Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому объективны сами.

Принципы в отличии от методов построения системы управления персоналом постоянны и носят обязательный характер. Методы могут меняться в зависимости от условий при сохранении принципов. Система методов формируется в зависимости от принципов, а методы не имеют такого воздействия на принципы.

Принципы построения системы управления персоналом делятся на 2 группы:

• 1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;
• 2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Сочетание принципов зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в данной организации.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

• 1) принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства (формирование и изменение функций управления персоналом происходит в зависимости от целей и потребностей производства);
• 2) первичность функций управления персоналом (состав подсистем управления персоналом, их структура, требования к работникам, численность и пр. зависят от содержания, количества и функций управления персоналом);
• 3) оптимальность соотношения интраи инфрафункций управления персоналом (интрафункции направлены на организацию системы управления персоналом, а инфрафункции — функции управления персоналом);
• 4) оптимального соотношения управленческих ориентаций (функции управления персоналом на развитие производством должны опережать функции по обеспечению функционирования самого производства);
• 5) потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления);
• 6) экономичности (организация наиболее эффективной и экономической системы управления персоналом в целях повышения эффективности производства);
• 7) прогрессивности (соответствие системы управления персонала передовым зарубежным и отечественным аналогам);
• 8) перспективности (необходимо учитывать перспективы развития организации при формировании системы управления персоналом);
• 9) комплексности (при формировании системы управления персоналом надо учитывать все факторы воздействия на нее);
• 10) оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом для предупреждения и оперативного устранения отклонений);
• 11) оптимальности (проработка многих вариантов предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального);
• 12) простоты;
• 13) научности (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки с учетом изменения развития законов общественного производства в условиях рынка);
• 14) иерархичности (обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления);
• 15) автономности (обеспечение рациональной автономности структурных подразделений и отдельных руководителей системы управления персоналом);
• 16) согласованности (взаимодействие звеньев по вертикали и горизонтали должны быть согласованы с основными целями организации);
• 17) устойчивости (необходимо предусмотреть специальные «локальные» регуляторы, которые при отклонении от цели ставят работника или подразделение в невыгодное положение);
• 18) многоаспектности;
• 19) прозрачности (единая доступная терминология, концептуальное единство системы управления персоналом);
• 20) комфортности (обеспечение максимума удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком).

1) концентрации:

a) концентрация усилий работников каждого подразделения и всей системы управления персоналом на решение основных задач;

b) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом для устранения дублирования;

• 2) специализации (разделение труда в системе управления персоналом, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении функций);
• 3) параллельности (одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом);
• 4) адаптивности = гибкости (приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы);
• 5) преемственности (наличие общей методической основы проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление);
• 6) непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или ее подразделений, уменьшение времени прослеживания документов и пр.);
• 7) ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом);
• 8) прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения; бывает горизонтальная и вертикальная — взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Методы построения системы управления персоналом — инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Все методы анализа и построения системы управления персоналом можно классифицировать на 5 групп:

• 1) методы обследования — сбор данных (самообследование, интервьюирование, активное наблюдение рабочего дня, моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ);
• 2) методы анализа (системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, метод последовательной постановки, сравнений, динамический метод, метод структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирование, функционально-стоимостного анализа, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный анализ, опытный, матричный);
• 3) методы формирования (системный подход, аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирование, функционально-стоимостного анализа, структуризации целей, опытный, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6−5-3, морфологический анализ);
• 4) методы обоснования (аналогий, сравнений, нормативный, экспертно-аналитический, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предполагаемых вариантов, функционально-стоимостный анализ)
• 5) методы внедрения (обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций, функционально-стоимостный анализ).

Системный анализ является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов, выявление их взаимосвязей между собой и с внешней средой и сведение их в единую картину. Внешней средой для управления персоналом являются другие подсистемы управления данной организации, внешние организации.

Экономический анализ состоит в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказания услуг.

Метод декомпозиции: разъединяет сложные явления на более простые для более полного проникновения в глубь явления.

Метод последовательной подстановки: с его помощью изучается влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений: с его помощью сравнивается системы управления персоналом данной организации с передовыми организациями, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сравнивать следует сопоставимые, однородные системы.

Динамический метод: расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений для отражения устойчивых тенденций. Используется при исследовании количественных показателей, характеризующих системы управления персоналом Метод структуризации целей: количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Необходимо обеспечить взаимоувязку, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод: привлечение высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом к процессу совершенствования. Важно проработать формы систематизации, записи и мнения экспертов для выявление основных направлений совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причин недостатков. Наиболее эффективен при многошаговой экспертизе, т.к. эксперты не обладают едиными критериями оценок.

Нормативный метод: применение системы нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, разделение труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод: установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявлении степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа: позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнение какой-либо функции, при котором наименьшие затраты и наибольшая эффективность конечных результатов.

Метод главных компонент: отражает в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей, что позволяет сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод: с его помощью производятся балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный, регрессионный анализ: установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод: основывается на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и опыте иной аналогичной системы.

Метод аналогий: применение организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Он должен разработать типовые решения и определить границы и условия их применений.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур: типовые блочные решения увязываются вместе оригинальными организационными решениями в единой организационной системы управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний: коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей (суть метода — возникновение потока идей; цель — выявить максимально большее число вариантов путей совершенствования системы управления персоналом).

Метод коллективного блокнота: сочетает независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании.

Метод контрольных вопросов: активизация творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка вопросов, форма которых содержит подсказку, как следует решить задачу.

Метод 6−5-3: систематизация процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом (каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе по 3 идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе предложенных пишут еще по 3 идеи и т. д.). По окончании на 6 листах будет записано по 18 вариантов решения проблемы (всего 108 вариантов).

Морфологический анализ: средство изучения всех возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Суть: сложную задачу надо разбить на мелкие подзадачи, которые легче решить.