Европейская модель управления организацией: специфика и перспективы развития

Руководству компании «АБТ-Сервис» следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Господство структуры над функцией. Уровень патологии 3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

2. Автаркия подразделений. Уровень патологии 2 Ориентация в основном на собственные цели и интересы.

3. Конфликт с переходом на личности. Уровень патологии 3 По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия.

4. Управленческая алчность. Уровень патологии 2 Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.

5. Угроза статусу. Уровень патологии 2 Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.

6 Информационная фобия. Уровень патологии 2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.

7. Бессубъектность. Уровень патологии 2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

8. Преобладание личных отношений над служебными. Уровень патологии 3. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.

9. Игнорирование организационного порядка. Уровень патологии 2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.

10. Антиинновационное поведение. Уровень патологии 3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.

11. Легизм. Уровень патологии 2. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность.

Следовательно, можно констатировать, что современное состояние диады управления компании «АБТ-Сервис»: «управляющий — исполнитель» как единица управленческого акта нуждается в корректировке, так как патологии приводят к снижению результатов деятельности компании «АБТ-Сервис».

2.4 Проектно-ориентированный менеджмент как перспективный метод управления.

В современной европейской практике менеджмента использование управления корпоративными проектами набирает востребованность, по этому считаю, что перспективы развития менеджмента компании «АБТ-Сервис» связаны именно с ним.

Под проектно-ориентированным менеджментом (Project-oriented enterprise management (POEM)) понимается не менеджмент современной организации как таковой, а менеджмент ее портфеля проектов.

Имеющиеся определения расплывчаты, поэтому каждый генеральный директор сам должен определить, какие виды работ в его компании считать проектами, и соответственно к ним и будут применяться методы проектного управления.

Классическое определение проекта Института управления проектами США (PMI USA), корпоративный проект — это «временная деятельность, предпринятая для создания уникального продукта или услуги».

То есть любая работа, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт уникальным путем) и имеющая четкие сроки исполнения, является корпоративным проектом.

Определение корпоративного проекта как бизнес-процесса более четко ограничивает данное понятие. Зачастую корпоративный проект определяют как нечто отличное от операционной деятельности. В каждой компании существует два вида деятельности: операционная и проектная.

Операционная деятельность — это выполнение рутинных, повторяющихся действий.

Проектная деятельность — это деятельность, направленная на развитие, улучшение, изменение существующих бизнес-процессов.

Концепция системы управления проектами это деятельность, направленная на развитие, улучшение, изменение существующих бизнес-процессов.

Таким образом, корпоративный проект — это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов или их сочетанием, например:

в выполнении работы участвуют сотрудники разных подразделений;

поставлена задача, выходящая за рамки должностных инструкций, но ее нужно выполнить, так как от этого зависит будущее компании и т. д.

Второй вывод: затраты на управление корпоративным проектом должны быть адекватны выгодам от него. Управление проектом подразумевает выполнение определенных управленческих процедур.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

Наличие цели: цель проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении проекта. Цели производственного проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком отпадает.

Изменения: осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. Реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы из существующего в желаемое состояние.

Ограниченность во времени: этот признак означает, что любой производственный проект имеет дату начала и дату завершения, которые определяют продолжительность осуществления проекта. Начало производственного проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение обычно наступает, когда достигаются цели проекта.

Новизна: новизна относится ко всему производственному проекту в целом, а не к отдельным его элементам.

Ограниченность требуемых ресурсов. В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.

Комплексность и разграничение: этот признак означает учет всех внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами родительской организации.

Классифицировать проекты можно различными способами, но для определения метода управления проектом важны лишь два — уникальность продукта проекта и уникальность самого проекта, то есть процесса выполнения проектных работ.

Регулярное отслеживание проекта предполагает, что периодически все руководители проектов сравнивают текущий ход исполнения проекта с мастер-планом, утвержденным в результате планирования (иногда его называют «базовым планом»). Для сравнения используются единые для всей компании показатели, например, сравнивается отклонение по срокам, бюджету, анализируется текущая рентабельность проекта и т. п.

В случае если руководитель замечает отклонения текущего хода проекта от базового плана, он корректирует ход выполнения проекта в зависимости от ситуации.

При этом в однотипных проектах общие правила поведения менеджера должны быть унифицированы. Как правило, решения по незначительным отклонениям менеджер проекта принимает самостоятельно, пытаясь договориться с другими участниками проекта. В случае значительных отклонений менеджер эскалирует проблему на следующий уровень управления.

Этап закрытия проекта является очень важным, так как обычно на этом этапе анализируются результаты проекта и делаются выводы — так называемые полученные уроки.

На основе этого анализа обновляются регламент управления проектами и иные документы, входящие в методологию управления проектами. Завершенным проект признает не его руководитель. Должны существовать процедура проверки проекта и признания его завершенным, а также критерии, определяющие завершенность проекта.

Если проект не соответствует этим критериям, он остается открытым до тех пор, пока руководитель проекта и команда проекта не выполнят все требования для его закрытия.

Специальная организация проекта: большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания специальной организационной структуры для проекта. В любом проекте требуется назначение руководителя проекта, ответственного за успех проекта.

Возрастающая динамика рынка и кризисные явления подталкивают высшее руководство большинства отечественных компаний искать новые способы сохранения и увеличения рентабельности бизнеса. В этом поиске, все чаще обращают внимание на «внутренние» решения, связанные с получением лучшего контроля и управленческой гибкости в использовании существующих ресурсов компании.

Уделяя больше внимания «внутренним» решениям (по сравнению с традиционными «внешними» — оборудование, технологии и т. д.) руководители отечественных организации начинают глубже понимать, как на самом деле управляется и живет их компания, находить яркие компромиссы и совершенствоваться.

Сущность управления корпоративными проектами заключается в — применение методов реструктуризации (инноваций) управления и специальных управленческих технологии для достижения контроля и более эффективного использования существующих ресурсов организации. Применение отечественными компаниями методологии управления проектами направлено на достижение следующих целей:

осуществить грамотное «сквозное» планирование всего проекта, и быстрое согласование объемов работ между подразделениями и внешними подрядчиками, эффективно назначать задачи сотрудникам, — быть уверенным, что все задачи имеют исполнителей и ответственных и ничто не забыто, контролировать правильность и своевременность выполнения назначенных задач без существенных затрат времени на отчетность. Уменьшить объем периодической отчетности.

раньше узнавать о возникших и потенциальных проблемах, что бы отреагировать быстрее, освободить высший менеджмент от ручного управления проектными работами и решения множества мелких проектных вопросов.

Специфика управления корпоративными проектами заключается в следующем:

Проектные работы требуют уникальной координации сотрудников различных отделов и подразделений, что подробно не описывается в должностных инструкциях и операционных регламентах, Проекты включают «малоизвестные» работы, оценить и спланировать которые гораздо тяжелее по сравнению с выверенными работами операционных процессов. Это требует времени, проницательности и навыка.

Изменения и нештатные ситуации в проекте возникают гораздо чаще, чем в операционных работах.

Большинство руководителей отделов-подразделений и их подчиненные склонны рассматривать участие в проектных работах, как рискованное дело.

Большое значение уровня взаимодействия в команде проекта.

Заключение

.

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент является одним из основных факторов успешной деятельности современных организаций. В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.

При исследовании современных тенденции было установлено, что в мире в зависимости от преобладания тех или иных черт руководства выделяют несколько моделей управления, одной из основных и старейших является европейская модель управления. При этом основное их отличие лежит в степени реализации индивидуализма и партнерских отношений, но теоретическая база менеджмента остаётся практически неизменной.

Следует понимать, что некоторые успешно работающие за границей законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента компании «АБТ-Сервис». Основными результатами анализа являются следующие:

Компания ООО «АБТ-Сервис» действует в сфере предоставления VIP-обслуживания в аэропортах по всему миру. VIP-обслуживание от компании «АБТ-Сервис» включает в себя комплекс услуг с особыми, максимально комфортными для пассажира условиями ожидания рейса, прохождения Паспортного и Таможенного контролей.

Целевой установкой развития менеджмента компании «АБТ-Сервис» в сфере ВИП услуг является удовлетворение потребностей клиентов в надежных, востребованных услугах в аэропортах. При этом данная деятельность компании «АБТ-Сервис» находится в зависимости от сложившихся социальных и экономических ограничений и возможностей.

Менеджмент компании «АБТ-Сервис» строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов. По результат управленческого анализа, можно констатировать, что современное состояние диады управления компании «АБТ-Сервис»: «управляющий — исполнитель» как единица управленческого акта нуждается в корректировке, так как патологии приводят к снижению результатов деятельности компании «АБТ-Сервис».

В качестве перспектив дальнейшего развития было выделено направление — проектно-ориентированного менеджмента в рамках европейской модели управления.

Список использованных источников

.

Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е. Сидорова // Наука в России. — 2013. — N 2. — С.17−20.

Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.

Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

Бочаров, В. В. Коммерческое бюджетирование / В. В. Бочаров — СПб.: Питер, 2011. — 265с.

Зверев В. С. Инновационная деятельность: термины инновационного менеджмента и смежных областей (от, А до Я) / В. С. Зверев, Г. А. Унтура, В. И. Федосеев. — 3-е изд., доп. — Новосибирск: Сибирское научное изд-во, 2010. — 269с.

Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.

Зиядин С. Проекты, их разработка и внедрение // Общество и экономика. — 2013. — N 11−12. — С.184−189.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2012.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Материалы ООО «АБТ-Сервис» — Машинопись, 2015 г.

Первушин В. А. Практика управления инновационными проектами. — М.: Дело, 2012. — 205с.

Перцев Д. Модель управления портфелем проектов по запуску новых продуктов // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.109−115.

Раицкий, К. А. Экономика предприятия. Учебник / К. А. Раицкий — М.: Экономика, 2011 — 698.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 541 с.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом: пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Бином. Лаб.

знаний, 2012. — 728с.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2012. с. 14.

Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011. С. 101.

Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. ;

М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. — С. 87.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Материалы ООО «АБТ-Сервис» — Машинопись, 2015 г.

Материалы ООО «АБТ-Сервис» — Машинопись, 2015 г.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 211 с.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Уровень конкурентных позиций.

Критерий оценки 1.

Критерий оценки 2.

Критерий оценки 3.

Критерий оценки 4.

Критерий оценки 5.

Критерий оценки 6.

Компания А.

Компания Б.

Компания В.

Современные подходы к менеджменту.

Процессный.

Ситуационный.

Системный.

Интеграционный.

Комплексный.

Функциональный Динамический.

Воспроизводственный.

Количественный.

Нормативный.

Маркетинговый.

Административный.

Поведенческий.

Директор

Главный бухгалтер

Зам. директора по ВИП обслуживанию.

Менеджеры по выездному туризму.

Менеджеры внутреннему туризму.

Менеджер по бронированию и визовой поддержке.

Система принятия решений.

Инструменты, процессы, процедуры системы.

Фазовый процесс разработки и реализации проектов.

Организационные возможности.

Процессы.

Информация.

Организация.

Технологии.

Люди.

LIFEField.