Дисконтирования1,0,86960,75 610,65750,57 180,4972ДДП-20 389,614374,613 135,713184,713 167,713092,1ДДП нарастающим итогом-20 389,6−3356,110 217,622069,832 360,841231DРР2,45 года.
Сальдо денежных средств на всем горизонте расчетов начиная с 2020 г. положительно, т. е. обеспечивается ликвидность проекта. В таблице 8 приведем показатели эффективности проекта. Таблица 8 — Показатели эффективности проекта.
ПоказателиЗначенияPP2 годаDPP2,45 годаNPV46546000 руб. PI2,28IRR32,73%Таким образом, по результатам оценки эффективности осуществления инвестиционного проекта можно сделать вывод: срок окупаемости данного проекта составит 2 года. Экономическая выгода за 5 лет составит 46 546,1569 тыс. руб. Рентабельность дисконтированных инвестиций составит 228,2%. Проведенная оценка эффективности инвестиционного проекта показывает, что проект можно принять к реализации. Рассматривая, научно-технический эффект, следует упомянуть о повышении конкурентоспособности организации, на которойбудет внедрена системы инновационных строительных панелей «Clima-Tite». Обеспечение конкурентных преимуществ будет достигнуто за счет новых качеств, приобретенных продукцией организации. Социальный эффект при внедрении системы инновационных строительных панелей «Clima-Tite"будет достигнут за счет обучения персонала организации внедряемой технологии, что позволитповысить квалификацию сотрудников организации иувеличить количество рабочих мест.
2.3 Проблемы использования методов проектного управления и пути их устранения.
Для того чтобы обосновать необходимость внедрения проектного подхода рассмотрим этапы жизненного цикла проектов ООО «Глав.
ГрадоСтрой".Нами установлено, что ООО «Глав.
ГрадоСтрой" - проектно-ориентированная компания, реализующая свою основную деятельность в форме коммерческих проектов. Выделим этапы жизненного цикла проекта в ООО «Глав.
ГрадоСтрой"Рисунок 6 — Этапы жизненного цикла проектов в ООО «Глав.
ГрадоСтрой"В компании есть два вида проектов: внутренние и внешние. Объекты внешние — это объекты строительства, заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «Глав.
ГрадоСтрой".Внутренние объекты ООО «Глав.
ГрадоСтрой" — это объекты строительства, заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО «Глав.
ГрадоСтрой".Рассмотрим основные этапы жизненного цикла проекта на предприятии.
1 этап жизненного цикла проекта: инициация проекта. Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения — выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет. Также разрабатывается Устав и Предварительное содержание проекта. В ООО «Глав.
ГрадоСтрой"устав включает в себя:
цель и обоснование проекта: определение причины инициации проекта;
описание проекта: общее описание проекта;
требования верхнего уровня по проекту: определение основных условий, которые необходимо выполнить или использовать для достижения цели по проекту;
общий бюджет: в разделе кратко указываются итоги экспресс анализа проекта проведенного на стадии отбора проекта;
первоначальные риски: в разделе указываются типовые риски по стоимости и срокам исполнения проекта, а также индивидуальные риски, присущие проекту;
критерии приемки: определение критериев, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект был принят заказчиком;
решения по персоналу: определение полномочий;
контроль бюджета и изменения: указываются установленные на проекте проценты отклонений от бюджетных показателей, в рамках которых у управляющего проектом есть возможность принимать решения по изменениям;
технические решения;
решения конфликтов. Необходимо сформировать команду проекта. Члены команды проекта подчиняются Управляющему проектом. Команда проекта финансируется из бюджета проекта.
этап жизненного цикла проекта: планирование работы. Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются план-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, бюджета и т. д. Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта, который содержит в себе перечень этапов проекта, содержание технологических операций, сроки начала и окончания и исполнителей:
план по содержанию: каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться;
план по управлению сроками проекта: планирование, разработка, управление, исполнение и контроль за сроками выполнения проекта;
план по стоимости: оценка денежных ресурсов;
план управления требованиями: способы анализа, документирования требований и управления ими;план управления качеством: каким образом будет обеспечиваться выполнение качества;
план управления коммуникациями: это процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникации проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации;
план управления рисками: каким образом осуществлять управлениерисками проекта;
план управления закупками: получение предложений от продавцов, выбора продавца и заключения договоров;
На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного планирования.
3 этап жизненного цикла проекта: исполнение проекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия плановых показателей и фактических.
4 этап жизненного цикла проекта: завершение проекта. Итогом является сдача готового здания и составлении отчетов о завершении проекта. Команда проекта в установленные проектом сроки формирует и предоставляет отчет по закрытию проекта. Проектное управление в ООО «Глав.
ГрадоСтрой"руководство начало внедрять около трех лет назад. Причинами тому послужили следующие факторы:
срывы проектов (только 41% проектов выполнялись в срок);превышение бюджета проекта (39% не выходят за рамки бюджета);отсутствие наглядного представления план-графика проекта, организационные проблемы внутри команды;
низкий уровень контроля проекта, т. е. низкое качество работ субподрядчиков. Было принято решение привлечь внешнего консультанта для разработки методологии проектного управления, информационно-технологической поддержки, обучения персонала. Проанализировав методы управления проектами в ООО «Глав.
ГрадоСтрой", можно определить основные проблемы, возникшие при внедрении проектного управления:
сопротивление персонала: отсутствие мотивации, знаний;
повышение затрат на управление проектами на первом этапе внедрения: привлечение консультанта, обучение персонала, покупка ПО и т. д. Что первоначально может показаться невыгодным вложением для компании.
проекты выполняются нескоординированно;
нет единого понимания принципов управления проектами;
нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности;
нет подробного описания процессов управления проектом.
в случае смены руководителя проекта затруднена возможная передача управления новому руководителю проекта. Определим пути устранения проблем проектного управления в ООО «Глав.
ГрадоСтрой":определение регламентов и процедур взаимодействия участников проекта и организационных структур управления (описание основных процессов, осуществляемых в ходе реализации проекта, определение субъектов управления и их функций, определение правил принятия решений);определение единого порядка документооборота и делопроизводства (формирование номенклатуры используемых документов, определение маршрутов прохождения документов, определение порядка согласования и утверждения документов, определение правил учета, хранения, использования и уничтожения документов);определение и внедрение единых правил управления проектом (создание правил планирования и контроля, анализа и оценки состояния на всех этапах управления проектом).
Заключение
.
Таким образом, управлениепроектами -это управлениетрудовымииматериально-техническимиресурсамина протяжениивсегосрокареализациипроектапосредствомреализациисовременныхметодовиинструментовдостижения поставленныхцелейизадачсучетомсоставаиобъемаработ, затратвременииденежныхсредствиудовлетворенияпотребностейпотребителейпроекта. В рамках рассматриваемого предприятия ООО «Глав.
ГрадоСтрой" применяется классический метод управления проектами-а следовательнолинейность в управлении проектами создает более структурный подход к реализации. Выделяют пять фаз классического метода управления проектами: инициация;
планирование;разработка;
реализация;завершение.Показатели эффективности отображают количественные характеристики результатов реализации того или иного проекта. При рассмотрении определенных показателей необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как сферу деятельности компании, ее экономический уровень развития, а также особенности исследуемого проекта. В рамках исследованиявыделены как основные показатели эффективности: показатели коммерческой эффективности, показатели бюджетной эффективности, показатели социально-экономической эффективности. На данный момент в ООО «Глав.
ГрадоСтрой" рассматриваетсяинновационныйпроект по внедрению системы строительных панелей «Clima-Tite». Анализ проекта показал его экономическую и социальную эффективность. Определены процессы в управлении, которые способствуют успешной реализации проектов:
подробный план: как руководитель проекта и его команда будет поддерживать стандарты качества на протяжение цикла проекта.
налаженные коммуникации: связь между руководителем проекта, членами команды и заинтересованными сторонами является ключевым аспектом. Руководители проектов должны иметь комплексную схему взаимодействия заинтересованных сторон, которая поощряет обсуждение ожиданий, инноваций, прогресса и результатов.
управление участниками проекта: необходимо определить, кто относится к заинтересованным сторонам в проекте, а затем подготовить стратегию, чтобы обеспечить передачу необходимого количества информации и возможностей для участия.
наличие индикаторов промежуточных и конечных результатов: для измерения прогресса как качественно, так и количественно, необходимо установить индикаторы и методику оценки, что позволит выявлять проблемы на ранних этапах и принимать превентивные меры.
постоянный мониторинг и управление изменениями: мониторинг должен быть регулярным, это позволит выявить проблемы на ранней стадии. В связи с этим, оперативная коррекция инструментария и процессов позволит сохранить проект жизнеспособным без дополнительных затрат. Анализируя проблемы использования методов проектного управления в ООО"Глав.
ГрадоСтрой" сделан вывод: несмотря на то, что проектное управление руководство начало внедрять около трех лет назад, на данный момент существуют недостатки, связанные с сопротивлением персонала, отсутствием понимания принципов управления проектами, отсутствием подробного описания процессов управления проектом и координации управления проектами. Для устранения проблем проектного управления в ООО «Глав.
ГрадоСтрой" необходимо:
определение регламентов и процедур взаимодействия участников проекта и организационных структур управления;
определение единого порядка документооборота и делопроизводства;
определение и внедрение единых правил управления проектом.
Список использованных источников
.
ГОСТ Р 54 869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст. / Информационно-справочная система «Консультант.
Плюс".ГОСТ Р 56 715.
5−2015 «Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 ноября 2015 г. № 1828-ст. / Информационно-справочная система «Консультант.
Плюс".Американский национальный стандарт «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)». Пятое издание. PMI, 2013. 586 с. Алешин А. В. Управление проектами:
фундаментальный курс [ Текст]: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред.
В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац.
исслед. ун-т &# 171;Высшая школа экономики". — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.- 620 с. Алимов, А.
Н. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие / А. Н. Алимов.- Белгород: ИД «Белгород» НИУ «Бел.
ГУ", 2014. -276 с.Анынин.
В. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. Изд 3-е./ В. Анынин. ;
М.: Дело, 2015. 360 с. Балашов А. И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами / А. И. Балашов, Е. Рогова, М. Тихонова — М.: Юрайт, 2015 — 384 с. Бараненко С. П.
Управление проектами: /С. П. Бараненко. — М.: АП Наука и образование, 2014. — 244 c. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами /Б. Вольфсон- СПб.: Питер, 2015 — 144 с. Герд Дитхелм.
Управление проектами: пер. с нем.
т. /Дитхелм Герд.
СПб.: Бизнес-пресса, 2013.Т.
1.400 сГорбовцов Г. Я. Системы управления проектом: учебное пособие/ Г. Я. Горбовцов. — Евразийский открытый институт, 2011 год, 341 с. Зуб А. Управление проектами. Учебник и практикум/ А. Зуб — М.: Юрайт, 2014.
Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие/А.Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин.- Ростов н/Д: Феникс, 2014. 330 с. Ильенкова С. Инновационный менеджмент:
учебник для вузов. Изд. 3-е. / С. Ильенкова- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 335 с. Корнилович, В. А.
Стратегическое управление: социологический подход: монография/В. А. Корнилович- М.: институт социологии РАН, 2015. — 272 с. Кук С.X. Управление проектами пер.
с англ./ С. Х. Кук.- М.: Поколение, 2014. — 432 с. Куценко Е. И. Проектный менеджмент: учебное пособие / Е. И. Куценко; Оренбургский гос.
ун-т. — Оренбург: ОГУ, 2017, 266 с. Мередит, Дж. Управление проектами: учебник / Дж. Мередит, С. Мантел, мл. — Изд. 8-е. -СПб: Питер, 2014.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMIPMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. — 4-е изд., испр.
и доп. (эл.). — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 271 с. Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.
В. Полковников, М. Ф. Дубовик. — М.: Олимп-Бизнес, 2016.
Сазерленд, Джефф. Революционный метод управления проектами Революционный методуправления проектами / Джефф Сазерленд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
Сироткин.
С.А., Кельчевская.
Н.Р. Финансовый менеджмент на предприятии/ С. А. Сироткин, Н. Р. Кельчевская.- Юнити-Дана, 2013. 349 c. Терк У. Управление проектами и здравый смысл. Серия «Практический менеджмент»: пер. с анг./ У. Терк.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2018.
240 е., ил. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и практик. Серия: Практика менеджмента. / В. Н. Фунтов. — СПб.: Изд-во «Питер», 2014. 496 с. Харпер-Смит П., Дери С.
Управление проектами: пер. с англ. / П. Харпер-Смит. — М.: Дело и Сервис, 2011.
240 с. Чиркова И. Г., Акберов К. Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие/ Чиркова И. Г., Акберов К. Ч.- НГТУ, 2015 год, 64 с. Глущенко И. И. Оценка эффективности системы управления инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 2016, № 3. С.
27−37.Храмцова, Н. А. Инновации как главный фактор экономического роста и экономического развития/ Н. А. Храмцова, А.А. Ахматова//Будущее науки -2016: Сборник научных статей 4 -й Международной молодежной научной конференции (14 -15 апреля 2016 года). В 4-х томах, том 1./Юго-Зап. гос. унт. — Курск: ЗАО «Университетская книга», 2016 -С. 395 -398. Официальный сайт ООО «Глав.
ГрадоСтрой"[электронный ресурс]. Web:
http://glavgradostroy.ru/GuidetoProjectManagementISO 21 500:
2012 [электронныйресурс]. Web:
https:// projectmanagers.org/ project-management-guide/.
