В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции. На основе типовых документов с учётом особенностей гостиницы работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка гостиницы «HolidayInn», которые включают следующие разделы: общие положения;
порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
основные обязанности рабочих и служащих;
основные обязанности администрации;
рабочее время и его использование;
поощрение за успехи в работе;
ответственность за нарушение трудовой дисциплины. В распоряжении кадровой службы гостиницы «HolidayInn» находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:
коллективный договор:
правила внутреннего трудового распорядка;
положения о подразделениях (отделах, службах, группах); Важнейшим организационным документом гостиницы «HolidayInn» является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. Основополагающим документом в кадровой службе гостиницы «HolidayInn» являются должностная инструкция — документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Они составляются на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей гостиницы и социально-экономических условий. Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей гостиницы, одним из которых является организация и мотивация труда. На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения. К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания. Система материального стимулирования сотрудников гостиницы «HolidayInn» предполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов.
Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников. В гостинице «HolidayInn» менеджеры составляют графики работ и контролируют их выполнение, оценивают работу подчиненных и следят за дисциплиной, нанимают и увольняют работников. Во многих случаях именно они несут ответственность за качество продукции или услуг. Следует отметить, что в гостинице «HolidayInn» нет четкой программы и методов привлечения и отбора персонала. Основными источниками персонала гостиницы служит публикация в средствах массовой информации объявлений о вакантных должностях, а также поиск персонала через своих сотрудников и знакомых. Наиболее эффективным является метод управления по задачам (в другой редакции — это метод управления посредством установки целей). Он заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период (квартал, полугодие, год). После истечения аттестационного периода определяется степень выполнения каждой задачи и всего плана в целом.
В данном случае усиливается мотивация сотрудника (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы. Однако минус этого метода — оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки. Виды оценки персонала:
оценка текущей работы сотрудника (как правило, это месяц, квартал и год);
— оценка работы сотрудника при его передвижении — в новой ли должности, при присвоении звания, категории или перевод из одного ранга в другой (после истечения испытательного срока);
— оценка возможностей развития сотрудника гостиницы. При общих принципах эти виды оценки имеют определенные особенности в их реализации. Порядок проведения оценки представлен ниже. В «HolidayInn» процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии: планирование персонала, набор персонала; отбор, определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
2.3. Анализ политики мотивации персонала гостиницы «HolidayInn"Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).Ориентация на элитные продажи (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).Увеличение объема продаж посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов. Увеличение ассортимента внутри направления, т. е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов. Ориентация работы на получение прибыли, т. е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью. Консультантам необходимо было найти оптимальные пути реализации поставленных задач. Для этого специалисты выделили, учитывая закономерности, выявленные в ходе анализа организационной структуры, следующие мотивационные мероприятия, которые предполагалось провести в компании:
Определение должностных позиций, занимаемых специалистами, от которых зависит решение конкретных задач;
Определение видов деятельности, на которые надо мотивировать сотрудников, занимающих эти должности;
Выявление наиболее важных аспектов рабочей деятельности и поведения, на которых необходимо акцентировать внимание сотрудников. Также для каждой должностной позиции были определены приемы монетарной мотивации. Затем консультанты приступили к осуществлению мотивационных мероприятий, для того чтобы решить каждую задачу, поставленную перед ними руководством компании. На составление плана повлияли определенные закономерности. Например, если необходимо организовать прямой импорт и продвигать бренды, значит, на уровне организации появляется должность бренд-менеджера (а также определяются его обязанности и приемы мотивации, относящиеся к нему), а менеджер по работе с персоналом принимает на работу нового сотрудника, перед которым ставится задача по продвижению товара на рынок. Итак, для приведения в действие системы мотивации необходимо было сделать следующее. Определить планы на год (для руководства компании) и ознакомить с ними сотрудников отделов. Разработать индивидуальные планы продаж для каждого торгового представителя. Решение этой задачи потребовало затрат времени, поскольку ранее планирование осуществлялось скорее стихийно (по результатам деятельности конкретного сотрудника). В данном случае понадобилось определить показатели для расчета планов (например, темпы роста рынка, желаемая прибыль, сезонность и т. п.). Затем необходимо было составить индивидуальные планы для каждого сотрудника в соответствии с его участком работ. Установить проценты от продаж и от оборота, которые предлагалось выплачивать сотрудникам («вилка» по оплате сохранялась).После того, как были определены индивидуальные планы, необходимо было рассчитать проценты от заказа/оборота по каждой должностной позиции, для которой был предусмотрен подобный бонус, — например, для торговых представителей. Они работали в разных секторах (по доходности) и с различным ассортиментом (дорогое марочное вино в элитных районах, например).
Для того, чтобы расширение доли рынка и увеличение роста продаж прошло без конфликтов, связанных с распределением наиболее доходных секторов рынка, оплата труда торговых представителей одинаковой квалификации должна находиться на одном уровне. При такой системе зарплата конкретного торгового представителя зависит только от того, какой товар он продал и какую прибыль это принесло. Выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию. Список документов в компании был, но сотрудники часто нарушали договоренности. Было принято решение не изменять существующий список, но указать там сроки подачи документов в бухгалтерию. Регулирование было предложено осуществлять с помощью системы штрафов и начисления бонусов. Определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей. В процессе внедрения были проведены личные встречи со всеми руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой проходило разъяснение возникших у сотрудников вопросов. На встречах с руководителями консультанты делали акценты на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривали важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывали о трудностях, которые могут возникнуть. Большинство руководителей включились в обсуждение, предлагали свои идеи, активно расспрашивали о возможных проблемах.
Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т. п.) и всего, что касалось обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), легло на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого была очень значима. Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации. При разработке системы мотивации (как и любой задачи, нацеленной на решение стратегических целей компании) было проведено очень много консультаций. Например, в процессе разработки системы мотивации были улучшены организационная структура и ориентация компании на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям и усиление функции планирования). В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Например, выполнение торговым представителем плана продаж зависит и от требовательности руководителя отдела.
Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя вои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Гостиница «HolidayInn» относится к среднему классу по уровню обслуживания и ценам за предоставляемые услуги. Расположение в центре города, вблизи от транспортных путей и деловых центров.
Города повышает привлекательность гостиницы по сравнению с гостинцами аналогичного уровня обслуживания и цен. Гостиница «HolidayInn» постоянно ведет работу по анализу потребительского спроса и повышению качества предоставляемых услуг. Так в общей структуре доходов доходы от дополнительных видов услуг составляют 13,23%, при чем доходы от них повышаются в период спада доходов от основной деятельности, т.к. данные услуги привлекаю не только приезжих, но и жителей города. Еще одним перспективным и успешно развивающимся направлением гостиницы является ресторанный бизнес, который приноси более 1/3 части всех доходов. В целях привлечения новых клиентов гостиница проводит постоянные рекламные акции, активно размещаем информацию о своих услугах в справочных системах и интернете. В целом деятельность предприятия можно считать успешной. При этом необходимо отметить зависимость показателей бизнеса от общей экономической ситуации в стране, от уровня доходов населения и от степени развития индустрии бизнеса, т.к. сфера гостиногобизнеса напрямую зависит от туризма, а уровень обслуживания и состав дополнительных услуг определяется платежеспособностью покупателя, т. е. зависит от уровня доходов населения и от степени развития бизнеса (т.к. большую долю проживающих в гостинице составляют командировочные).СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральный закон от 24 ноября 1996 N 132-ФЗ «Об основах HolidayInn деятельности в Российской Федерации»; Закон Городской области от 27 декабря 1999 N 358-ОД «О HolidayInn деятельности на территории Городской области» ;Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 N 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» ;Распоряжение Правительства РФ от 11 июля 2002 N 954-р О Концепции развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года. Постановление Госстандарта РФ от 21 августа 2013 N 97 «Об утверждении нормативных документов Системы сертификации ГОСТ Р при проведении добровольной сертификации услуг» Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ Н. А. Русак, В. И. Стражев, О. Ф. Мигун и др. Под общей редакцией В. И. Стражева. -.
6-е изд., испр. и доп. — Мн.: Высшая школа, 2010. — 398с. Бендиков М. А, Джамалай Е. В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№ 5 — с.
83.Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.
2. -К.: Ника-Центр, 2012. 512с. — (серия &# 171;Библиотека финансового менеджера"; Вып. 3) Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. -.
М.: Экономика, 2012. — 368 с. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 2011.
Браташова Н.И., Ващенко А. Н. Финансовое состояние предприятия: В помощь студентам вузов, колледжей, техникумов, руководителям предприятий, изучающим финансы потребительской кооперации. Выпуск 7. — Город: Издательство ВКПК, 2010. — 48 с. Броймер Роберт, А Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2011.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2011. ;
384 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2010. -.
296 с. Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса. — Ростов н/Д: Феникс, 2013 — 312 с. Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2012 г.
— 218 с. Ковалев А. И, Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.
— 197 с. Котлер Ф. Маркетин.
Стандарты обслуживания в гостинице — М.: Прогресс, 2012 — 186 с. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве, торговле. — М.: АО «ДИС» «МВ-Центр», 2012 — 265 с. (Библиотека журнала «Консультант бухгалтера»).Маркетинг / А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 — 248 с.
