Модернизация системы управления ООО «Конкорд»
Для анализа соответствия возможностей компании выполнению поставленной цели используем SWOT анализ. SWOT анализ даёт нам представление о слабых и сильных сторонах предприятия, его возможностях и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия внешней среды негативные и положительные, взаимодействуют с внутренней средой организации. Предприятие изменяет структуру функционирования… Читать ещё >
Модернизация системы управления ООО «Конкорд» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
- СОДЕРЖАНИЕ
- Введення
- 1.SWOT АНАЛИЗ ООО «КОНКОРД»
- 2.Разработка стратегии предприятия
- Заключение
- Список использованной литературы
- Введение
- Цель работы — модернизировать существующую систему управления в организации ООО «Конкорд».
- Задачи исследования:
- 1. Сделать описание деятельности организации.
- 2. Провести анализ предприятия методом SWOT-анализа, который дает представление о сильных и слабых сторонах организации, оценить возможности и угрозы.
- 3. На основе результата ССВУ анализа выявить сегмент системы управления, который нуждается в корректировке.
- 4. Сделать процедурный анализ выявленного проблемного сегмента
- 5. Построить альтернативную схему процедуры
- В этой работе представлены материалы, дающие представление и возможность для анализа системы управления организации «Конкорд». Цель работы — провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, определить её пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических задач и создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия.
- Главная проблема, которую решает исследованиеэто распределение функциональных обязанностей между работниками предприятия так, чтобы добиться наилучшего результата работы каждого сотрудника и предприятия в целом, (показатели по критериям расписать). А именно его финансовая, экономическая деятельность, отражающая этот аспект сущность его учётной политики, а также сведения о кадровой работе.
1. В процессе работы дано:
— описание общих характеристик организации — профиль, отрасль, назначение, продукция (услуги), форма собственности, место расположения;
— описание системы (организации) в целом и её основных подсистем (существующая организационная структура, цели организации, основные функции отдельных её подразделений, функции определение доминирующего типа существующей организационной структуры — её достоинства, недостатки, область эффективного применения);
— описание структуры и характеристик внешней среды организации и её элементов (общая структура, классификация элементов по кластерам (группам), характер взаимодействия элементов окружения и организации);
— описание существующей организационной структуры, основных принципов работы действующей системы управления, и её SWOTанализ.
На основе анализа сделаны выводы и даны рекомендации касающиеся деятельности организации, а именно той части его деятельности, которая касается организации управления деятельностью в целом.
1. SWOT анализ ООО «Конкорд»
Фирма «Конкорд» расположена на территории города Краснодара, по форме собственности является юридическим лицом, обществом с ограниченной ответственностью имеющей разрешение на стандартный набор видов деятельности, согласно уставу организации. Эта фирма начала свою работу в 2002 году.
Цель ООО «Конкорд».
Для анализа соответствия возможностей компании выполнению поставленной цели используем SWOT анализ. SWOT анализ даёт нам представление о слабых и сильных сторонах предприятия, его возможностях и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия внешней среды негативные и положительные, взаимодействуют с внутренней средой организации. Предприятие изменяет структуру функционирования согласно возможностям своей внутренней среды с целью сбалансировать негативное воздействие, для, того чтобы, в зависимости от задачи, сохранить или улучшить свои позиции на рынке.
SWOT анализ ООО «Конкорд»
Для определения абсолютных значений компания использовала оценку эксперта консалтинговой фирмы.
Определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны предприятия.
Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия. | Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия. | |
1. Полная компетентность в ключевых вопросах 2. Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании 3. Экономия на масштабах производства 4. Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 5. Большой опыт 6. Превосходные технологические навыки 7. Низкие издержки за счёт экономии 8. Хорошее впечатление со стороны партнёров | 1. Нет чёткого стратегического направления развития 2. Внутренние производственные проблемы 3. Низкая производительность из-за нехватки времени на решение организационных вопросов. 4. Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов 5. Плохая информированность на рынке о компании 6. Слишком узкий ассортимент услуг 7. Неудовлетворительная маркетинговая деятельность 8. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии 9. Высокая себестоимость производимых работ | |
Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.
Потенциальные внешние возможности предприятия | Потенциальные внешние угрозы предприятию | |
1. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. 2. Вертикальная интеграция 3. Ослабление позиции фирм конкурентов 4. Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей 5. Появление новых технологий 6. Новые технологии управления | 1. Выход на рынок новых конкурентов 2. Медленный рост рынка 3. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 4. Дорогостоящие законодательные требования 5. Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия 6. Растущая требовательность потребителей и поставщиков 7. Изменение потребностей и вкусов покупателей 8. Ухудшение платежеспособности населения | |
Далее формируем четыре группы ситуаций.
СВ (сила — возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.
ВСл (возможности — слабость), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и даются предложения развития потенциала в этих условиях.
СУ (сила — угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.
СлУ (слабость — угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды
Оценка сильных сторон | Оценка возможностей | |||||||
Сила | Значимость. Балл (0−10) | Вероятность наступления в течение года (0−1) | Результирую щая оценка | Возможность | Значимость. Балл (0−10) | Вероят-ность на-ступления в течение года (0−1) | Результирующая оценка | |
Полная компе-тентность в ключевых вопросах | 0,3 | 2,1 | Верти; кальная инте; грация | 0,2 | 1,8 | |||
Хорошее впеч; атление, сложив; шееся у клиентов о компании | 0,5 | 4,5 | Способ; ность обслужить дополнит; ельные группы потреби; телей или выйти на новые сегменты рынка. | 0,5 | 4,5 | |||
Эконо; мия на масшта; бах произ; водства | 0,4 | 2,4 | Новые предло; жения со стороны финан; совых органи; заций | 0,5 | 5,0 | |||
Умение избежать (хотя бы в неко; торой мере) силь; ного дав; ления со сторо; ны конку; рентов | 0,7 | 6,3 | Ослабле; ние пози; ции фирм конку; рентов | 0,3 | 2,4 | |||
Большой опыт | 0,6 | 3,0 | Появле ние новых техноло; гий | 0,5 | ||||
Превос; ходные техно-логические навыки | 0,8 | 6,4 | Пути Расши; рения перечня услуг чтобы удовлет; ворить больше потреби; телей | 0,7 | 4,9 | |||
Низкие Изде; ржки за счёт эконо; мии | 0,4 | 2,8 | Внедре; ние информа-ционных техноло; гий | 0,7 | 5,6 | |||
Хорошее впечат-ление со стороны партнё; ров | 0,8 | 7,2 | Увеличе; ние числа клиентов в преж; нем сегм; енте рынка | 0,7 | 7,0 | |||
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон.
Оценка возможностей | Оценка слабостей | |||||||
Возмож-ность | Значи-мость. Балл (0−10) | Вероят-ность на-ступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | Слабая сторона | Значи-мость. Балл (0−10) | Вероят-ность на-ступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | |
Увеличе; ние спроса на услуги | 0,6 | 5,4 | Нет чёткого стратегичес; кого направ-ления разви-тия | 0,8 | 7,2 | |||
Вертикальная интеграция | 0,5 | 3,5 | Внут; ренние производст-венные проб-лемы | 0,9 | 6,3 | |||
Внедрение новых тех-нологий управле-ния | 0,5 | 4,0 | Низкая производит-ельность из-за нехватки времени на решения | 0,8 | 8,0 | |||
Расширение видов услуг | 0,7 | 6,3 | Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов | 0,5 | 3,5 | |||
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 0,8 | 7,2 | Плохая информированность на рынке о компании | 0,5 | 3,0 | |||
Ослабление позиции фирм конкурентов | 0,4 | 3,6 | Неудовлетворительная маркетинговая деятельность | 0,6 | 2,4 | |||
Предложения со стороны финансовых организаций | 0,5 | 4,5 | Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | 0,6 | 4,8 | |||
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз
Оценка возможностей | Оценка угроз | |||||||
Сила | Значимость Балл (0−10) | Вероятность наступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | Угроза | Значимость. Балл (0−10) | Вероятность наступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | |
Умение избежать силь ного дав; ления со сторо; ны конку; рентов | 0,9 | 3,6 | Выход на рынок новых конкурентов | 0,8 | 7,2 | |||
Улучше; ние отноше-ний с постав-щиками | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 0,8 | 4,8 | |||
Низкие издер-жки за счёт экономии | 0,9 | 2,7 | Небла-гоприя-тное изменение курсов иностранных валют | 0,9 | 4,5 | |||
Расширение видов услуг | 0,9 | 6,3 | Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия | 0,6 | 4,8 | |||
Полная компетентность в ключе-вых вопросах | 0,6 | 4,8 | Растущая требова-тельность потреби-телей и постав-щиков | 0,9 | 8,1 | |||
Прево-сходные техноло-гические навыки | 0,7 | 5,6 | Изме-нение потре-бностей и вкусов покупа-телей | 0,5 | 4,0 | |||
Оценка наихудшего сочетания факторов
Оценка слабостей | Оценка угроз | |||||||
Слабость | Значи-мость. Балл (0−10) | Вероят-ность на-ступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | Угроза | Значи-мость. Балл (0−10) | Вероят-ность на-ступления в течение года (0−1) | Резуль-тирую щая оценка | |
Нет чёткого страте-гического направ-ления развития | 0,8 | 7,2 | Выход на рынок новых конку-рентов | 0,8 | 7,2 | |||
Внут; ренние произ-водст-венные проблемы | 0,8 | 5,6 | Медлен-ный рост рынка | 0,9 | 6,3 | |||
Низкая произ-водит-ельность из-за нехватки времени на решения | 0,8 | 8,0 | Небла-гоприя-тное измене-ние курсов иностран-ных валют | 0,8 | 8,0 | |||
Недос-таток в посто-янном штате некото-рых специа-листов | 0,5 | 3,5 | Слишком узкий ассортимент услуг | 0,5 | 3,5 | |||
Плохая инфор-миро-ванность на рынке о компа-нии | 0,5 | 3,0 | Высокая зави-симость от снижения спроса и этапа жизнен-ного цикла предпри-ятия | 0,5 | 3,0 | |||
Неудовл-етво-рительная марке-тинговая деятель-ность | 0,6 | 2,4 | Растущая требова-тельность потреби-телей и постав-щиков | 0,5 | 4,0 | |||
Недос-таток денег на финан-сирование необ-ходимых измене-ний в стратегии | 0,6 | 4,8 | Изменение потре-бностей и вкусов покупа-телей | 0,8 | 5,6 | |||
Матрица SWOT анализа
Внутренняя среда | Внешняя среда | |||||
Возможности (О) | УгрозыУ (T) | |||||
I | II | III | IV | |||
Сила С (S) | Прево-сходные техноло-гические навыки | Увеличе; ние числа клиентов в преж; нем сегменте рынка | Новые предло; жения со стороны финан; совых организаций | Появление большого числа конкурентов | Повышение себистоимости работ | |
Расши-рение видов услуг | Увеличение тарифов на выполнение работ | Исследование системы управления | Появление новых технологий | Использование программ развития и поддержки малого бизнеса | ||
Полная компетентность в ключевых вопросах | Внедрение информационных технологий | Формирование спроса на услуги | Увеличение стоимости услуг | Переход на качественно новый уровень работ | ||
Слабость Сл (W) | Низкая произ-водит-ельность из-за нехватки времени на решения | Внедрение новых технологий управления | Внедре; ние новых техноло; гий | Небла-гоприятное изменение курсов иностранных валют | Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующих За счет повышения цен на услуги | |
Нет чёткого страте-гического направ-ления развития | Новые маркетин-говые стратегии | Освоение новых видов деятельности. | Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие | Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения | ||
Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | Способ; ность обслужить дополнит; ельные группы потреби; телей или выйти на новые сегменты рынка. | Организация новых точек по торговле и проведению сервисного обслуживания | Изменение потребностей и вкусов покупателей | Выход на рынок новых конкурентов | ||
Примечание:
I повышение спроса на услуги,
II льготы малым предприятиям в поддержку малого бизнеса,
III повышение таможенных тарифов,
IV усиление требований к качеству работ со стороны потребителей.
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные, первичные задачи:
1. Использование программ развития и поддержки мало бизнеса
1.1 Освоение новых видов деятельности
1.2 Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка
1.3 Внедрение новых технологий
2.Исследование системы управления
2.1 Модернизация работы бухгалтерии.
2.2 Разработка функциональной схемы для техотдела
2.3 Внедрение информационных технологий
2.4 Перераспределение функций
2. Разработка стратегии предприятия Компания «Конкорд» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит ей остаться лидером, поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами.
Основными целями компании являются производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД работает в следующих направлениях:
Дальнейшая концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — производстве молочных продуктов и соков. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:
§ Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
§ Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
§ Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
§ Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.
Расширение географического присутствия и производственных мощностей по основным направлениям деятельности.
Повышение эффективности производства. Компания стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ВБД планирует следующие шаги:
§ Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях;
§ Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
§ Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
§ Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
§ Минимизация затрат на реализацию молочных продуктов за счет организации производства молочных продуктов в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность;
§ Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.
Кроме того, в соответствии с принятой стратегией, предусматривающей фокусирование на рентабельности и отказ от обеспечения роста любой ценой, следует уделять больше внимания выпуску дорогих соков.
Основной акцент в капитальных затратах следует сделать на поддержание существующих производственных мощностей на технологическом уровне, необходимом для роста производительности.
Помимо традиционных источников направления капитальных вложений, таких, как предприятия, производящие молочную продукцию и сок, большой объем инвестиций следует осуществлять в новое направление бизнеса компании — производство минеральной воды. Таким образом, можно говорить о применении стратегии связанной интеграции.
Заключение
В заключение приведем разные варианты экономического прогноза развития ООО «Конкорд».
Оптимистический прогноз:
Фирма останется безоговорочным лидером на краевом рынке молочных и сокосодержащих продуктов (до 50% и более по каждому из рынков), ещё более упрочив свои позиции. Удастся успешно продвинуть свой новый продукт — минеральную воду, который при продуманной маркетинговой кампании сможет занять определённый сегмент этого рынка.
Реалистичный прогноз:
Компания удержит прочное лидерство на рынке молочных продуктов, а что касается сокосодержащих продуктов, то здесь реально 3 компании будут занимать примерно равные объёмы рынка. Успех компании будет зависеть от снижения себестоимости в результате экономии на масштабе производства и расширения производства в регионах.
Пессимистический прогноз:
Из-за обострения конкуренции доля компании на рынке сокосодержащих продуктов может упасть до 20%. Перед компанией может достаточно остро встать проблема внедрения единых стандартов качества и эффективной системы дистрибьюции на предприятиях, недавно приобретенных в регионах России. Это может привести к снижению общей рентабельности группы и затруднит дальнейшее расширение присутствия компании на региональных рынках, и, кроме того, потребует дополнительных финансовых вливаний. Проект по продвижению минеральной воды может оказаться не столь удачным, как ожидалось, и какое-то время не сможет приносить прибыль компании.
1. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. — М.:Инфра _ М, 2003. — (Вопрос ответ). — 176с.
2. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. — М.:Приор, — 384с.
3. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. — М.:ЮНИТИ. 2003. — (Проф. учебник). — 527с.
4. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. — Экзамен, 2002 — 384 с.
5. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления. 2-е изд. Дополненное и переработанное. — М. ДеКа, 2003. — 336 с.
6. Мыльник В. В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. — М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus).- 352