В основном компенсационный пакет существует для продавцов, так как именно среди данной категории персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. [23].
По данным отдела кадров компании уровень текучести кадров среди продавцов сети составляют 56% и он вырос по сравнению с прошлым годом на 28%.
По результатам опроса увольняющихся работников основной причиной увольнения является неудовлетворенность оплатой труда и существующим компенсационным пакетом.
Рисунок 3.1 — Обеспеченность составляющими компенсационного пакета персонала по уровня управления АО «Дикси-Юг», % от общего числа опрошенных (по результатам опроса, проведенного отделом кадров в конце 2015 года) Однако, несмотря на существование, и других видов компенсаций видно, что ими охвачен не весь персонал.
Наименьший уровень обеспеченности компенсациями имеет линейный персонал, особенно в части оплаты проезда и пользования мобильным телефоном.
Мобильный телефон для линейного персонала предусмотрен только для старших продавцов и администрации магазинов [23].
Лучшее обеспечение для линейного персонала по сравнению с другими категориями персонала только по компенсациям за питание, что связано с повышенным вниманием со стороны руководства к питанию линейного персонала.
В компании ощущается нехватка профессионалов высшего звена, высокая текучесть кадров, поэтому необходимо серьезно задуматься о дифференциации соц. пакетов.
Таким образом, несмотря на наличие действующего социального пакета, в АО «Дикси — Юг» многие аспекты предоставления компенсационного не проработаны и требуют совершенствования.
В частности требуется расширить компенсационный пакет для линейного персонала и топ-менеджеров, а также сформировать возможность индивидуального поощрения.
Рекомендации по совершенствованию компенсационной политики и вознаграждения персонала в России.
Для совершенствования компенсационного пакета необходимо провести следующие мероприятия [23]:
— расширить компенсационный пакет;
— установить возможность предоставления сотрудникам отдельных компенсаций в случае достижения выдающихся успехов в работе.
Рассмотрим каждое из направлений подробнее.
Предлагается выделить общий, специализированный и индивидуальный компенсационный пакет.
Общий компенсационный пакет предлагается провести прежде в направлении предоставления «горячей пятерки» трудовых льгот для всего персонала:
— предоставление для работников компании и членов их семьи дополнительного медицинского страхования,.
— оплата питания;
— оплата проезда;
— получение кредита за счет компании;
— оплата абонемента в спортивный клуб.
Специализированный компенсационный пакет предлагается для топ-менеджеров и для отдела продаж.
Для топ-менеджеров в дополнительный компенсационный пакет предлагается включить:
— повышение квалификации и дополнительного образования за счет компаний для лучших топ-менеджеров (лучших предлагается определять на основании оценки уровня выполнения приказов руководства, соблюдения дисциплины труда, победы в конкурсе рационализаторов);
— оплата услуг мобильного телефона для всех топ-менеджеров;
— обеспечение специальной одеждой для работы в компании.
Предлагается для отдела продаж ввести [23]:
— специальные скидки на товары компании для всех продавцов,.
— - возможность получать денежные кредиты для «лучших продавцов»;
— обеспечение специальной одеждой для всех продавцов;
— оплата обучения для лучших продавцов.
Индивидуальный компенсационный пакет предлагается за особые достижения в работе. В числе таких достижений может быть:
— выдвижение рационализаторского предложения (может выдвигаться раз в квартал) — 20 баллов;
— победа в конкурсе «лучшее рационализаторское предложение» — 200 баллов;
— участие в конкурсе профессионального мастерства — 30 баллов;
— победа в конкурсе профессионального мастерства — 100 баллов;
— наличие особой рекомендации со стороны руководителя (такую рекомендацию руководитель может дать только одному из подчиненных) — 50 баллов.
Ежеквартально в зависимости от прибыли компании устанавливается ценность одного балла. Например, предлагается установить 1 балл = 100 руб.
Тогда работник, набравший 300 баллов, может обменять их на дополнительную премию в сумме 30 000 руб. или на 3 дополнительных выходных. Стоимость одного дополнительного выходного — 10 тыс. руб.
Однако, потратить данную сумму премии он может только на покупку определенного товара или услуги, то есть работник покупает товар и часть стоимости товара или услуги ему возмещает.
В целом система компенсаций и трансфертов компании будет иметь вид, который приведен на рисунке 3.
1.
В соответствии с данным рисунком она будет включать вознаграждение за работу и социальные трансферты.
При этом предлагается выделить базовую часть — оклад конкретного работника, который будет зависеть от должности и переменная часть, которая будет зависеть от результатов его работы.
Рисунок 3.1 — Предлагаемая система компенсаций и трансфертов для АО «Дикси — Юг».
К окладу предлагается установить надбавки за стаж, за руководство и за высокий уровень дисциплины труда, а также выбор индивидуального компенсационного пакета. При этом надбавки за стаж будут зависеть от количества лет, проработанных работником в организации.
В частности предлагается надбавка 5% для тех, кто отработал более трех лет, 10% - для тех, кто отработал от трех до 5 лет, 15% для тех, кто отработал свыше пяти лет. Надбавки за руководства устанавливаются руководителям в зависимости от достижения возглавляемым отделом поставленных целей. Если цель достигнута, то руководитель получает надбавку в сумме 20% от размера его оклада. Надбавки за производственное поведение устанавливаются руководителем структурного подразделения в зависимости от оценки им дисциплины конкретного работника. Высокий уровень дисциплины труда — 15% оклада, средний — 10% оклада, низкий — 5% оклада. Основное требование при оценке заключается в соблюдении дисциплины труда и выполнении распоряжений руководителя.
Рассмотрим подробнее социальные трансферты (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 — Предлагаемые социальные трансферты для АО «Дикси-Юг».
В целом предполагается, что компенсационный пакет должен способствовать повышению заинтересованности работника в добросовестном труде и мотивировать на достижение максимального результата труда.
Заключение
.
В работе рассматривается компенсационный пакет, как всю систему вознаграждений. Он состоит из прямых и косвенных компенсаций. К прямым компенсациям относится постоянная и переменная часть оплаты труда: базовая заработная плата, все виды премий, единовременные поощрения, стимулирующие надбавки. Иными словами все текущие финансовые выплаты, связанные с отработанным временнее или выполненным объемом работ. Основные требования, предъявляемые к прямым компенсациям: — наиболее полно компенсировать вклад работников в деятельность и развитие организации;
конкурентную оплату труда в сопоставлении с рынком для закрепления наиболее квалифицированных работников;
желаемое производственное поведение работников;
более точную оценку вклада персонала;
вознаграждение оперативно, с тем, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации.
Дефицит профессиональных кадров вынуждает как западные, так и российские организации включаться в борьбу за таланты и уделять все больше и больше внимания формированию положительного имиджа. Такие намерения появились у многих известных фирм, в том числе и компании «Дикси-Юг», которая занимается розничной торговлей. Бонусы для продавцов компании единые для всей сети, то есть единые принципы стимулирования персонала, однако их конкретный размер зависит от того, насколько прибыльным является тот или иной магазин. За выполнение личного плана уровень вознаграждения одинаковый в пределах одного населенного пункта, но в разных городах отличия имеются, как уже говорилось за счет разной прибыльности магазинов конкретного населенного пункта. Такая разница может составлять от 10 до 20%. Для определения размера премии конкретному продавцу используют его индивидуальные ключевые показатели эффективности. В качестве основного критерия выступает выполнение плана продаж.
Помимо плана продаж другим ключевым показателем эффективности является соблюдение стандартов обслуживания сети. К таким стандартам обслуживания сети относятся: — правила обслуживания покупателей;
поведения с коллегами;
поведения с руководством;
поведения с партнерами компании;
Помимо премий, компенсационный пакет включает: — оплату мобильного телефона;
дополнительного медицинского страхования;
проезда;
питания. Однако, несмотря на существование и других видов компенсаций видно, что ими охвачен не весь персонал. Наименьший уровень обеспеченности компенсациями имеет линейный персонал, особенно в части оплаты проезда и пользования мобильным телефоном. Мобильный телефон для линейного персонала предусмотрен только для старших продавцов и администрации магазинов. Лучшее обеспечение для линейного персонала по сравнению с другими категориями персонала только по компенсациям за питание, что связано с повышенным вниманием со стороны руководства к питанию линейного персонала.
Компания «Дикси-Юг» в сравнении с конкурентами имеет средний по набору услуг стандартный социальный пакет и фирменный социальный пакет также особо ничем не отличается от конкурентов. Для совершенствования компенсационного пакета необходимо провести следующие мероприятия:
— расширить компенсационный пакет;
— предоставить возможность сотрудникам выбирать компенсационный пакет, то есть предусмотреть индивидуальный компенсационный пакет;
— установить отдельные компенсации для руководителей и продавцов;
— разработать социальные льготы.
В итоге предлагаемая система компенсаций поможет каждому работнику получить максимальное удовлетворение от работы в компании.
Список литературы
Трудовой Кодекс РФ. — М.: Юрайт, 568 с.
Алиев И. М. Экономика труда [Текст] /И.М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина — Юрайт, 2012. — 672 с.
Бабина С. И. Компенсационный менеджмент: слайд-конспект лекций: тексто-графические учебные материалы [Электронный ресурс]/ С. И. Бабина. — Кемерово: Кем.
ГУ, 2012. — 1 электрон. опт. диск (CD-R). -Номер гос. регистрации в ФГУП НТЦ «Информрегистр» 321 201 866 свид. № 26 634 от 11.
07.2012.
Генкин Б.М., Никитина И. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфрам-М, 2013. — 464 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 511 с.
Данилюк А. А. Компенсационный менеджмент. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 256 с.
Добони А. А. Частные торговые марки: восприятие, роль и стратегические перспективы развития в современных условиях //Торгово-экономический журнал, 2015. — № 1.
Жучкова Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника //Справочник по управлению персоналом, — 2014, — № 1, — с. 74−80.
Зайцева Т. В. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2014. — 394 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. — М.:Инфрам-И, 2014. — 695 с.
Ковалев В. В. Анализ баланса или как понимать баланс. — М.: Проспект, 2015. — 784 с.
Лысенко Ю., Лысенко М., Таипова Э. Экономика предприятия торговли и общественного питания. — Спб.: Питер, 2013. — 416 с.
Маркарьян Э. А. Герасименко Г. П. Экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Кно.
Рус, 2015. — 534 с.
Мотивация и оплата труда / Электронная библиотека издательского дома «Гребенников"/.
http://grebennikon.ru/journal-24.html.
Николаева Т.И., Егорова Н. Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания. — М.: Кнорус, 2014. — 400 с.
Поварич И. П. Разработка и реализация компенсационной политики организации: монография /И.П. Поварич, С. А. Бабин, С. И. Бабина. — М.: Издательский дом «Академия Естествознания», 2011.- 280 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М. Альпина Паблишерз, 2015. — 453 с.
Романенкова О. Н. Корпоративный центр интегрированных маркетинговых коммуникаций Синяева И. М., Романенкова О. Н., Земляк С. В., Синяев В. В. Коммерческая деятельность. — М.: Юрайт, 2014. — 506 с.
Тихомирова О. Г. Кузнецов Н.В. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации самоорганизации и управления Монография / ВИ Подлесных НВ Кузнецов. — М. Инфра-М, 2014. — 304 с.
Фридман А. М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества. — М.: Дашков и К., 2012. — 656 с.
Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. — Спб.: Питер, 2014. — 880 с.
Официальный сайт Группы Компаний «Дикси» dixy.ru.
Компенсационная система.
Денежное вознаграждение.
Социальные трансферты.
Постоянная часть — базовые оклады.
Переменная часть.
Постоянная часть.
Переменная часть.
Социальные трансферты.
Постоянная часть.
Переменная часть.
Индивидуальная.
Для продавцов.
Для менеджеров.
— предоставление для работников компании и членов их семьи дополнительного медицинского страхования,.
— оплата питания;
— оплата проезда;
— получение кредита за счет компании;
— оплата абонемента в спортивный клуб.
Общая:
Оплата обучения, обеспечение спец. одеждой.
Оплата мобильного.
Скидки на товары.
