая картина эволюции власти. Ее, разумеется, надо пополнять и углублять представлениями о различных модификациях, состояниях власти, ее жизненном цикле. Тем более что это не просто абстрактные, нормативные представления; от них зависит понимание механизмов власти, их роли, возможностей, эффективности на разных ступенях и уровнях власти и в разные периоды ее существования.

Анализируя процессы эволюции власти, правомерно и с точки зрения теории, и с точки зрения практики ставить вопрос о тех состояниях, через которые проходит власть. Массив представлений и накопленных здесь знаний настолько объемен, что даже их систематизация, их наименования, принципы их классификации в разных Учениях и у разных ученых оказываются и поучительными, и отличными друг от друга. [15]

Модификации власти — это видоизменения той или иной конкретной власти, ее ступеней, наличие вариантов, моделей, различающихся между собой существенными особенностями в форме, функциях, структуре, объемах властных полномочий и т. п., но сохраняющих в главном исходный тип или вид власти.

Правласть — древняя, изначальная власть, прообраз существующей или уже ушедшей из жизни власти. Именно здесь истоки властеведения, необходимого для полноты понимания власти вообще и конкретных типов, родов, видов власти. В этом отношении весьма поучительна обширная литература, дающая картину истории государства и права. [14]

Протовласть — первоначальное властное формирование, прообраз данной власти, ее основ, признаков, функций, ее системы, структуры, механизмов. В случае удачи ей предстоит развернуться, вырасти в мощную структуру, для чего нужны и материальные, и идейные предпосылки — силовые образования и совокупность определенных взглядов. [14]

Предвласть — состояние кануна непосредственного возникновения новой власти, когда уже зашаталась существующая власть, вырисовываются контуры возможной новой, иной системы управления, однако в руках потенциальных властителей пока еще нет самого главного — властных рычагов. 14]

Кравченко отмечает: «Отношением, которое может быть положено в основу типологии политической власти, служит отношение между субъектами власти разных уровней и обществом, в котором тоже выделяются разные уровни. Ряд важных элементов такой типологии намечен современной политической философией и общественной наукой. В научный обиход экономических, политических, многих естественных наук вошли понятия микрои макропроцессов. Появился термин мезоуровня — среднего или промежуточного.

Представляется возможным выделить четыре уровня политической власти с присущими им масштабами, объемом прерогатив, средствами, характером и свойствами субъектов власти, ее объектами и отношениями между ними: макроуровень (центральные институты власти), мезоуровень (органы и аппараты власти, подчиненные политические институты), микроуровень (внесенные в общество, культуру малые группы, политические воздействия и отношения между ними, низший и всеохватывающий уровень взаимодействия власти и общества) и мегауровень (распространение центральной макровласти и макропроцессуальных отношений вовне, власть в международных организациях и отношениях)". [15]

Практически любую власть можно характеризовать как факт, как таковую, как данную, а можно рассматривать и с ее первых шагов в жизни. В этом случае дело начинается с видов на власть, а они уже обставляются идеологически, организационно, материально и т. д.

1.2 Теория стилей лидерства Лидерство — понятие, имеющее множество значений и использующееся для описания широкого круга явлений, связанных с процессами власти и влияния в различных социальных коллективах, таких, как группы, организации, сообщества или нации. [11]

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.

Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера. [11]

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), до другойсосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рисунке 1.1. [11]

Рисунок 1.1 — Континуум стилей по Лайкерту Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры. [11]

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия.

Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они представлены в таблице 1. [11]

властный лидер менеджер Таблица 1

Четыре стиля лидерства по Лайкерту

Система 1 — Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаяхнаказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона, которые, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства.

Как показано на рисунке 1.2 вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. [6]

Рисунок 1.2 — Модель Блейка — Мутона Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9×9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [6]

1.1. — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

1.3 Ситуационные модели лидерства Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

1. Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера. [8]

Теория, разрабатывавшаяся в 1954;1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств. Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).

В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно.

Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале.

Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в таблице. 2. [8]

Таблица 2

Шкала наименее предпочитаемого сотрудника по Ф. Фидлеру

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.

Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.

Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств. [8]

2. Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта. [7]

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

3. Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. [7]

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

— готовность подчиненных выполнять рабочие задания;

— их способность выполнять задания;

— характер стоящей перед подчиненными задачи;

— климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

Ml — люди не способны и не желают работать;

М2 — люди не способны, но желают работать;

М3 — люди способны, но не желают работать;

М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

4. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. [8]

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь: [8]

— требования к качеству принятия решения (ТК);

— требования к приверженности подчиненных (ТП);

— информированность руководителя (ИР);

— структура задачи (СЗ);

— вероятность поддержки подчиненных (ВП);

— согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

— конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора: [8]

— информированность подчиненных (ИП);

— ограничение во времени (ОВ);

— географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода: [8]

— авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

— авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

— консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

— консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

— групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего, будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе. Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

1.4 Различия между лидерами и менеджерами, двойная роль лидера Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанным на своекорыстии (в компаниях это часто называют ролью менеджера). Трансформационное же руководство стремится удовлетворить более высокие потребности последователей — вовлечь их в процесс взаимной стимуляции и возвышения, в результате чего последователи преобразуют свои собственные интересы на пользу компании. Менеджеры движимы согласием — мотивированы скорее вопросом процедуры, а не проблемой содержания, в то время как лидеры следуют за своим собственным взглядом на вещи, а не склоняются к компромиссу с группой. Лидеры уверены в своих убеждениях. Истинные лидеры иногда пробуждают страх и восхищение наряду с преданностью, но они заставляют события происходить; они очень важны для компании (а иногда и для всего мира). Менеджеры, со своей стороны, просто воплощают идеи лидеров. Безусловно, эта роль тоже важна, но это не лидерство. Слово менеджер происходит от латинского слова «manus» («рука»). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским «maneggiare» и старофранцузским «manege», что значит тренировать и управлять лошадьми в манеже, или школе верховой езды. Лидеры считаются «высшими существами» по сравнению с менеджерами. На самом деле, на менеджеров сильно давят. Их часто приравнивают, вместе с бюрократами, к категории предельной (marginal) эффективности.

Различия между лидерами и менеджерами.

*Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем.

*Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность.

*Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры — краткосрочные.

* Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях.

*Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему».

*Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают контролировать.

*Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность.