Разработка оперативного плана работы с персоналом

KPI, не только демонстрируют текущее состояние социальной и экономической сферы деятельности организации, но и показывает, как изменилось положение компании в реализации стратегических планов за отчетный период. Показатели эффективности позволяют оценить деловую активность отдельно каждого сотрудника и работу всего подразделения в целом, что дает возможность руководителю организовать (начальнику отдела кадров) формировать результативную политику управления персоналом, эффективно использовать трудовые ресурсы, оценивать вклад каждого специалиста в достижение общей цели фирмы. Предлагается организовать следующий механизм:

1. За достижение финансово — экономических показателей (Коэффициент трудового участия (КТУ)) за отчетный промежуток времени (ежемесячно, ежеквартально) работнику выплачивается фиксированная премия в размере15% от тарифной ставки и фактически отработанного времени за предыдущий промежуток времени.

2. Избранный коллегиальный орган определяет вклад индивидуально каждого сотрудника в достижение общей цели и получения прибыли, и принимает решение о размере премии (не превышающем15% от тарифной ставки и фактически отработанного времени за предыдущий промежуток времени) персонально каждому работнику. Этот метод позволяет стимулировать работников к более высокому денежному вознаграждению, которое напрямую зависит от результатов трудовой деятельности сотрудников. Практическая значимость внедрения системы KPI для отдела кадров заключается в упорядоченности важных процессов в организации:

Поставить планы для каждого сотрудника и отдела в соответствии с их стратегией и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

— Повысить «прозрачность» достижения / не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

— Быстро находить звено/ подразделение/ рабочее место, где произошла ошибка;

— Показать каждому его вклад в достижение цели;

— Показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить. Стратегии и цели при данной системе разрабатываются руководством организации на долгий период, в связи с этим требуется механизм вертикально интегрированной системы KPI (рис.

3.1). Рис.

3.1. Вертикально интегрированная система KPIНа рисунке 3.1 вертикально интегральная системаKPI отображен процесс:

Декомпозировать стратегию и цели организации до уровня топменеджеров;

— Оценивать промежуточные результаты сотрудников на пути к достижению стратегических целей;

— Мотивировать топ — менеджеров к дальнейшему развитию и повышению эффективности путем связывания результатов достижения КПЭ и бонусов или премий управленцев. 11]Рекомендовать внедрение системы KPI в современных условиях можно только при соблюдении следующих положений:

Точно сформулировать цели и результаты обучения и развития высших руководителей исходя, как из стратегии компании, так и из их функций;

— Мотивировать управленцев к достижению результатов обучения, так как от них зависят бонусы руководителей;

— Сформированы KPI — Матрицы на ключевых сотрудников;

— Делегированы KPI — Показатели вниз на подчиненных сотрудников;

— Определены задачи по достижению KPI; - Определены стандарты, соблюдение которых ведет к достижению KPI; - Настроена система мотивации и премирования за достижение результата;

— Составлен планграфик внедрения;

— Предоставлены шаблоны нормативных документов: Положение по премированию на основе результативности, пример должностной инструкции;

По результатам завершения внедрения KPI необходимо провести оценку результатов достижения ключевых показателей эффективности менеджмента, это и станет доказательством того, что все вложенные в развитие усилия были необходимы. Условия рыночной конкуренции выдвигают перед руководителями организаций задачи связанные с аспектами эффективного существования, так необходимо планировать ряд таких потребностей как:

1. Расходные материалы (сырье);2. Персонал;

3. Финансы. Для достижения выдвинутых задач, необходимо в ежедневный труд аппарата управления внедрить концепцию Lean (бережливое производство) признанную мировым сообществом управленцев и апробированную для России версию. Lean — это концептуально новый подход к формированию принципов управления организацией, базовый принцип которого, это «постоянное стремление к устранению всех видов потерь». Положение «Бережливого процесса организации труда» предполагает участие каждого сотрудника в процесс оптимизации организации и максимальную ориентацию на потребителя. Жесткие условия современной рыночной системы организаций любых отраслей требуют от управляющего звена не просто принятия рядовых решений, но и предпринимать меры, направленные не просто на выживание, а не создать потенциальные зоны для развития. Сегодня фирмы для успешного существования должны не только выпускать по низкой цене качественный продукт, но и быстро реагировать на изменения потребительского спроса, это возможно при грамотном использовании системы учёта и планирования труда персонал, налаживании грамотной логистики и оперативном реагировании на внешнюю среду. Реализации подхода Lean (бережливое производство) основывается на нескольких областях организации труда, единой идей которых является: планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности (несущих лишние затраты и морально устаревших).

1. Бережливая логистика (лин — логистика) — вытягивающая система логистики. Позволяет сократить складские помещения по средствам выстраивания каналов поставок от уполномоченных партнёров, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания готового продукта/ услуги. 2. Бережливое здравоохранение — сопоставление условий труда реальных рабочих мест и требований к медицинским осмотрам (в нормативной документации организации труда, часто используются завышенные требования к здоровью работников, сопоставление с фактическими условиями (с учётом современных технологий и постоянной модернизации) позволяет на практике отказываться от ряда исследований).Разработка реальных требований к состоянию здоровья персонала позволит сократить время прохождения медицинского осмотра, сократит его стоимость, расширит круг потенциальных претендентов и скорость время закрытия вакансий.

3. Lean — почта — дублирование документооборота по средствам внутреннего сервера для оперативного принятия решения (Подразделения и главный офис территориально удалены).На практике данное нововведение частично существует, принятие документов для ознакомления, но вести правомерные работы для его исполнения не возможно до получения бумажного носителя, пересмотрев положение документооборота и с использованием имеющихся технических средств оправданно и разумно.

4. Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов «бережливого производства» для разработки программного обеспечения, создание внутренних форм отчёта для УЭД и KPI, электронного хранения резюме поступающих в Общество. Реализация позволит сократить материальные затраты на канцелярские расходные материалы, и систему архива (сокращение площадей).Создание электронной книги резюме позволит по минимизированному ряду критериев находить потенциальных сотрудников. Реализация данного предложения осуществляется по средствам сканирования представленного резюме в печатном виде и присвоении ему двух имён ФИО и претендентом вакансии, что сократит время обработки базы при поиске потенциального сотрудника. Система бережливой организации труда Lean сокращает затраты время и финансовые затраты организации труда и производства, которые в сумме позволяют являться современной и привлекательной фирмой для стратегических партнёров и работников. Предлагаемые мероприятия позволяют не только эффективно построить систему контроля, но и вести квалифицированный учёт и планирование труда персонала. Регламент.

УЭД позволяет выявлять эффективных сотрудников, рационально принимать решения в вопросах обучения, ротации и создании кадрового резерва. Документационная фиксация позволит апеллировать весомыми основаниями при продвижении сотрудника или вычислении коэффициента премии для поощрения по итогам года. Система KPI позволит оценивать труд руководителей, по усредненным показателям, выявлять эффективных и определять «слабые» области, тем самым уделять им большее внимание. Принцип работы Lean, позволит усилить корпоративный дух. В результате проводимого исследования, выявлена необходимость стабильного мониторинга системы учета, сбора информации, использования прикладных исследований, с использованием формальных коммуникаций необходимы для определения промежуточных результатов проводимой кадровой политики и результатов работы персонала и организации в целом.

3.3. Совершенствование планирования трудовой деятельности сотрудников ресторана.

В целях совершенствования планирования трудовой деятельности сотрудников ресторана внедрение профстандартов необходимо проводить по следующей методике:

1. Формирование рабочей группы, состав которой утверждается приказом руководителя ресторана.

2. Разработка плана-графика внедрения профстандартов, который утверждается руководителем ресторана и содержит информацию о промежуточных задачах по внедрению и сроках выполнения, а также перечень ответственных лиц по каждому пункту.

3. Сопоставление принятых профстандартов определенным видам деятельности в ресторане. В профессиональных стандартах есть определение основной цели описываемого вида деятельности.

4. Переименование при необходимости некоторых названий должностей.

5. Проверка соответствия сотрудников требованиям, закрепленным в профстандартах. Способы и процедура подбора кандидатов на замещение вакантной должности будут различаться в зависимости от стадии жизненного цикла ресторана, фактических показателей текучести, общего уровня подготовки персонала на рынке труда региона, финансовых возможностей и стратегических целей руководства. Классическими считаются следующие четыре способа подбора персонала:

1. Рекрутинг — проводится среди кандидатов, находящихся в свободном поиске места работы, с целью соискания специалиста среднего и низшего звена. В ресторанном бизнесе в эту категорию сотрудников принято включать менеджера зала, старших смены и официантов. Следует учесть, что именно по этим позициям отмечаются наиболее высокие показатели текучести, а роль такого персонала сложно переоценить.

2) Exclusive search — прямой поиск и подбор персонала управленческого звена и редких специалистов. К категории редких специалистов относятся сомелье, фумилье, бариста и, безусловно, шеф-повар. Профессионализм и специализация последнего часто ложатся в основу концепции ресторана.

3) Head hunting — разновидность прямого подбора, целью которого является «переманивание» конкретного специалиста на руководящую должность. Реализация данного способа сопряжена с ощутимыми финансовыми затратами, так как для указанной категории сотрудников зарплата является подтверждением профессионализма и престижа. Несмотря на затратность, к такому способу прибегают в период кризиса, так как талантливый менеджер достаточно быстро окупается.

4) Preliminaring — привлечение к работе посредством проведения производственных практик и стажировок для студентов вузов. Это наиболее перспективный и вместе с тем трудоемкий способ, так как компания получает не готового опытного сотрудника, а новичка, которого необходимо обучать [4]. Независимо от выбранного способа сложности при подборе и управлении персоналом неизбежны: специалисты приходят с разным уровнем подготовки, навыков, психологической устойчивости. Причин несоответствия вновь принятых сотрудников изначально заявленным требованиям несколько:

1. Дефицит претендентов на определенные должности если не лишает руководство ресторана выбора, то по меньшей мере существенно его сокращает. В результате к соискателям предъявляются завышенные или заниженные требования, что одинаково пагубно сказывается на работе ресторана. Решить подобную проблему возможно путем разработки набора компетенций для каждой должности.

2. Неграмотное проведение собеседования, в процессе которого соискатель не раскрывает всех личностных качеств. Примером может быть сотрудник, не рассматривающий свою должность как настоящую профессию. Как правило, такие сотрудники считают, что могут не соблюдать определенные требования и уволиться в любой момент.

3. Подбор «под руководителя». В этом случае учитываются только личные «симпатии» руководителя, профессиональные компетенции кандидата игнорируются.

4. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта ошибка может выражаться в том, что кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители.

5. Отсутствие информации для кандидата или его дезинформация. При собеседовании кандидат должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации [2]. В настоящее время приобретает популярность способ привлечения персонала в организацию с помощью специализированных интернет-сайтов. Существует три основных группы сайтов, предлагающих услуги по размещению вакансий и резюме. В категориях персонала ресторана «Большая кухня» существуют свои проблемы, в обобщённом варианте их можно представить так: — отсутствие профессионального образования. Бывает, что на должности работает персонал, не имеющий образования в сфере сервиса и гостеприимства;- ориентация на временную занятость в данной сфере;- малое количество выпускников, работающих по специальности;- низкий уровень подготовки специалистов в соответствующих учебных заведениях;- отсутствие перспектив карьерного рост на региональных рынках;- «текучка кадров».В итоге все вышеперечисленные проблемы формируют главную проблему -дефицит кадров («кадровый голод»).Профессионалы ресторанного рынка предлагают несколько способов решения проблемы. Первый способ — привлечение персонала из-за рубежа. Второй способ — увеличение заработной платы. Возможно, это приведёт к тому, что интерес к данным профессиям будет выше [2]. Третьим способом является подготовка и повышение квалификации уже работающих специалистов на предприятии благодаря созданию внутренних систем обучения [5].

В ресторане «Большая кухня» на протяжении последних двух летнаблюдается низкий корпоративный дух, отсутствие сплоченности коллектива и сезонный характер работы. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия за различные недоработки:-за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;-за допущенный просчет в работе;-за хищение собственности предприятия;-за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности. За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:-лишение премий полностью или частично;- лишение ранее примененных видовморальной и социальной мотивации. Стоит отметить, что данное направление оптимизаторов используется в работе персонала ресторана «Большая кухня» гораздо чаще. Поэтому в целях совершенствования методов управления персоналом в ресторане «Большая кухня» предлагаем ледующий комплекс мероприятий. Для совершенствования кадровой политики на ресторана «Большая кухня» необходимо: — улучшать моральную и материальную мотивацию персонала ресторана «Большая кухня»;- повышать заинтересованность работников в результате деятельности предприятия. При этом внедрения подразделяются на требующие инвестиций и не требующие дополнительных затрат. Рассмотрим подробно стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана «Большая кухня»: — Поздравления с днемрожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления).- «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана.-«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании.- Вымпелы и кубкилучшему официанту, бармену, повару ит.д.- «Легенды есторана» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становлениеи развитие или являющиеся «лицом» ресторана «Большая кухня».

3.4. Рекомендации по повышению эффективности планирования затрат на персонал ресторана «Большая кухня"3.

4.1. Пути сокращения затрат на персонал ресторана «Большая кухня"В кризисные для отечественной экономики времена можно предложить альтернативы процессу высвобождения (увольнения) для ресторана «Большая кухня», причем абсолютно не противоречащие законодательству Российской Федерации :

1. Оформление простоя.

2. Изменение системы оплаты труда в ресторане «Большая кухня».

3. Изменение режима работы, введение неполного рабочего времени, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ в ресторане «Большая кухня», разделения должностей и другое.

4. Пересмотр и изменение функционала, а также переквалифицирование сотрудников ресторана «Большая кухня».

5. Подбор нового места внутри компании ресторана «Большая кухня».

6. Обеспечение трудоустройства сотрудников ресторана «Большая кухня» в другие компании. Проведение выходного собеседования позволяет проанализировать «узкие» места в ресторана «Большая кухня», т. е. получить дополнительную информацию о состоянии дел в компании через установление обратной связи с работником. Также помогает освободиться от претензии друг к другу для обеих сторон, частично или полностью. Вторая группа мероприятий направлена на смягчение последствий увольнения сотрудников ресторана «Большая кухня» по инициативе работодателя. В нее входят:− стимулирование ухода по собственному желанию. Позволяет избежать увольнение по иным статьям. Это мероприятие достаточно затратно так, как в большинстве случаев требуется уплата от работодателя добровольно предложенной денежной компенсации за расторжение трудового договора. Этот способ организации выбирают чаще всего в тех случаях, когда необходимо стимулирование досрочного выхода на пенсию в рамках политики «омоложения» трудового коллектива. Уплаченное дополнительное вознаграждение работнику-пенсионеру в практике HR, в этом случае, называют «золотым парашютом»; − outplacement. Это форма бесконфликтного увольнения работников. Применяется с целью минимизации негативных эмоций и ощущений у работников ресторана «Большая кухня», таких как отчаяние беспомощность, страх, злость, обида. Таким образом, перед принятием решения о высвобождении персонала, рекомендуем рассмотрение наиболее эффективных вариантов оптимизации кадровой политики, альтернативы увольнению. При той ситуации, когда нет возможности их использования, то можно прибегнуть к увольнению. В этом случае необходимо оптимизировать процесс высвобождения так, чтоб расставание было не болезненным, как для сотрудника так и для ресторана «Большая кухня». В этих целях важно использовать при увольнении мероприятия по поддержке и адаптации к новым условиям сотрудников ресторана «Большая кухня».

3.4.

2. Экономическая оценка предлагаемых мероприятий.

Предлагается внедрить 4 комплексных мероприятия. Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого мероприятия необходимо выделить 100 тыс. рублей (для премиальных). Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 30 тыс. рублей. Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 60 тыс. рублей в год, в основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого мероприятия предприятие может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий 15 тыс. рублей. Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 3.

2. Таблица 3.2 Затраты на внедрение мероприятий.

Наименование мероприятия.

Затраты в месяц, руб. Затраты в год, руб.

1. Совершенствование оплаты труда сотрудников, ввести новую систему премирования60 720 0002.

Периодическое повышение квалификации работников30 360 0003.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста60 0004.

Поднятие корпоративного духа и сплоченности команды (тренинги, психологические игры, выезды на природу).

15 180 000Итого:

110 0001 320 000 В качестве первого результата экономической эффективности проведения предлагаемых мероприятий рассчитаем интегральный экономический эффект, определяемый по следующей формуле:

Эинт = Р — К (1)где:Эинт

— интегральный экономический эффект от проведения мероприятий;

Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс.

р.В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем показатель годовой выручки предприятия. Затраты на проведение мероприятий составляют 1 320 000рублей в год. Произведем расчет показателя:

Эинт = 14 685 000 — 1 320 000= 13 365 000 рублей. Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии. Далее определим индекс доходности по следующей формуле:

Ид = 1/К x (Р-К) (2)Произведем расчет:

Ид = (1 / 1 320 000) x (14 685 000 — 1 320 000) = 10,11 рублей. Полученное значение не отрицательно, и, следовательно, доходность от его проведения очевидна. В результате проведения преобразования системы мотивации персонала произойдет увеличение эффективности системы управления. Это максимально отразится на уровне полноты информации, затем повыситься уровень концентрации информации и наименьшее увеличение придется на уровень оперативности прохождения информации.

Заключение

.

В ресторанном бизнесе работодатели должны уделять внимание планиованию персонала. Управление основопологается на двух тезисах: разделение труда и адекватное измерение работы. В работе ресторана «Большая кухня» участвует весь персонал организации. Но все же, есть главенствующие должности, имеющие возможность в значительной степени влиять на работу всех сотрудников, создавать комфортную рабочую атмосферу, формировать взаимодействующую команду. Это управляющий и шеф-повар ресторана «Большая кухня». С их помощью происходит введение соответствующей рабочей обстановки во все структуры ресторана «Большая кухня».К традиционным методам подбора персонала ресторана «Большая кухня» относят:

1. Резюме (сжатая информация о профессиональном опыте работника. 2. Собеседование (происходит в виде беседы, где претенденту задают ряд личных и профессиональных вопросов.);3. Анкетирование (получение личных данных о работнике в документальной форме: имени, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и другое.);4. Центры оценки (имитация реальной рабочей обстановки);5. Тестирование (тест выявление умения кандидата в данной области; тесты на определение уровня интеллекта; тесты — опросники определение склонности человека к различным видам деятельности; проективный тест — исследование человеческого подсознания). В процессе работы персонала важно, чтобы он был заинтересован в деятельности ресторана «Большая кухня». На помощь управляющему приходит такое понятие как мотивация. Также продуктивная работа персонала ресторана «Большая кухня» зависит от такого понятия как демотивация — это утрата персоналом осознания мотивации. Существуют три этапа демотивации:

1. Легкая растерянность сотрудника и его попытки понять причины дискомфорта;

2. Появление раздражения;

3. Полное нежелание работника участвовать в деятельности предприятия в целом. Методы борьбы с демотивацией включают в себя предоставление работнику ресторана «Большая кухня» максимально полной информации о предприятии при наеме на должность, доступ к реалистичным условиям; постановка целей, позволяющих использовать второстепенные навыки; управляющий должен слушать и слышать своих сотрудников; поощрение в материальной или словесной форме успехов и достижений в работе. 3]Для совершенствования кадровой политики на ресторана «Большая кухня» необходимо: — улучшать моральную и материальную мотивацию персонала ресторана «Большая кухня»;- повышать заинтересованность работников в результате деятельности предприятия. При этом внедрения подразделяются на требующие инвестиций и не требующие дополнительных затрат. Список использованной литературы.

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 декабря 2001 года. № 197-ФЗ (В редакции от 05.

10.2015 № 285-ФЗ). — М.: Эксмо, 2015.

Бевзюк Е. А. Регламентация и нормирование труда [Текст]: учебное пособие/ Бевзюк Е. А., Попов С.В.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2014.—212 c. Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие для вузов [Текст] / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О.

А. Бабордина; ред. М. И. Бухалков. — М.: Экзамен, 2005. ;

320с.- ISBN 5 — 472 — 1 095 — 0 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда [Текст]: инструменты. Методики. Практика/ Ветлужских Е.- М.: Альпина Паблишер, 2013.—152 c.

Виниченко М. В. Кадровый резерв руководства. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2014. № 5. С.16−30.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения.

// Материалы Афанасьевских чтений. 2012. Т.1 № 10. С.103−107.

Виниченко М. В. Современные технологии обеспечения нестандартной занятости персонала в России. // Материалы Ивановских чтений. 2013 — № 3. — С.32−37.Вудраф Ч. Центры развития и оценки / Чарльз Вудраф. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2015.

— 384сГаврилова С. В. Организация труда персонала [Текст]: учебное пособие/ Гаврилова С. В., ИвановаШвец Л.Н.— М.: Евразийский открытый институт, 2010.—224 c. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов.

3 — е изд. [Текст]/ В. В. Глухов.

СПб.: Питер, 2015. — 608с. -ISBN 978 — 5 — 91 180 — 854 — 9 Глущенко И. И., Каурова О. В. Задача оптимизации расходов на персонал организации как часть экономики труда. //.

Социальная политика и социология, том 14, № 5 (112), 2015. — С. 26−38Дубровин И. А. Экономика труда [Текст]: учебник/ Дубровин И. А., Каменский А. С .— М.: Дашков и К, 2013.—230 c. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / А. П.

Егоршин. — М.: ИНФРАМ, 2011. -.

378 с.- ISBN: 978 — 5 — 16 — 4 576 — 4 Журавлев П. В. Менеджмент персонала. Учебное пособие. [ Текст]/ П. В. Журавлев.- М.: Экзамен, 2004.

— 448 с. -ISBN 5 — 94 692 — 501 Захарова Н. Л. Управление социальным развитием организации: учебник для вузов, рек.

МО РФ/ Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов.—2 — е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРАМ, 2012 .— 263с. —ISBN 978 — 5 — 16 — 5 067 — 6. Иващенко Н. П. Экономика фирмы: учебник/ под ред.

Н.П. Иващенко. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 528 с. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова.

— М.: ИНФРАМ, 2016. — 284 с. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: учебник, рек. МО РФ / под ред.—3 — е изд., доп. и перераб. [.

Текст]/ Кибанов А. Я., ред. — М.: ИНФРАМ, 2012 .-637с. —ISBN 978 — 5 — 16 — 2 273 — 4. Крюкова Е. М. Домашний персонал: достоинства и преимущества // Оздоровительный комплекс. 2013. №.

2(4). С. 56−57. Купер Доминик Т.

Робертсон И. Тинлайн Г. Отбор и найм персонала. — М.: Вершина. 2005.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст]: учебник/ Леженкина Т.И.— М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2013.—352 c. Ленин В. И. Государство и революция [Текст]/ В. И. Ленин.

Т.

33. — М.: Издательство политической литературы, 1974. — с. 428 Лындина О. Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда/ О. Лындина// Управление персоналом. — 2014 .— № 4 .— С.

51 — 55 —ISBN 5 — 95 630 — 007 — 8. Макушкин С. А., Быстрова И. А. Некоторые особенности формирования кадрового резерва в Арабских Эмиратах. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 48−54.Мапинина О.

Оцениваем показатели эффективности, [Текст]/ О. Мапина// Кадровое дело.- 2015. № 7. с.9- 13. Орлова О. С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов [.

Текст]/ О. С. Орлова. — М.: Экзамен, 2016. — 286с. -ISBN 978 — 5 — 377 — 1 827 — 8 Хозяюшкин И. Г., Коровкин С. С. В кафе как дома // Огни столицы. -.

2013. — № 11. -.

С.41−43.Чуланова О. Л. Консалтинг персонала. — М.: ИНФРА-М, 2016. (Режим доступа:

http://znanium.com)Шалашникова В. Ю. Совершенствование конкурсного отбора профессионального управляющего местной администрации современной российской практики муниципального управления. Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4.

С. 277−282. Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: Учеб. пособие /.

Под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. — 398 с. (Режим доступа:

http://znanium.com)http: //4waiters.ru.