Совершенствование мотивации работников к профессиональной деятельности — основа эффективности производства

Основным показателем, который должен определять прирост заработной платы руководителя, является прирост прибыли, то есть непосредственный положительный результат хозяйственной деятельности предприятия.

— Большего учета личностных и деловых качеств руководителей, их профессионализма, четкого понимания перспективы, ведь именно от этих качеств зависит стабильность и эффективность работы предприятия. Для обеспечения тесной зависимости размера заработной платы работника и конкретных результатов его трудовой деятельности, а также усиления стимулирующей функции тарифной системы на предприятии предлагается применить факторно-критериальные модели расчета тарифной ставки работника.

Уровень тарифной ставки определяется на основе коэффициента оценки труда, который рассчитывается с помощью разработанных факторно-критериальных моделей оценки труда работников, специалистов и руководителей. Данные модели должны содержать факторы оценки труда, веса факторов, критерии факторов и их значимость.

Для руководителей весомым фактором, отражающим результаты их труда, считается результаты работы предприятия или возглавляемого им подразделения, в зависимости от уровня руководителя, а для специалистов — выполнение должностных обязанностей. Остальные факторы оценки труда руководителей и специалистов одинакова: способность к принятию решений, организационные способности, своевременность выполнения работ и участие в системе непрерывного повышения квалификации и т. п., и различается лишь значимость их критериев.

Несколько упрощенным примером факторно-критериальной модели оценки эффективности труда руководителей, специалистов и служащих является балльная система оценки, которую также можно применить для определения коэффициента оценки труда (табл. 8).

На основе установленных баллов по каждому фактору и оценки их значимости осуществляется комплексная оценка результативности труда каждого из руководителей.

Преимуществом этой системы мотивации труда является дифференциация оценки результативности труда каждого работника, гибкость системы оплаты труда, легко адаптируется в условиях стабильного финансового состояния предприятия, возможность усиления социальной защиты работников, использования всего того, что успешно было в предыдущих системах мотивации труда.

В наибольшей степени современному состоянию экономики отвечают гибкие системы оплаты труда в сочетании с использованием социальных льгот, выплат и социальных гарантий и тому подобное.

Поэтому, с целью упрощения структуры заработной платы на предприятии ОАО «Шахта Березовская» рекомендуется отойти от использования фиксированных тарифных ставок и перейти к гибкой тарифной системе, которая позволит отказаться от использования системы доплат, надбавок, разного рода премий «автоматического» характера.

Таблица 8.

Система оценки эффективности работы руководителей Факторы и показатели оценки.

Балльная оценка показателей и соответствующие ей коэффициенты повышения заработной платы 1.

балл 2.

балла 3 балла 4.

балла 5 баллов І. Подготовка 1. Образование 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 2. Опыт и компетентность 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 ІІ. Ответственность 3.

Своевременность и полнота выполнения функциональных обязанностей 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 4. Своевременность и качество принимаемых решений 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 5. Сложность функциональных обязанностей 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 ІІІ. Руководство 6. Степень руководства 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 7. Характер руководства 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 8. Масштаб руководства 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 ІV. личные качества 9. Активность и инициатива в работе 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 10.

Стремление к повышению квалификации, самосовершенствования, внедрение передового опыта 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Всего 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0.

Единственная гибкая тарифная сетка (ставка), суть которой заключается в стимулировании индивидуальных результатов труда каждого работника, имеет ряд преимуществ, а именно:

1. обеспечивает осуществление дифференциации тарифных ставок (окладов) в пределах каждого разряда;

2. дает возможность определения уровня тарифной ставки (оклада) в пределах каждого разряда по результатам комплексной оценки работников;

3. создает условия для повышения или снижения тарифной ставки в зависимости от результатов труда в отчетном периоде;

4. дает возможность разработать показатель для комплексной оценки работников, среди которых: качество и срок выполнения, инициатива, новаторство, творческий подход к выполнению работ, профессиональный рост.

3.

2. Определение первоочередных мероприятий для повышения мотивации поведения в организации.

Важная роль в совершенствовании системы мотивации труда на предприятии отводится премированию. Применение премиальных систем является эффективным рычагом для поощрения содержание достигнутых успехов в труде и стимулирования их дальнейшего роста. Исходя из этого, необходимым этапом реформирования системы мотивации труда на предприятии ОАО «Шахта Березовская» является внедрение усовершенствованной модели премирования работников предприятия.

С целью материального поощрения лучших работников по итогам хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение повышения их заинтересованности в высокопроизводительном труде и прибыльности, создание атмосферы привлечения рабочих к интересам предприятия и закрепления кадров, предлагается разработать и внедрить такой механизм материального стимулирования, который бы включал следующие составляющие (рис. 11).

Рис. 11. Система материального стимулирования работников на основе участия в прибылях предприятия.

Рассмотрим механизм функционирования нескольких основных элементов этой системы.

Основой начисления конкретных сумм средств является система «оценки заслуг», то есть система оценки эффективности индивидуальных результатов труда работников с учетом их личных качеств, отношения к труду.

Такая система базируется на балльной оценке, которая затем переводится в интегральный коэффициент оценки результатов труда работника, позволяет корректировать размер стимулирующих выплат. Использование такой оценки предусматривает разработку уровней каждого работника (образование, опыт и др.) По пятибалльной системе. Премирование работников за личный вклад в конечные результаты работы происходит по следующим показателям: рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости продукции и тому подобное. Премия за индивидуальные результаты труда рабочего, начисляется по специальной шкале, и повышается за каждый процент выполнения этих показателей (табл. 9).

Таблица 9.

Шкала повышение премии за индивидуальные результаты труда рабочих зависимости от роста производительности труда Коэффициент использования оборудования (норматив = 0,70) Рост производительности труда, % 0,50 1,00 1,50 2,0 больше 2,00 Коэффициент повышения премии 0,70 — 0,80 1,03 1,05 1,07 1,09 1,10 0,81 — 0,90 1,04 1,08 1,12 1,16 1,20 Выше0,90 1,05 1,10 1,15 1,20 1,25.

Таким образом, первоочередными мероприятиями для повышения мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Шахта Березовская» считается внедрение усовершенствованной модели премирования.

3.

3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

На предприятии ОАО «Шахта Березовская» введена система участия в прибылях (стимулирование персонала через прибыль), которая заключается в распределении определенной части между работниками предприятия. Такое разделение на предприятии является отложенным (на несколько месяцев или даже год), осуществляется в форме денежных выплат и регулируется Положением «О выплате вознаграждения за результаты работы за отчетный период (год) работникам ОАО „Шахта Березовская“ из фонда материального поощрения, образуемого за счет прибыли».

Внедрение системы участия в прибылях предприятия объясняется тем, что даже самые совершенные системы индивидуальной или коллективной оплаты труда не всегда способны порождать у всех работников предприятия настоящее желание быть сопричастным к стабильно высоким общим результатам деятельности. Поэтому справедливый, четкий и понятный для всех распределение части прибыли между собственником, администрацией, специалистами и рабочими все больше становится необходимо не только для создания положительного социально-психологического климата, но и для экономического роста предприятия.

По сравнению с другими способами премирования, система участия в прибылях имеет ряд преимуществ: изменение отношения рабочих и служащих к своей фирмы приводит к повышению производительности труда, улучшение морального климата, снижает текучесть кадров. Система индивидуальной заработной платы работников предприятия также может быть построена «методом кафе». Это позволит совместить эффективность трудовой деятельности работников с удовлетворением определенных их потребностей, когда рабочий по своему желанию составляет «меню» услуг как вознаграждение за труд.

Компонентами «меню» могут быть деньги (наличные, кредиты фирмы), материальные блага (автомобиль или квартира), льготный режим работы (гибкая дополнительный отпуск), возможность повышения уровня образования (стажировка за рубежом), различные услуги (медицинское обслуживание). Такая система оплаты труда направлена ​​на повышение удовлетворения рабочих не только хорошо выполнять свои обязанности, но и искать новые методы выполнения задач с целью роста результативности труда как условия удовлетворения более широкого круга своих потребностей.

С учетом вышеупомянутых видов премий, на предприятии была разработана организационно-экономическая модель построения премиальной системы мотивации труда персонала (рис. 12).

Рис. 12. Организационно-экономическая модель построения премиальной системы мотивации труда персонала на предприятии ОАО «Шахта Березовская».

Данная организационно-экономическая модель построения премиальной системы мотивации труда персонала, на предприятии ОАО «Шахта Березовская», была разработана отделом кадров предприятия совместно с бухгалтерией и утверждена руководством компании.

Цель разработки данной модели заключается в мотивировании персонала за счет различных стимуляторов в виде доплат, премий, результатов деятельности каждого сотрудника организации.

Результаты от внедрения данной модели приведены в таблице 10.

Для создания системы материального стимулирования в ОАО «Шахта Березовская» необходимо выделить следующий объём средств 797 247, 29 рублей. Доходы от системы материального стимулирования, определим в таблице 11, сокращения потерь рабочего времени другим персоналом, сокращения текучести персонала и повышения производительности труда.

Таблица 10.

Социально-экономический эффект от внедрения усовершенствованной системы материального стимулирования Экономический эффект Наименование статьи Сумма экономии или полученной прибыли Снижение текучести рабочей силы на 4%, вызванной дезадаптацией компании Условиями труда, среднегодовому ущербе компании от текучести кадров 75 000 руб. (снижение производительности персонала, решивших оставить работу; расходы на организацию работы приёму и увольнению работников по собственному желанию; затраты введение в должность новичка). Этс = ∑ Ущерб компании от текучести персонала* (1-Кт2/Кт1),.

при Кт — коэффициент текучести персонала Этс = 750 000 руб. * (1- 3,45/7,45) = 402 684,56 руб. Рост выполнения норм выработки на 14%, за счет получения премий при росте производства при доле условно постоянных расходов 32,5% в себестоимости продукции. Рнв = (Рнв2 — Рнв1) / Рнв1,.

где Рнв — уровень выполнения норм выработки Рнв = (99,89 — 85,89) / 85,89 = 0,16.

Эч = Чнв * Рнв /100,.

где Чнв — численность работников Эч — экономия численности Эч = 13 *0,16 /100 = 0,02 чел.

ПТ = Эч*100 / (Чср — Эч ПТ=0,02*100/(161−0,02) = 0,012%.

ПТ = ρ, при Чconst,.

где ρ (%) — увеличение объема производства в результате внедрения мероприятий по мотивации персона Эусл.

пост = dусл пост* ρ /100 = 0,325*.

98 250,12 тыс.

руб. *0,012 /100 = 3831,75 руб. Экономия времени другими работниками, функции выполняющими уволенного персонала, за счет внедрения премий и поощрений, при расчёте будем брать количество человек, проработавших весь год в компании. Эч= Потери времени * ФРВ*Чраб, где Эвр — экономия времени Эвр=10/60*230*150 = 5750,00 час.

Эч = Эвр/ФРВ Эч = 5750,00 / 230/8 = 3,13 чел.

ПТ =3,13*100/ (161−3,13) = 1,98%.

ПТ = р, при Ч-const.

Эусл.

пост=0,325*98 250,12 тыс.

руб. *.

1,98/100= 632 239,52 руб. Снижение уровня брака по вине молодых специалистов на 8,5% от существующего уровня Эбр = (Би1- Би2)*(Ц — Цб)*В2 / 100,.

где Би — отношение забракованных изделий к годным, %;

Ц — цена единицы годных изделий, руб.;

Цб — цена единицы бракованных изделий руб.;

В2 — годовой объём продукции после внедрения мероприятий по мотивации Эбр = 8,5%*13чел./161чел.* (15 400 руб. -9870 руб.) * 7815,21шт. /100 = 296 621,20 руб. Продолжение таблицы 10.

Социальный эффект Повышение уровня удовлетворённости трудовой деятельностью Снижение количества Конфликтов. Повышение инициативности Работников. Стремление и желание Работать. Позитивное отношение к жизни и трудовой деятельности Снижение стрессовых ситуаций, отсюда меньший уровень заболеваемостей. Повышение уровня сплочённости коллектива. Дружеская атмосфера на рабочем месте. Повышение профессионализма принятых работников. Ощущение здоровой Конкуренции.

Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от внедрения мероприятий по мотивации персонала, т. е. 1 335 377,03 руб. и 797 247,29 руб., и равна 538 129,74 руб., срок окупаемости — менее 1 года, так как введение этого мероприятия не требует вложения дополнительных финансовых ресурсов, а несёт в себе только текущие расходы.

Сегодняшняя относительно небольшая экономия условно-годовая чистая может в будущем обернуться для организации огромным плюсом, так как данные мероприятия несут в себе не только улучшение показателей, но и способствуют формированию позитивного отношения к работе персонала (в том числе и молодых специалистов), повышает уровень развития и удержания персонала в организации.

Среди нематериальных стимулов активизации деятельности работников предприятий эффективными являются:

(публичное присуждение специальных почетных титулов и званий с публичным вручением удостоверений, сертификатов, дипломов, грамот, медалей и других знаков отличия, подарков и других наград;

(публичное размещение рейтинге лучших работников, размещение фотографий на доске почета;

(публикации о работниках и результаты их работы в центральных, отраслевых или внутрифирменных средствах информации, а также оплата компанией научных публикаций авторов во внешних печатных изданиях;

(направления за счет компании в командировку, на конференции, на учебу, на краткосрочные курсы (тренинги), на стажировку, на выставки и т. д., в том числе за границу.

Таким образом, построение эффективной системы мотивации труда на предприятии ОАО «Шахта Березовская» является важной стратегической задачей, поскольку она непосредственно влияет на производительность использования труда, а значит, и на конкурентоспособность предприятия в условиях рынка.

Заключение

.

В результате написания дипломной работы выполнен анализ мотивации персонала как основной составляющей повышения эффективности и конкурентоспособности функционирования предприятия в современных условиях.

Результаты проведенного исследования позволили сформулировать следующие выводы:

Мотивация персонала на предприятии заключается в разработке такой системы стимулирования, которая бы обеспечила производство высококачественной продукции и прибыльность своей работы, в условиях заинтересованности каждого конкретного работника в результативной, высокопроизводительному труду.

Методы мотивации можно разделить на экономические и неэкономические. Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата. В самом общем виде заработная плата состоит из основной заработной платы, дополнительной и социальных программ. В современных условиях помимо основной и дополнительной заработной платы развивается еще один метод экономической мотивации — участие в прибылях. Участие работников в распределении прибыли представляет собой распределение между ними налоговой прибыли, который был получен в результате повышения производительности или качества их труда.

В результате анализа основных хозяйственно-экономических показателей ОАО «Шахта Березовская», отражающих эффективность труда персонала предприятия и его деятельности в целом было определено, что: среднегодовая выработка одного работника в ОАО «Шахта Березовская» в течение 2012;2016 гг. выросла на 111 001,4 тыс. руб., одного рабочего — на 165 490,88 тыс. руб.; произошло незначительное падение показателя фондовооруженности труда (на 3%), что негативно сказалось на эффективности труда персонала.

В зависимости от поставленной перед предприятием цели на предприятии используются прямые методы стимулирования персонала, которые построены на основе стратегии гарантированного оклада или гарантированного минимального заработка. Работнику гарантируется минимум выплата основной заработной платы на фиксированном уровне. Вознаграждения за высокую производительность труда, за трудовые успехи в виде надбавок к персональному окладу, других поощрительных выплат начисляются и выплачиваются в соответствии с промежуточными и конечными результатами деятельности предприятия.

Кроме того, дополнительными формами экономического стимулирования на исследуемом предприятии являются: премии за повышение индивидуальной производительности труда, профессиональные качества, инициативность исполнителя; премии за повышение качества продукции и технологии производства; премии за участие в разработке, внедрении и освоении новой техники, выполнении организационно-технических мероприятий, применении передовых мероприятий и методов труда; обучение за счет предприятия и др. Также существенное значение для стимулирования труда на исследуемом предприятии моральное поощрение. Наиболее действенными нравственными стимулами на предприятии является присуждение специальных почетных званий, выдача грамот, медалей и других знаков отличия.

Важным направлением применения косвенных методов стимулирования результатов труда на предприятии является организация коллективной деятельности и гибкий график работы, и сокращенную рабочую неделю (суммированный рабочий день).

На ОАО «Шахта Березовская» организация оплаты труда работников осуществляется в соответствии с коллективным договором, а в основе определения уровня заработной платы работников лежит тарифная система оплаты труда. Удельный вес тарифа в средней заработной плате по предприятию составляет около 65%.

Система материального стимулирования труда руководителей предприятия является эффективной и рационально сформированной, четко отлаженный механизм установления должностного оклада руководителей с учетом оценочных показателей его хозяйственной деятельности, таких как взаимосвязь с производительностью труда, объемами выполняемых предприятием работ и др. Имеется разветвленная система премий и доплат.

Для обеспечения тесной зависимости размера заработной платы работника и конкретных результатов его трудовой деятельности, а также усиления стимулирующей функции тарифной системы на предприятии предлагается применить факторно-критериальные модели расчета тарифной ставки работника. Преимуществом этой системы мотивации труда является дифференциация оценки результативности труда каждого работника, гибкость системы оплаты труда, легко адаптируется в условиях стабильного финансового состояния предприятия, возможность усиления социальной защиты работников. Премирование работников за личный вклад в конечные результаты работы происходит по следующим показателям: рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости продукции и тому подобное.

Важное значение, в построении эффективной системы мотивации труда на предприятии имеет сочетание материального стимулирования с другими социально значимыми мотивами трудовой деятельности. Это позволит создать такие условия, при которых работник сам реализует свои способности, а в трудовом процессе на первый план выходят творческие возможности человека.

Список использованных источников

.

Алавердов А.Р., Куроедова Е. О., Нестерова О. В. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.

Авдеева Н. М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд — основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.

практ. конф.: в 2 Т. — Екатеринбург, 2014. — С.112−114.

Баташева М.А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — С. 479−481.

Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии: учеб. для вузов. — М.: Экзамен, 2014. — 320 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.

Бухонова Н.М., Яковлев А. В., Снопов А. С. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. — 2013. — № 2. — С. 241−245.

Вафина Г. Р., Круглова Н. А., Тимофеева Т. С. Управление человеческими ресурсами // Вестн. Ульяновского гос. техн. ун-та. — 2014. — Т.

68. — С. 74−75.

Глушков В. А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В. А. Глушков, Р. А. Сайфутдинов, Е. В. Муравьева и др. // Актуальные вопросы соврем. науки. — 2015.

— № 40. — С. 46−55.

Горностаева А.Н., Доценко Е. В. Управление персоналом: учеб.

практ. пособие. — Брянск: Изд-во БГТУ, 2013. — 132 с.

Горгорова В.В., Кобина Л. А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестн. Дона. — 2013. — T. 27, № 4. — С. 236.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 1100 с.

Ижбулатова О., Дуданов Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4. — С. 102−109.

Ильин С.Н., Колодкин Г. Р. Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом // Изв. Моск. гос. техн. ун-та МАМИ.

— 2013. — Т.

5, № 1 (15). — С. 226−228.

Инновационные технологии в сфере управления персоналом: сб. науч. ст. / М-во образования и науки Российской Федерации, Уральский федерал. ун-т им. первого Президента России Б. Н. Ельцина. — Екатеринбург: УрФУ, 2013. — 98 с.

Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: коллектив. моногр. / В. П. Тихомиров. — М.: МЭСИ, 2012. — 230 с.

Исмагилов Н. С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. — 2015. — № 4. — С. 25−28.

Красностанова М. В. Современные технологии в управлении персоналом. — М.: Экон. факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, 2012. — 82 с.

Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. — 2014. — № 3. — С. 50−57.

Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.

Молчанов В. С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации / отв. ред. Е. М. Мосолова // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке // Сборник материалов IX-й междунар. науч.

практ. конф. — Липецк, 2015. — С. 33−38.

Овчинникова А.С., Собуцкая А. А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — № 8. — С. 638−641.

Организация труда персонала: Учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 с.

Орлова Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании. — 2-е изд., испр. и доп. — Омега-Л, 2012. — 152 с.

Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Издательство: Дашков и К, 2013. — 127 с.

Рудась И. С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.

практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Белгородский ун-т кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С. 250−252.

Савенкова А.Е., Фурсова Е. А. Мониторинг факторов мотивации и стимулирования в hr-менеджменте топовых инновационных компаний // Вестн. С.-Петерб. ун-та Гос.

противопожарной службы МЧС России. — 2013. — № 1. — С.

47−53.

Симоненко В. Н. Методология мотивации и материального стимулирования развития трудового потенциала в условиях рынка: дис. … д-ра экон. наук: 08.

00.05. — Хабаровск, 2012. — 379 с.

Сланченко Л.И., Гакаме М. Ш. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности // Общество: политика, экономика, право. — 2013. — № 2. — С. 42−45.

Ташкинов А. Г. Анализ применения функционального и процессного подходов при формировании организационной структуры предприятия // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. — 2012. — № 3. — С. 77−80.

Швецова Е. А. Совершенствование системы мотивации персонала / под общ. ред. А. С. Шуруповой // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы четвертой межвуз. студенческой науч.

практ. конф. — Липецк, 2014. — С. 273−277.

Методы стимулирования работы персонала.

Методы прямого стимулирования.

косвенные.

(непрямі) методи.

Методы негативного стимулирования.

размер заработной платы;• надбавки;• премии;• вознаграждения;• льготы;

оплата курсов и обучения• оплата проезда на конференции;• свобода общения между сотрудниками и руководством в рабочее время;• развитие неспециализированной карьеры;• формирование общего мнения, поощрения к работе в команде.

• право руководителя освободить или перевести специалиста на низшую должность;

• изменение заработной платы в сторону уменьшения;

лишение льгот.

Участие работников в прибылях предприятия.

Система оценки заслуг.

Система коллективного стимулирования.

по результатам общей деятельности предприятия.

Система стимулирования конкретных объемов.

Системы в зависимости от производительности труда.

Система бонусов.

3. Доплаты.

1. Постоянная составляющая.

2. переменная составляющая Оклад = f (обучение, ответственность).

Оклад с учетом квалификации Постоянные надбавки к окладу Надбавки к окладу, кот. не являются постоянными Нравственные и развлекательные мероприятия Премии.

По индив. Рез-ам.

Не связан. с результатами работи.

По результам работы п-ва.

Рейтинг работника.

должностные инструкции Компенсационный пакет (касается работы).

Оплата или проведение обучения.

Доплати (не касаются работы).

атестация.

рост ответственности.