Представляется возможным выделение следующей последовательности действий при анализе рисков:
определение цели управления в контексте управления риском и формулирование цели (задач) оценки риска;
— анализ факторов внешней и внутренней среды, которые могут повысить или снизить риск;
— анализ факторов риска;
— выбор методик и способов оценки риска;
допустимого уровня риска;
— оценка конкретного вида риска с финансовой стороны с использованием различных подходов (методов);
— рассмотрение возможностей по снижению уровня риска. Разработка мероприятий по снижению риска. Различают количественную и качественную оценку риска. Качественный подход заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков. Главная задача качественного подхода — выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных изучаемому объекту, что производится в соответствии с одной из приведенных в предшествующем разделе классификаций. Качественную оценку риска можно производить экспертно. Следует отметить, что каждый инвестиционный проект является уникальным, однако, опираясь на опыт международных рейтинговых агентств, для упрощения анализа можно стандартизировать веса проектных рисков. Предлагается использовать следующие веса рисков: R1 — технологические риски и риски строительства — 0,2R2 — рыночная позиция проекта — 0,25R3 — риски, которые контрагенты, такие как поставщики и заказчики, привносят в проект — 0,1R4 — риски правовой структуры проекта — 0,1R5 — риски движения денежных средств и финансовых рисков — 0,35Тогда общий проектный риск определяется по следующей формуле: Rp= 0,2R1 + 0,25R2 + 0,1R3 + 0,1R4 + 0,35R5. (1)Количественный подход к анализу рисков сводится к определению некоего параметра характеристики рисковой ситуации, выраженного в виде определенной величины [13, с.
135]. Для оценки финансовых рисков предлагается использоватькоэффициент покрытия долга в качестве основного количественного показателя финансовой силы проекта. Используется следующая формула для расчета:
Кпд = CFO/DB, (2)где CFO — чистый годовой денежный поток по проекту;DB -общая сумма годовыхплатежей по кредитам, включая проценты. CFO вычисляется через разность полученных денежных доходов и числа издержек, а так же налогов, необходимых для поддержания текущей деятельности проекта. Коэффициент вычисляется без учета, каких либо фондов денежных средств, которые проект может использовать на покрытие расходов, таких как, например, резервный фонд. DB представляет собой сумму выплат по основному долгу и процентов по нему, в принципе в расчет DB могут добавляться любые текущие обязательства, если, например, по договору ЧГП предусмотрены регулярные дивидендные выплаты, то они так же включаются в расчет. Целесообразно, при проведении оценки рисков конкретного инвестиционного проекта предприятия ООО «Нара-групп» использовать оба типа оценки рисков: количественную и качественную оценку.
2.Второй предлагаемый инструмент — внедрение ССП. ССПпомогаетпрослеживать, какнематериальныеактивы (например, наличиеудовлетворенных клиентов) трансформируются в материальные результаты (например, рост доходов).Система сбалансированных показателей (ССП) предполагает рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности предприятий: — финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров; увеличение доходов и прибыли; - отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;- внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы; - инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал [4, с. 74]. Для каждой перспективы необходимо определить цели.
К формированию самих целей ССП также предъявляет определенные требования. Цели должны формулироваться предельно конкретно и измеряться показателем, отражающим основное содержание цели. Стратегическая цель, неизмеримая или сформулированная неконкретно, недостижима. Цели должны быть напряженными (значимыми, не должны быть легко достижимыми), чтобы служить повышению эффективности работы компании, но при этом они должны быть достижимыми, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется.
Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение второстепенных и малозначимых результатов. В то же время цели должны быть сформированы по каждому аспекту деятельности компании в количестве, достаточном для реализации стратегии. Все цели должны представлять собой единую систему, основанную на причинно-следственных связях, быть сбалансированными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других [4, с. 81]. Прежде, чем приступить к созданию ССП в организации, необходимоспланироватьданнуюдеятельность. Вобщем, стадияпланирования включает пять этапов: 1.
Разработать цели для ССП. 2. Определить соответствующую организационную единицу. 3. Создать команду по внедрению ССП.
4.Составить план проекта. 5. Разработать план распространения информации. В результате планирования решается несколько задач, главными из которых являются вовлечение и обеспечение поддержки проекта высшим руководством организации, а также создание команды и определение каналови средств обмена информацией и данными по ходу реализации проекта. Стадия разработки в общем случае состоит из шести основных этапов: 1. Сбор и распространение справочного материала. 2.
Выработка или подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии. 3. Формирование необходимых перспектив ССП. 4. Разработка целей и показателей для каждой составляющей ССП. 5.
Установление причинно-следственных связей и оценивание адекватности выбранных целей и показателей. 6. Разработка норм по каждому показателю. Необходимо также учитывать разработку стратегической карты ССП. Стратегическая карта представляет собой целостную схему построения целей и показателей по всем перспективам. Показатели результативности в ССП это KPI .Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI).
С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину краткои среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов [3, с.106]. Система KPI позволяет сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, финансовом состоянии предприятия, а далее проанализировать каждый показатель и детально разобраться во всех бизнес-процессах.В таблице 11 приведем ориентировочные показатели ССП для ООО «Нара-групп».Таблица 11 — Показатели ССП для ООО «Нара-групп"ССПЦель.
Показатель1.
финансы.
Рост прибыли.
Прибыль, процент роста.
Рост стоимости активовгудвилл2.
клиенты.
Рост прибыльности по клиентам.
Выручка и прибыль на 1 клиента % роста.
Рост удовлетворенности клиентов.
Оценка показателей качества товара, оценка уровня партнерских отношений3.
бизнес-процессы.
Рост потребления товаров.
Объем продаж на клиента, рост объема продаж продукции.
Структура продаж продукта и ее изменение.
Показатели осведомленности клиентов о компании.
Увеличение клиентской базы.
Рост новых клиентов в %Доля рынка, изменение.
Рост числа постоянных клиентов.
Процент удержания клиентов.
Рост привлекательности предложений Оценка новых товаров4.
обучение и развитие.
Участие персонала в создании и совершенствовании Прирост количества предложений.
Обучение и развитие.
Количество часов обучения на сотрудника.
В таблице 12 покажем фрагмент интегрированной модели анализа эффективности длябизнес-процесса «Продажи».Таблица 12 — Фрагмент интегрированной модели анализа эффективности длябизнес-процесса «Продажи"Владелец процесса.
ПоказательЦель.
Бизнес-процесс.
ССПКоммерческий директор
Объем продаж на клиента, рост объема продаж.
Структура продаж и ее изменение.
Показатели осведомленности клиентов о компании.
Рост потребления товаров.
ПродажиСоставляющая внутренних бизнес-процессов.
Рост новых клиентов в %Доля рынка, изменение.
Увеличение клиентской базы.
Процент удержания клиентов.
Рост числа постоянных клиентов Оценка новых продуктов.
Рост привлекательности предложений.
В отличие от традиционных методов стратегического управления, сбалансированная система показателей использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: финансы;
клиенты;бизнес-процессы;
обучение и развитие. ССП является инструментом контроллинга и осуществляет контроль достижения стратегических целей. Для ООО «Нара-групп» важно не только оценивать риски инвестиционной деятельности, но и постоянно совершенствовать бизнес-процессы, что в итоге положительно скажется на росте инвестиционной привлекательности.
Заключение
.
В рамках настоящего исследования было проведено исследование инвестиционной привлекательности предприятия. В практической части настоящей работы даны рекомендации по улучшению деятельности конкретнойорганизации для улучшения уровняее инвестиционной привлекательности. В качестве объекта исследования в настоящей работе выступалаорганизация.
ООО «Нара-групп». В данной работе была проведена оценка инвестиционнойпривлекательности.
ООО «Нара-групп» за 2012;2014 годы. Оценка проводилась на основе данных бухгалтерской отчетности за 2012;2014 годы. Выручка от реализации продукции в 2014 году достигла 52 875 тыс. руб., что почти на 10 461 тыс. рублей выше аналогичного показателя 2013 года.
В 2014 году получена чистая прибыль в размере почти 5238 тыс. руб., что на 13,4% выше показателя прошлого года. Все данные позволяют сделать следующие выводы об имеющихся тенденциях в технико-экономических показателях организации: 1) рост объема продажи товаров, а также увеличение размера среднегодовой заработной платы в течении всего рассматриваемого периода; причем, эти тенденции имеют стабильный характер; 2) увеличение численности работников организации в 2014 году по причине принятия дополнительного работника отдела продаж, что вызвано необходимостью увеличения объемов продажи;
3) основной финансовый результат деятельности организации — прибыль от продаж — имеет тенденцию к снижению. Это вызвано большим приростом затрат. При этом показатель рентабельности продукции (в данном случае — рентабельности продаж) имеет устойчивую тенденцию к снижению. Все говорит о том, что компания теряет свою конкурентоспособность, по причине получения прочих доходов в 2014 году компания получает большую сумму чистой прибыли. ООО «Нара-групп» обладает средним уровнем инвестиционного потенциала, т.к. у организации имеется собственный капитал, вполне достаточный для выполнения условий финансовой устойчивости и ликвидности. Также у организации имеются возможности привлечения инвестиционного капитала, но рентабельность его активов находится на довольно низком уровне. В результате, рассматриваемаяорганизация можно отнести к категории организаций со средним уровнем инвестиционной привлекательности. В качестве путей увеличения инвестиционной привлекательности предложено внедрение системы риск-менеджмента и системы сбалансированных показателей. Обе системы нацелены на рост эффективности, ССП на рост общей эффективности деятельности, а риск-менеджмент на снижение рискованности инвестирования.
Список литературы
Алешин Д. А. Иностранные инвестиции в России:
учебное пособие / Д. А. Алешин, В. Б. Буглай. — М.: МГИМО, 2012. — 140 с.
Бочаров В. В. Инвестиции / В. В. Бочаров. — СПб.: Питер, 2012. — 288 с. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: учебный курс / И. А. Бланк.
— Киев. Ника-Центр, Эльга, 2013. — 366 с. Доронина Н. Г. Государство и регулирование инвестиций/ Доронина Н.
Г., Семилютина Н. П. — М.: ООО «Городец-издат», 2013. — 272 сКныш М. И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: учеб.
пособие / М. И. Кныш, Б. А. Перекатов. -.
СПб.: Бизнес-пресса, 2013. — 218с. Курбатова О. В. Инвестиции в России в 2014 году / О. В. Курбатова [Электронный ресурс]. — URL:
http://www.investmentrussia.ru/teoriya-investirovaniya/investitzii-v-rossii-2014.html.Махлин М. Окно для инвестора / М. В. Махлин // Российская Бизнес-газета. — № 38. — 2014. — С.13−15.Правовая поддержка иностранных инвестиций в России /под ред. проф. И. Г. Шаблинского.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. — 128 с. Пудовкин А. А. Инвестиционный климат России. Влияние кризиса и посткризисное развитие / А. А. Пудовкин // «Мировое и национальное хозяйство». — 2014. -№.
2. — С. 15−19.Теплова Т. В. Инвестиции. Углубленный курс / Т. В. Теплова. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — 724с. Ткаченко И. Ю. Инвестиции: учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений /.
И.Ю. Ткаченко, Н. И. Малых. — М.: Академия, 2014. -.
240с.Угрюмова Е. В. Проблема притока иностранных инвестиций в экономику России и государственные меры по улучшения инвестиционного климата / Е. В. Угрюмова // Молодой ученый. — 2013.
— № 5. Т.
1. — С. 229−232.Уильям Ф. Инвестиции: учебник / Уильям Ф., Шарп Гордон Дж. Александр, Джеффри В. Бейли. — М.: ИНФРА, 2014.
— 354 с. Хазанович Э. С. Иностранные инвестиции: учебное пособие / Э. С. Хазанович. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 312с. Шарп У. Инвестиции / У. Шарп. — М.: Инфра-М, 2012. — 1024с.Приложения.
