Компании необходимо работать в большей степени с частными клиниками для предоставления качественного медицинского обслуживания персоналу организации. Ключевым направлением модернизации кадровой политики должно стать формирование карьерного стимула и активное применение нематериальных стимулов в активизации работы сотрудников компании ОАО «Красный Октябрь».Таким образом, в первом подразделе нами разработаны основные рекомендации по совершенствованию организационной системы управления деятельностью коммерческой компании ОАО «Красный Октябрь» стали: разработка новой концепции кадровой политики с демократическими принципами управления персонала, а также формирование карьерного стимула за счет создания карьерной лестницы.
3.2. Обоснование социально — экономической эффективности разработанных проектно-практических рекомендаций.
Для оценки эффективности внедрения рекомендаций используем такой показатель как производительность труда. Предполагается, что совершенствование кадровой политики в целях улучшения кадрового потенциала ОАО «Красный Октябрь». позволит повысить производительность труда на 10%.531,28*10% = 53,13Прогнозная производительность труда составит:
531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.
руб. в расчете на одного работника. Определим прогнозную выручку при неизменной численности работников 584,41*39 = 22 791,99 тыс.
руб.Следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности кадрового потенциала является наличие зависимости результатов работы ОАО «Красный Октябрь» в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ОАО «Красный Октябрь» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей кадровой политики с целью увеличения кадрового потенциала сотрудников ОАО «Красный Октябрь».Таблица 3.1Фактические значения кадрового потенциала ОАО «Красный Октябрь» при реализации рекомендаций по улучшению кадровой политики для достижения роста кадрового потенциала сотрудников.
Наименование показателя.
До реализации рекомендаций, в %После реализации, в %Фактическое изменение, в %Возраст, лет:
20−3030−4040−5050−6 034 322 743 834 252+4+2−2-2Стаж работы:
До 1 года1−3 года3−5 лет5−10 лет10−15 лет10 121 418 281 410 121 728+4−2-2+2Образовательный уровень:
Высшее.
СреднееОбщее среднее90 559 550+5Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой политики для роста кадрового потенциала дадут позитивные изменения в организации. К числу позитивных изменений можно отнести следующее:
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
— создание условий для развития личности работника;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— формирование современной системы мотивации стимулирования труда;
— создание благоприятного социально-психологического климата;
— создание нацеленности работника на коллективные результаты. Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания. По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные. Таким образом, второй подраздел позволяет сделать вывод, чторазработанные проектно-практические рекомендации позволят увеличить производительность труда на 53,13 тыс. рублей на одного работника и как следствие это позитивно скажется на эффективности работы организации. Прежде всего, новый подход в кадровой политике позволит увеличить выручку компании на 10%.
3.3. Анализ возможностей применения разработанных проектно-практических рекомендаций в системах управления другими коммерческими компаниями.
Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы — психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, — вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация — это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала. Для оптимизации системы развития кадрового потенциала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование. Преимущества нематериальной мотивации развития сотрудников заключаются в следующем: — ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;
тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;
фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В качестве рекомендаций по развитию инструментов управления кадровой политикой организации методов оценки ее эффективности предлагается: осуществить четкое планирование кадровой политики с учетом стратегических целей организации, сформировать карьерную лестницу в соответствии с уровнем квалификации, опытом и качеством работы, обеспечить развитие лидерских качеств сотрудников, использовать мотивационные программы для повышения кадрового потенциала сотрудников организации. Применение данных рекомендаций на практике позволят организации увеличить конкурентоспособность, прежде всего, за счет качественного улучшения культуры обслуживания клиентов. Таким образом, по третьему подразделу можно отметить следующие возможности применения разработанных проектно-практических рекомендаций в системе управления другими коммерческими компаниями: увеличение конкурентоспособности и улучшение культуры обслуживания клиентов. Выводы по третьему разделу:
По третьему разделу можно сделать следующие выводы: 1) Ключевыми мероприятиями по совершенствованию организационной системы управления деятельностью коммерческой компании ОАО «Красный Октябрь» являются: разработка новой концепции кадровой политики с демократическими принципами управления персонала, а также формирование карьерного стимула за счет создания карьерной лестницы.
2) Предлагаемые рекомендации позволят увеличить выручку компании на 10%, а также повысить производительность труда на 53,13 тыс. рублей из расчета на одного работника.
3) Проектно-практические рекомендации могут быть использованы другими коммерческими предприятиями с целью увеличения конкурентоспособности и улучшения культуры обслуживания клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты исследования:
1) Коммерческая деятельность как сложная открытая динамичная система и диссипативная структура является следствием развития системы управления коммерческой организацией в конкурентных условиях. Движущая сила организации коммерческой деятельности как динамичной системы — стремление к увеличению прибыли.
2) Критериальными чертами сложных открытых социальных систем — это полиструктурность, самодостаточность, наличие механизмов целеполагания, гибкость, адаптивность, устойчивость, органический характер систем, самоорганизация, саморегуляция.
3) Коммерческая деятельность функционирует как упорядоченно-хаотическая управляемая диссипативная сложная открытая система путем перераспределения ресурсов с целью достижения рентабельности и эффективности. Эффективность работы ОАО «Красный Октябрь» и функционирование организации как открытой динамичной системы и диссипативной структуры во многом зависит от грамотного использования трудового потенциала сотрудников. Правильная организация труда и наиболее полное использование внутренних ресурсов коллектива являются важным условием для повышения конкурентоспособности. Отметим, что в организации ОАО «Красный Октябрь» имеются такие проблемы как сильная регламентация, текучесть кадров, слабая мотивация персонала, завышенные ожидания сотрудников на начальном этапе работы в компании, слабое взаимодействие с учебными заведениями. Для решения обозначенных проблем предлагается разработка новой кадровой политики, суть которой заключается в формировании нематериальной мотивации — построения карьерной лестницы и обеспечения возможности карьерного роста. Разработанные рекомендации позволят улучшить функционирование ОАО «Красный Октябрь» за счет новой кадровой политики с применением демократическим принципов управления персоналом. Существенное внимание предлагается обратить на нематериальные стимулы работы персонала. В целом это даст возможность увеличить уровень конкурентоспособности и культуру обслуживания клиентов, что определяет возможность применения данных рекомендаций другими коммерческими предприятиями. Перспективы исследования данной темы состоят в изучении условий процессов диссипативной самоорганизации с целью увеличения эффективности функционирования коммерческой организации. Одним из ключевых направлений формирования сложной открытой социальной системы является кадровый потенциал сотрудников, являющийся существенным ресурсов предприятия в плане достижения его конкурентоспособности на рынке. ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРАКонституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.
12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.
07.2014 N 11-ФКЗ) //Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=2875 (дата посещения — 10.
09.2016)Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.
07.2016) //Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=197 517 (дата посещения — 10.
09.2016)Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.
09.2016)//Консультант плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=195 958 (дата посещения — 10.
09.2016)Бабосов Е. Управление персоналом, М.: Тетра.
Системс, 2012. — 288с. Барышева А. Мотивация. СПб.: Питер, 2015. — 208с. Башмаков В. Управление социальным развитием персонала.
М.: Академия, 2014. — 240с. Бондаренко В. А. Методические подходы к определению лояльности внутрифирменного персонала в рамках внутреннего маркетинга//Практический маркетинг, 2016, № 12. С. 2 — 5Горнев А. З. Проблемы управления персоналом. — М.: Бином, 2014.
— 356 с. Гришина Н. В. Психология конфликта / 3-е изд. — СПб.: Питер, 2013. -.
544 с. Демченко Л. И. Коммерческая деятельность на потребительском рынке / Л. И. Демченко, Ю. С. Лекарева. — Оренбург: Пресса, 2008. — 96 с. Жуков Б. М., Исследование систем управления / Б. М. Жуков, Е.Н. Ткачева/ - М.: ИТК Дашков и Ко, 2014. — 208с. Иванова С.
Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат. М.: Альпина Паблишер, 2014. -.
130с.Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. — 60с. Кибанов А. Управление персоналом. М.: Кно.
Рус, 2013. — 208с. Колбачев Е. Управление персоналом. М.: Феникс, 2014. — 384с. Коноваленко В.
Психология управления персоналом, М.: Юрайт, 2014. — 478с. Маслова В. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2014.
— 492с. Сергеев А. Организационное поведение. М.: Академия, 2012. — 288с. Синяева И. М., Маркетинг в коммерции / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В.В. Синяев/ под ред. Л. П. Дашкова. -.
М.: Дашков и Ко, 2007. — 548 с. Тебекин А. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2014. — 182с. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера.
Коучинг как метод управления персоналом. М.: Альпина Паблишер, 2013. — 312с. Шапиро С. Организационное поведение. М.: Кно.
Рус, 2012. — 352с. Шеметов П. В. Теория организации / П. В. Шеметов, С. В. Петухова / 7-е изд. — СПб.: Омега-Л, 2012. — 282 с.
