Модель Управления персоналом в России

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Предприятия малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных предприятий необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем:

• 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.
• 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.
• 3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.
• 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.
• 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40—50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.
• 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.
• 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.
• 8. В настоящее время в связи с переходом к рыночным условиям людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.
• 9. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. В организациях необходимо пресекать конфликты и стремиться корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

Из вышесказанного можно сделать вывод об основных проблемах в отечественном управлении персоналом: управление персоналом как катализатор повышения продуктивности в компании

Чтобы оставаться конкурентоспособными, российским компаниям необходимо обратить особое внимание на повышение продуктивности. Несмотря на актуальность темы, по этому вопросу проводится мало специальных исследований, но очевидно одно: стиль управления и способы вовлечения персонала играют немалую роль в повышении продуктивности компании от смены руководства к лидерству в период изменений.

На практике в российских компаниях проблемы в управлении часто решаются увольнением старого и приходом нового генерального директора. Новый руководитель приводит с собой свою команду, от секретаря до финансового директора. Как правило, он больше доверяет своим людям, но как построить доверие в компании, отрезая саму возможность коммуникации с прежними сотрудниками, особенно с менеджерами среднего звена? Смена руководства автоматически становится управлением изменениями.

Изменения должны касаться построения отношений с существующей командой, с ориентацией не на «верхушку», а на менеджеров среднего звена — именно на них держится большая часть бизнес-процессов в организации. Однако в ситуации смены руководителя и прихода «его людей» менеджеры среднего звена, как правило, не видят себя в новой команде и уходят или резко снижают личную эффективность, что оказывает разрушительный эффект на организацию в целом стабильная возможность найти работу Демографический кризис в России создает новую тенденцию на кадровом рынке: все больше людей старшего и пенсионного возраста ищут работу. Это проблемный вопрос и для кандидата, и для компании. В некоторых организациях существует некоторые интересные проекты, когда сотрудники старшего возраста становились учителями и наставниками для молодого поколения, и это взаимодействие является плодотворным для обеих сторон. Представители старшего и младшего поколений могут учиться друг у друга, передавая навыки и опыт.

Так же к основным проблемам можно отнести:

Российский менталитет.

Большой разрыв в заработной плате между руководством и персоналом.

Часто организации требуют персонал с опытом работы, забывая о молодых специалистах, которые могут принести пользу организации. Так же руководители часто забывают о поощрении молодых специалистов, из-за чего они долго не задерживаются в таких организациях. Увеличивается текучесть кадров.

Для многих организаций меры поощрения кажутся не выгодными и не применяются надлежащим образом.

Но так же нужно и выявить преимущества отечественного управления персоналом:

Гибкость руководителей.

Творческий подход к решению проблем.

Ориентация на гармонию взаимоотношений.

Национальной модели или концепции управления в России не существует. Российский менеджмент представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей. Причины отсутствия собственной модели менеджмента следующие:

короткий период существования рыночных отношений в стране;

дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей;

функционирование предприятий на «откатах»;

криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций.

Категории российских управленцев:

1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола) В большинстве своем это люди, не имеющие экономического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на принуждение. Работники для них — винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и / или постоянного запугивания. Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или некачественной работе подчиненных.

2. «Новые русские».

Для этой категории руководителей главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности используемых методов не придается особого значения. Главный способ мотивации сотрудников — денежный. Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители нового поколения.

Им характерен высокий уровень знаний и образования. На практике они применяют современные сведения в области управления. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

Традиции менеджмента.

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

Таким образом задается вопрос: можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений.

Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики. Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры — работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

Результатом осознания, в первую очередь, руководителями российских предприятий социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система.

Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т. д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.