Культура управления персоналом на примере Японии

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя:

анализ организации труда и рабочих мест,.

аттестацию служащих,.

эффективные системы заработной платы и др.

Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

• а) Японский служащий убежден, что он — важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.
• б) В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает («Я работаю на Мицубиси»).
• в) Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).
• г) Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.
• д) Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. [1]

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1) Пожизненный найм и систему трудового стажа Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

ушел в новую фирму — все начинается с начала, т. е. стаж начинается с нуля;

продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, недостигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);

наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2) Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а) Официальные встречи, которые включают в себя:

утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

• б) Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т. п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.
• в) Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.
• г) Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.
• д) Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т. п.;

совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.). [2].