3. Выводы и прогнозы: Делает верные выводы и прогнозы основанные на данных, цифрах, фактах, с учетом существующего контекста и ранее принятых решений. Управление коммуникацией:
1. Убеждение: Уверенно и аргументировано объясняет свою позицию, подкрепляет свои идеи знакомыми цифрами, фактами и примерами. Преодолевает возражения в типичных ситуациях.
2. Разрешение конфликтов: Самостоятельно разрешает возникающие конфликты в знакомых ситуациях, решает вопросы, основываясь на фактах, а не эмоциях. Использует инструменты разрешения конфликта, сохраняя конструктивный настрой и снижая эмоциональный накал беседы.
3. Учет особенностей собеседника: Проясняет потребности собеседника, задавая открытые вопросы. Учитывает ответы собеседника и его невербальное поведение в своих действиях. Постановка задач и контроль исполнения 1. Делегирование: Делегирует подчиненным задачи разного уровня ответственности, а также полномочия для выполнения задачи, обеспечивая необходимой поддержкой в случае возникновения ошибок и трудностей. 2. SMART: Четко ставит задачу подчиненным, предоставляет необходимые полномочия и ресурсы. Каждый раз четко формулирует суть задачи; качественные и количественные стандарты ее выполнения; формы и параметры контроля.
3. Своевременность контроля: Своевременно осуществляет контроль в типовых знакомых ситуациях.
Управление результатом:
1. Ориентация на развитие отдела: Регулярно анализирует работу своего отдела, определяет области для улучшения, самостоятельно выходит с предложениями по улучшению/оптимизации работы отдела для увеличения продаж/снижения расходов.
2. Требовательность: Добивается от подчиненных полного выполнения поставленной задачи согласно заданным стандартам.
3. Выносливость: Выполняет задачу в рамках своего функционала в полном объёме, соблюдая принятые стандарты в условиях высоких нагрузок.
3.2.
2. Разработка методики оценки.
В рамках курсового проекта нами было разработана и предложена методика ассессмента на должность руководителя отдела ООО «Креп.
Маркет".Экспертами в проведении ассессмента по компетенциям, являются:
1.региональные менеджеры по обучению /менеджер по управлению талантами (РМО и МТ)2.руководители сотрудника (на 2 или 3 уровня выше) В ассессменте количество экспертов должно быть не менее половины участников (если участников 7 или 8, то экспертов не может быть менее 4) Ассессменты проводятся, чтобы определить, насколько текущий уровень развития компетенций соответствует требованиям к более высокой руководящей позиции. В результатах учитываются оценка компетенций и оценка профессиональных знаний. Методика оценки выполнения заданий на ассессменте предполагается по пятибальной шкале. Критерии оценки компетенций:
5 баллов — НП (явно и намного превосходит ожидания) Качество работы сотрудника намного превосходит предъявляемые стандарты. Сотрудник вносит существенный вклад в успех Компании и выполняет работу сверх установленных требований.
4 балла — ОП (отвечает требованиям и превосходит ожидания) Качество работы соответствует требованиям и ожиданиям, и часто их превосходит. Для достижения поставленных задач от руководителя требуется помощи меньше, чем обычно.
3 балла — ОТ (отвечает требованиям компании) Качество работы соответствует требованиям и ожиданиям, но не превосходит их. Не требуется больше помощи от руководителя и других сотрудников, чем необходимо в соответствии с должностными обязанностями.
2 балла — ОМ (отвечает минимальным требованиям) Качество работы часто не соответствует требованиям и ожиданиям. Требуется больше помощи от Руководителя и других сотрудников, чем необходимо в соответствии с должностными обязанностями. Данная оценка не является показателем того, что сотрудник не справляется с должностными обязанностями, но является сигналом, что в определенных областях деятельности необходимо улучшать работу. 1 балл — НО (не отвечает требованиям компании) Качество ниже установленных требований. Для улучшения результатов необходимо проанализировать и зафиксировать проблемы/ошибки, а также разработать детальный краткосрочный план действий по их устранению. Так как главная задача по результатам АЦ — отобрать тех кандидатов, которые в минимальные сроки с большей вероятностью станут эффективными на более высокой позиции, то результаты ассессмента зависят от сроков развития компетенций. Исходя из того, что в среднем за 1 год можно развить не более 2-х компетенций:
в зеленую зону попадают сотрудники, у которых по результатам ассессмента на начальника отдела: не более 1 компетенций получили оценки ОМ (при этом нет ни одной НО) в желтую зону попадают сотрудники, у которых по результатам ассессмента на начальника отдела: не более 3 компетенций получили оценки ОМ Оценка профессиональных знаний в данном случае служит ориентиром для участника и его руководителя по дальнейшим шагам освоения профессиональных знаний.
в красную зону попадают участники, у которых по результатам ассессмента на начальника отдела: более 3 компетенций получили оценки ОМ 3.
2.3. Разработка заданий.
Для определения уровня развития компетенций у кандидатов нами был разработан примерный перечень ситуационных вопросов, которые были взяты из практического опыта сотрудников предприятия. Такого рода интервью, основанное на применении компетентностного профиля позволяет нам «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности на предприятии. При этом могут возникнуть ситуации, когда оцениваемый сотрудник, претендуя на одну должность, может получить в итоге предложение занять другую, более подходящую ему (по компетенциям). После завершения интервью мы можем оценить уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму Вопрос/ ситуация.
Параметры желаемого ответа.
КомпетенцияКлиент предъявляет вам претензии по срокам доставки товара. Они действительно были нарушены, но вы не несете за это ответственности. Как вы будете действовать?
• Выразит свое сожаление клиенту, пообещает разобраться в данной ситуации, предпримет нужные шаги• Проанализирует причины возникшей ситуации• Внесет свои предложения службе доставки по качеству обслуживания клиентов (в данном случае по соблюдению сроков доставки товара)• Будет контролировать доставку самостоятельно или поручит это своему помощнику.
Управление коммуникацией.
Как ваши постоянные клиенты узнают о новинках, условиях работы компании?
• Знает возможные варианты информирования клиентов, может определить наиболее результативные методы в каждой ситуации• Знает, каким образом следует организовать обучающие мероприятия для клиентов.
Управление результатом.
Что вы считаете результатом своей работы?
• Четко представляет конечный результат своей работы: свой личный результат и то, каким образом его труд влияет на общий результат деятельности всей компании (увеличение объема продаж, выполнение плана продаж, прибыль, расширение дилерской сети, постоянные клиенты…)• Может описать процессы (ход) своей работы, взаимосвязь процессов с конечным результатом.
Системное мышление.
Таким образом, по результатам комплексной оценки кандидата в рамках компетентностного подхода менеджер по персоналу может принять решение о целесообразности его направления на собеседование с руководителем соответствующего подразделения.
3.2.
4. Подготовка наблюдателей.
В рамках проведения процедуры экспертной оценки наблюдение понимается как специально организованная прямая регистрация событий и поведенческих проявлений наблюдаемых людей, опирающееся на функции органов чувств человека. Анализ работ [4, 6, 11] позволяет выделить следующие особенности наблюдения, имеющие значение для процесса ассессмент центра:
наблюдение не требует выдвижения предварительных гипотез;
наблюдение не требует наличия контрольных групп;
наблюдения планируется по заранее подготовленному плану;
наблюдение должно быть подчинено явной цели, и иметь четко сформулированную задачу;
данные наблюдения необходимо строго фиксировать по заранее разработанной системе;
наблюдение должно осуществляться несколькими подготовленными наблюдателями;
наблюдатели должны пользоваться четкой и разделяемой ими системой однозначно интерпретируемых критериев. Наблюдение иногда противопоставляется эксперименту как несовершенный метод. Однако, по мнению Г. М. Андреевой, метод наблюдения играет важную роль в случае получения данных об открытом поведении людей [4] и, на наш взгляд, оптимален в процессе экспертной оценки, при необходимости быстрой и точной фиксации поведенческих проявлений, наблюдаемых в условиях дефицита времени при проведении оценочных процедур. Тем не менее, ряд авторов отмечает существование серьезных проблем, возникающих в процессе наблюдения, которые могут стать ограничением на пути эффективного использования данного метода при применении его ассессмент центре. Оценочный бланк для наблюдателей представлен в приложении 1.
3.3. Обработка результатов и обратная связь.
Через 2 недели после ассессмента ответственный сотрудник (менеджер по персоналу) высылает руководителю отчет по результатам ассессмента. Руководителю необходимо встретиться с сотрудником в течение 2х недель после получения отчета и дать обратную связь по результатам Ассессмента. В случае если по результатам ассессмента сотрудник хочет создать ИПР (индивидуальный план развития), то ему необходимо написать об этом письмо не позднее недели с момента получения обратной связи. В формировании индивидуальных планов развития участвует сотрудник, его руководитель, но инициатива в составлении плана развития должна исходить непосредственно от сотрудника, прошедшего ассессмент. Ассессмент может организовывается при появлении дополнительных вакансий, если нет внутренних кандидатов, которые уже находятся в процессе развития. При появлении вакансии руководителя, руководитель подразделения предлагает директору кандидатов на вакансию в следующем порядке:
1.В первую очередь рассматриваются сотрудники, отвечающие требованиям и не прошедшие ассессмент. Для них организовывается Ассессмент. Если участников не достаточно для проведения Ассессмента (менее 4), то с кандидатами проводится индивидуальное интервью по компетенциям.
2.Во вторую очередь приглашаются внешние кандидаты. Внешние кандидаты проходят индивидуальные интервью, либо, участвуют в ассессменте. При прочих равных условиях приоритет при назначении на вакантные позиции отдается внутренним кандидатам. Выводы по главе 3 В данной главе нами были рассмотрены основные этапы создания ассесмент центра на позицию начальника отдела. В рамках курсового проекта нами было разработана и предложена методика ассессмента на должность руководителя отдела ООО «Креп.
Маркет".Мы разработали: модель компетенцийкритерии и шкалу оценки компетенцийпроцедуру подготовки наблюдателейпринципы и правила подачи обратной связи. Нами предполагается, что разработанная процедура будет действенной и найдет свое воплощение в рамках компании. На сегодняшний момент данная процедура прошла этап согласования и будет апробирована в ближайшее время.
Заключение
.
Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Зачастую, компании, по тем или иным причинам, отдают предпочтение внутренним кандидатам и проводят их оценку на должность посредством процедуры ассессмент-центра и оценки компетенций. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало — поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке. В рамках курсового проекта нами было разработана и предложена методика ассессмента на должность руководителя отдела ООО «Креп.
Маркет".Мы разработали: модель компетенцийкритерии и шкалу оценки компетенцийпроцедуру подготовки наблюдателейпринципы и правила подачи обратной связи. Нами предполагается, что разработанная процедура будет действенной и найдет свое воплощение в рамках компании. На сегодняшний момент данная процедура прошла этап согласования и будет апробирована в ближайшее время.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2005.
Азарова О. В. Мы не ищем звезд на небе, а предпочитаем развивать своих сотрудников // Управление персоналом. — № 23, 2006.
Аксенова Е. А. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурсорганизационных изменений. М.: Аспект Пресс, 2008.
Базаров Т. Технология Аssessment Сentre // Менеджер по персоналу. № 8. Киев: Медиа-Про, 2006. С. 4−13. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персоналагосударственных и коммерческих структур.
М.: ИПК ГС, 1999.
Барышникова Е. И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 255 с. Бухалков М. И. Управление персоналом. Учебное пособие. М: Инфра-М, 2005.
Варламова Е.П., Степанов С. Ю. Психология творческой уникальности человека. М.: Институт психологии РАН, 2002.
Васильева Е. Н. Человековедческая компетентность субъекта управления в сферекультуры. Томск: Издательство Томского университета, 2005.
Веснин В. Р. Менеджмент.
М.: Проспект, 2006.
Горланова Е. В. Аспекты компетентностного подхода к управлению системой профильного обучения. Новосибирск: Изд-во Сиб. унив., 2005.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. М: Инфра-М, 2015.
Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. Харьков: Гуманитарный центр, 2004.
Ковалева О.Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провестиэффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001.
Медведева И. Н., Мартынюк О. И., Панькова С. В., Соловьева И. О. Мониторинг формирования общепрофессиональных компетентностей студентов физико-математического факультета // Вестник Псковского государственного педагогического университета. Серия «Естественные и физикоматематические науки». Псков: ПГПУ, 2008. С. 108−121Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.
М.: 2015.
Морозова Г. Б. Концепция компетентности в практике профессионального отбора.М.: Норма, 2000.
Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Альфа-пресс, 2006.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / подред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб.: Речь, 2001.
Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Учебное пособие. СПб: Питер, 2002.
Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. М.: Издательство ГИППО, 2010.
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебник. М: Экзамен, 2003.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.
М.: Норма, 2003.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебнопрактическое пособие. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Интел-Синтез, 2002.
Приложение.
Форма оценкиуровня компетенций и профессионально-технических знаний на должность начальника отдела.
Бланк заполняет наблюдатель _______________________________________. Пожалуйста, внимательно изучите предложенный перечень профессиональных и личностных качеств, а также шкалу оценки (прилагается к форме). Используя нижеуказанный перечень качеств, постарайтесь максимально объективно оценить кандидата.Ф.И.О. кандидата ______________________________Подразделение _______________________________Ассессмент на должность _____________________ Дата «____"___________ 20___ год.
Шкала оценки компетенций прилагается к форме оценки: НО — не отвечает требованиям компании компетенция не развита.
ОМ — отвечает минимальным требованиямкомпетенция присутствует, но требует дополнительного развития до необходимого уровня.
ОТ — отвечает требованиям компании — компетенция развита до необходимого уровня.
НП — явно и намного превосходит ожидания — компетенция развита лучше, чем предполагает должность№Основные компетенции.
ОценкаКомментарии.
НООМОТНПАдаптивность.
Отношение к изменениям Креативность.
Ориентация на собственное развитие Клиентоориентированность.
Помощь и внимание клиентам.
СотрудничествоВежливость.
Развитие подчиненных.
Обучение и развитие.
Мотивация сотрудников.
Обратная связь.
Системное мышление.
Использование информации.
Анализ информации.
Выводы и прогнозы.
Управление коммуникацией.
УбеждениеРазрешение конфликтов.
Учет особенностей собеседника.
Постановка задач и контроль исполнения.
ДелегированиеSMARTСвоевременность контроля.
Управление результатом.
Ориентация на развитие отдела.
ТребовательностьВыносливость.
Подпись и Ф.И.О. наблюдателя _________/___________________/.
