Единственным аспектом контроля со стороны руководителя является наполняемость полки, наличие специальных ценников и оформления акции в целом.
Проведение маркетинговых мероприятий сильно зависит от субъективных решений и целей конкретного торгового представителя.
В организации нет четкой системы оценки управления маркетингом, отсутствует четкое разделение обязанностей, нет показателей оценки деятельности маркетинговой системы. Фактически управление маркетинговым бюджетом ведется начальником отдела продаж, а аналитика эффективности затрат практически отсутствует. Одним из важнейших показателей функционирования маркетинговой системы для дистрибьютора является не только выполнение всех целей, но и затраты на их выполнение, то есть маркетинговый бюджет как прямые затраты и уровень возврата продукции как косвенный показатель эффективности тех или иных действий. Влияния дистрибьютора на формирование той или иной маркетинговой стратегии ограничено, так как ее определение остается за производителем, но влиять эффективность собственных маркетинговых мероприятий дистрибьютор несомненно может, поэтому маркетинговый бюджет и его рациональное использование может позволить дистрибьютору как снизить неоправданные затраты, так и повысить эффективность сбытовой деятельности в целом, поэтому важнейшей частью маркетинговой деятельности у дистрибьютора должно быть управление маркетинговыми затратами и анализ эффективности маркетинговых мероприятий, чего на данный момент в ООО «4Ф» не происходит на должном уровне. Таким образом, основными проблемами в области функционирования системы сбыта в ООО «4 Ф» являются:
Отсутствие системного планирования управления продажами и затратами: управление продажами ведется сотрудниками, ориентированными на увеличение продаж, а не на рентабельность затрат на их осуществление;
— Неразвитая система аналитики продаж и затрат на стимулирование сбыта: аналитика продаж используется для формирования товарного остатка, а не для управления товарными запасами и продажами в целом;
— Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделением логистики и отделом продаж, сильный перекос в мотивации одного звена системы сбыта (отдела продаж) и недостаточной мотивации другого звена (логистического подразделения).Глава 3 Совершенствование механизма функционирования системы сбыта на торговом предприятии ООО «4 Ф"3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности сбыта компании.
Анализ системы сбыта в ООО «4Ф» показывает, что в организации не хватает системы аналитики сбытовой деятельности, что связано с отсутствием в системе управления организации звена, которое было бы независимым от планов по продажам и осуществляло анализ рентабельности затрат на стимулирование сбыта и сбытовую деятельность организации в целом. Практика деятельности торговых предприятий, занимающихся дистрибьюцией продуктов питания показывает, что создание на предприятии отдела аналитики продаж, задачей которого является управление продажами и затратами на их осуществление, повышает эффективность сбытовой системы организации и позволяет снизить необязательные затраты и оптимизировать систему сбыта организации с точки зрения соответствия стратегическим целям компании: рост рентабельности и доходности предприятия[14]. Основными задачами отдела аналитики является анализ и прогнозирование продаж на долгосрочный и краткосрочный период, формирование товарных запасов на основании прогноза продаж, разработка рекомендаций по повышению объема продаж и увеличению эффективности сбытовой деятельности организации. Отдел взаимодействует с отделом продаж при решении вопросов по управлению товарными запасами и ускорению оборачиваемости товарных запасов, а также по вопросам повышения эффективности продаж на основании проведенных исследований. Отдел взаимодействует со службой логистики в области оптимизации управления товарными запасами на складе дистрибьютора (анализ сроков остаточной реализации товаров, получение информации по наличию того или иного товара, расхождений, выявленных в ходе инвентаризации и др.).Отдел взаимодействует с директором организации и начальником отдела продаж в области стратегии управления продажами в организации, маркетинговой стратегии, стратегии управления затратами на реализацию товаров. Организационная структура отдела аналитики представлена на рисунке 9. Рисунок 9 — Организационная структура отдела аналитики ООО «4Ф"По типу департаментизации структура отдела является линейно-функциональной. Фактическая степень управленческой нагрузки руководителя отдела аналитики = 2. Главной задачейотдела аналитики является обеспечение максимальной эффективности работы отдела продаж в сфере аналитики продаж, маркетинга и обеспечения отдела продаж товарным запасами. Помимо основной задачи перед отделом продаж ставятся следующие задачи:
Сбор статистических данных по продажам и отгрузкам товара.
Формирование отчетности по продажам каждый месяцФормирование товарного запаса и управление товарными запасамиФормирование маркетинговой политики организации в сфере стимулирования сбытаПредложение рекомендаций по увеличению объема продаж.
Дерево целей отдела представлено на рисунке 10. Рисунок 10 — Древовидная функциональная модель отдела аналитики ООО «4Ф"Основными бизнес-процессами отдела аналитики являются.
Основные процессы:
Обеспечение продаж приемлемым уровнем товарного запаса;
— Аналитика продаж и эффективности мероприятий в сфере продаж;
— Планирование маркетинговых активностей по стимулированию сбыта;
— Прогнозирование объема продаж и закупок;
Вспомогательные процессы:
Формирование прогноза закупок на 2 недели вперед и отправка его поставщику;
— Формирование заказа поставщику на основании остатков продукции на складе и прогноза закупок;
— Ведение отчетности по продажам на ежедневной основе;
— Формирование шаблонов аналитических отчетов по продажам;
— Формирование шаблонов и расчетных файлов в сфере прогнозирования спроса и управления товарными запасами;
— Оптимизация отчетности в сфере продаж и прогнозирования.
Процессы управления:
Управление товарными запасами организацииУправление продажами организации Процессы развития:
Формирование рекомендаций по совершенствованию деятельности организации в сфере управления товарными запасами — Формирование рекомендаций по совершенствованию деятельности организации в сфере управления продажами-Формирование рекомендаций по совершенствованию деятельности организации в сфере стимулирования сбыта.
Описание 2-х наиболее важных бизнес-процессов, реализуемых в отделе аналитики приведено в Приложениях 2 и 3. Создание отдела аналитики в ООО «4Ф» позволит компании увеличить рентабельность затрат на стимулирование сбыта и увеличить эффективность сбытовой деятельности компании.
3.2 Расчет затрат и эффективности от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности.
Оценка любого мероприятия из области менеджмента и управления носит собой характер прогноза об изменении эффективности деятельности организации от внедрения нового механизма управления, при этом прогноз экономического эффекта от внедрения мероприятий обычно строится на основании статистических данных от внедрения данных механизмов в деятельность какой-либо компании, сходной с рассматриваемой по сфере деятельности. Необходимость внедрения системы аналитики сбытовой системы на предприятии торговли подтверждается успешной практикой внедрения систем аналитики и создание должности аналитика по продажам либо отдела аналитики продаж в таких компаниях, как «Coca-Cola», «Балтика», «Вимм-билль-данн» и др. 14]. Основными расходами компании ООО «4Ф» в области сбытовой деятельности, которые можно признать неэффективными являются:
Расходы на списание просроченного товара из торговых точек — 27 351,81 тыс. руб. в 2016 г., что составило 2,02% от оборота компании, показатель возрос на 16,09; относительно 2015 г.;
— Расхода на стимулирование сбыта — 11 276 тыс. руб. в 2016 г., что составило 0,83% от оборота компании, при том прирост затрат составил 108,46% к 2015 г., при этом прирост объема продаж составил всего 7,2% по отношению к 2015 г. Неэффективность затрат на стимулирование сбыта и функционирование сбытовой системы организации во многом связано с высокой загруженностью начальника отдела продаж, который помимо управления продажами занимается организацией деятельности всех служб организации и супервайзеров, которые больше ориентированы на увеличение объема продаж и выполнение планов по продажам, чем на анализ затрат на осуществление стимулирования сбыта. Исходя из практики российских организаций FMCG и опроса ключевых сотрудников ООО «4 Ф» можно прогнозировать следующие результаты создания отдела аналитики:
Снижение затрат на списание просроченной продукции на 20% или на 5470 тыс. руб. в год;
— Снижение затрат на маркетинг на 25% или на 2819 тыс. руб. в год. В таблице 7 представлен прогноз фонда оплаты труда отдела аналитики в 2017 г. Таблица 7 — Прогноз фонда оплаты труда отдела аналитики.
Наименование должности.
Ставка, руб. Итого за год, тыс. руб. Начальник отдела аналитики60 720.
Специалист по прогнозированию спроса35 420.
Маркетолог-аналитик35 420.
Итого, тыс. руб.
1 301 560 В результате создания отдела маркетинга затраты на менеджера по закупкам трансформируются в затраты на специалиста по прогнозированию спроса, поэтому фактические затраты на создание отдела составят 1140 тыс. руб. в год. При экономии на затратах в 8292 тыс. руб. в год и затратах в 1140 тыс. руб. в год, эффект от создания отдела аналитики составит порядка 7149 тыс. руб. или 0,5% от оборота компании ООО «4Ф», что позволяет говорить о том, что проект эффективен и может повысить эффективность деятельности организации ООО «4Ф».
Заключение
.
Сбытовая деятельность в настоящее время является одним из ключевых звеньев деятельности организации по созданию, производству и доведению товара до потребителя, а основной задачей сбытовой деятельности является возврат вложенных в производство товаров средств и получение прибыли. В условиях кризиса и экономической нестабильности, характерных для российской экономики в последние несколько лет, важной является способность организации наиболее эффективно приспосабливать функционирование своей системы сбыта как к текущим особенностям внешней среды и окружения организации, так и к вероятным их изменениям, что должно поддерживаться гибкой и адаптивной структурой управления сбытом в организации. Анализ теоретических аспектов организации сбытовой системы на предприятии торговли и практики деятельности российских организаций показывает, что под сбытовой деятельностью основная часть российских руководителей предприятий торговли понимает исключительно продажу товаров и недооценивает влияние таких подразделений, как служба логистики, управления запасами, аналитики продаж на эффективность деятельности организации в целом. Кризисные явления в экономике РФ и тенденция к ухудшению положения на рынке предприятий оптовой торговли, которые занимаются дистрибьюцией продукции на рынке, свидетельствуют оттом, что оптовым компаниям на российском рынке в настоящее время необходимо искать пути к приспособлению к внешней среде и увеличению отдачи от затрат на их функционирование. Недооценка систем аналитики продаж в настоящее время свойственна многих российским предприятиям торговли, но экспертами прогнозируется постепенное внедрение в деятельность российских предприятий современных технологий управления сбытовой системой, которые заключаются во внедрении систем управления продажами и логистическими издержками. В работе проанализирована деятельность официального дистрибьютора продукции Danone на рынке г. Санкт-Петербург ООО «4 Ф»: организация функционирует достаточно эффективно (объем продаж за 2014;2016 г. растет), но при этом темпы роста объема продаж замедляются, а затраты на функционирование системы сбыта организации растут. В работе проанализировано состояние внешней среды организации и внутренней среды, в ходе которого определен высокий уровень нестабильности внешней среды организации и низкий уровень адаптации системы управления организации к условиям внешней среды, что выражается в снижении эффективности функционирования системы сбыта в организации. В исследовании проведен анализ системы сбыта организации и представлены следующие выводы:
вкомпании не развито системное планирование управления продажами и затратами: управление продажами ведется сотрудниками, ориентированными на увеличение продаж, а не на рентабельность затрат на их осуществление;
— вкомпании отсутствуетэффективное взаимодействия между подразделением логистики и отделом продаж, сильный перекос в мотивации одного звена системы сбыта (отдела продаж) и недостаточной мотивации другого звена (логистического подразделения).В результате анализа практики функционирования российских предприятий оптовой торговли в курсовой работе представлен проект по созданию в организации ООО «4 Ф» отдела аналитики, предложена организационная структура отдела и его функционал, приведено описание основных бизнес-процессов отдела. Основным экономическим эффектом от предложенных мероприятий будет экономия затрат на функционирование системы сбыта организации в 7149 тыс. руб. в год или 0,5% от оборота компании ООО «4Ф».Библиографический список.
Закон РФ № 2300−1 от 07.
02.1992 «О защите прав потребителей» (В редакции ФЗ от 09.
01.1996г с изменениями и дополнениями от 23 ноября 2009 года).Безбородова, Т. М. Управление предприятиями торговли: учебное пособие / Безбородова Т. М., Дюжева М. Б. — Омск: Омский ин-т (фил.) РГТЭУ, 2013 — 340 с. Брижашева, О. В. Маркетинг торговли: Учебное пособие.
— Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 169 с. Голова, А. Г. Управление продажами: учебник / А. Г. Голова. — М.: Дашков и К, 2013. ;
277 с. Дашков, Л.П., Памбухчиянц, В. К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2015. — 278 с. Иванов, Г. Г. Организация и технология коммерческой деятельности. Каплина, С. А. Технология оптовой и розничной торговли — Ростов н/Д: «Феникс», 2014. — 416 с. Козлов, В. К. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация управление: Учеб.
пособие / В. К Козлов, С. А Уваров — СПб.: Изд-во Политехника, 2014. — 320 с. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф. Котлер — СПб.: Изд-во Питер
Ком, 2014. — 520 с. Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник для студентов, обучающихся по специальностям: «Коммерция», «Маркетинг», «Товароведение и экспертиза товаров» М.: ИНФРА — М, 2013. -.
292 с. Практикум. — М.: ИЦ «Академия», 2015. —.
219 с. Станкевич, Л. Г. Организация и технология торговли. Сборник заданий — Минск: ИЦ «Дизайн ПРО», 2014. — 160 с. Шпитонков, С.
Эффективное управление продажами FMCG. — Москва-СПб.: Издательство «ПИТЕР», 2006. ;
224 с. Ладнова, А.В. и др. Адаптивный маркетинг как способ повышения эффективности взаимодействия производителя и потребителя // Экономика, статистика и информатика. — 2011. — № 6.
— С. 58−63.Семенов, И. Стратегический маркетинг в формировании конкурентных преимуществ // Маркетинг.
— 2011. — № 1. — С. 20−40.Алейников, А. Н. Предпринимательская деятельность: Учеб-практ. пособие /.
А.Н. Алейников. — М.: Изд-во ООО «Новое знамя», 2013. — 303 с. Таланов, А. Я. Использование системного подхода при разработке стратегии предприятия / Таланов А.Я.// Актуальные проблемы экономики современной России. 2015. Т. 2.
№ 2. С. 365−370.Ларина Р. Р. Логистический подход к управлению региональными организационно-экономическими системами / Ларина Р. Р., Гришин И. Ю. — Симферополь, 2012.
Тимиргалеева, Р. Р. Организация логистических потоков крупных торговых центров / Р. Р. Тимиргалеева // Таврический научный обозреватель.- 2016. -№ 8 -(13).Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в Росcии [Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.top-personal.ru/issue.html?2302.
Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://fictionbook.ru/author/elena_samsonova/tanec_prodavca_ili_nestandartniyyi_ucheb/Терещенко. Н.Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий торговли [Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=588Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше Электронный ресурс]Режим доступа:
http://delovoymir.biz/2012/12/12/kak-motivirovat-prodavcov-roznichnogo-magazina-chtoby-oni-rabotali-luchshe.htmlСистема оплаты труда продавцов на основе KPI Электронный ресурс]Режим доступа:
http://www.pro-personal.ru/journal/879/461 293/Татьяна Сорокина. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимуществаhttp Электронный ресурс]Режим доступа://e-libra.ru/read/365 618-sistema-distribucii-instrumenty-sozdaniya-konkurentnogo-preimushestva.htmlЭкономический спад в России: взгляд под углом 360° (Июнь 2015)/.
https://www.pwc.ru/en/publications/assets/e-crisis-survey_rus.pdf (Дата обращения: 23.
02.2016)Приложение 1Ресурсный потенциал ООО «4Ф"Ресурс.
ОписаниеОбъем.
Излишек/Недостаток1. Складские ресурсы.
Дистрибьютор имеет в своем расположении склады, оснащенные холодильным оборудованием, а также теплый склад для хранения стерилизованной продукции7000 кв. м., вместимостью 4 тыс. паллет Уровень загруженности ресурса 63%2. Офисные помещения.
У дистрибьютора имеется офис, в котором располагается отдел продаж, отдел закупок, юридический отдел, бухгалтерия, отдел продаж, кабинет директора, начальника отдела продаж, генерального директора300кв.
м.,.Ресурс имеется в достаточном объеме и позволяет вводить дополнительные структурные единицв3. Транспорт.
Обеспечивает доставку продукции по торговым точкам города и области90 ед. транспорта грузоподъемностью от 1,5 тн до 4 тн. Средний % загруженности автомобиля по тоннажу составляет 85%, на маршруте имеется одновременно до 60 автомобилей.
Приложение 2Описание бизнес-процесса «Формирование прогноза закупок"Описание процедур процесса /регламент: 1. Результатом выполнения процедуры является: прогноз по закупу товаров организацией ООО «4 Ф» у поставщика2. Началом выполнения процедуры является начало текущей недели.
3. Периодичность выполнения процедуры: каждый пн. до 14.
004. Длительность выполнения процедуры: каждую неделю в течение всего года.
5. Подробное описание последовательности и содержания действий с указанием участников процедуры (должности, которая их выполняет). Указывать потоки процедуры. Прогноз предоставляется дистрибьютором по понедельникам на следующие 2 недели (плановый период). Дистрибьютор вправе заказывать установленный ассортимент продукции в любом объеме и в любой день в течение планового периода. Прогноз отправляется поставщику посредством электронной почты в установленные сроки подачи прогноза. Отсутствие прогноза и его поздняя подача означает отказ от отгрузки в плановый период. Минимальным объемом заказа по каждой товарной позиции является 1 упаковка, штучно товар не прогнозируется. Отправленный прогноз фиксируется поставщиком и в течение текущей и следующей недели дистрибьютор формирует заказы поставщику отправляет их ответственному лицу со стороны поставщика за день до предполагаемой поставки (до 12.00), заказ по каждой товарной позиции не должен отличаться от прогноза более чем на +/-10%, в случае наличия отклонений ответственное лицо со стороны поставщика может скорректировать заказ по установленным рамкам отклонения от прогноза.
2. Планирование маркетинговых активностей по стимулированию сбыта. Цель — формирования списка маркетинговых активностей и маркетингового бюджета. Владелец процесса — маркетолог-аналитик.
Границы процесса: от — анализ эффективности маркетинговых активностей предыдущих периодов, рекомендаций со стороны поставщика по формированию маркетингового бюджета на плановый период, до — утверждение маркетингового бюджета дистрибьютора поставщиком. Результат — маркетинговый бюджет на плановый период. Потребитель — отдел продаж ООО «4 Ф"Приложение 3Описание бизнес-процесса «Формирование маркетингового бюджета"Описание процедур процесса /регламент: 1. Результатом выполнения процедуры является: маркетинговый бюджет ООО «4 Ф» на месяц.
2. Началом выполнения процедуры является 20-е число текущего месяца3. Периодичность выполнения процедуры: каждый месяц4. Длительность выполнения процедуры: 10 дней5. Подробное описание последовательности и содержания действий с указанием участников процедуры (должности, которая их выполняет). Дистрибьютор вправе выбирать товарный ассортимент для акции по снижению цены (либо акции 2+1, 3+1,4+1, подарок за покупку) из рекомендованного списка, процент скидки не может превышать установленные компанией Danoneразмеры. Ожидаемый эффект от проведения мероприятия не может быть меньше установленных норм, в случае если не произошло дополнительного согласования маркетологом Danone об изменении плановых показателей прироста объема продаж при проведении активности. Суммарный бюджет не может превышать 1% от общего объема продаж дистрибьютора за месяц. Дистрибьютор должен отправить маркетинговый бюджет на согласование до 25 числа предыдущего месяца. Бюджет должен быть окончательно утвержден не позднее 3-х дней после получения его маркетологом компании Danone.
