Организация коммерческой деятельности малых предприятий в розничной торговле

Таким образом, проведенный анализ коммерческой деятельности ООО «Смарт.

Хоум" показал, что имеется ряд резервов для совершенствования деятельности предприятия, в основном с точки зрения увеличения продаж.

2.4 Рекомендации по совершенствованию организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «Смарт.

Хоум".

В соответствии с целью увеличения продаж для вывода ООО «Смарт.

Хоум" из кризисной ситуации предлагаются следующие пути совершенствования коммерческой деятельности:

1 Создание Интернет-магазина ООО «Смарт.

Хоум" - виртуального представительства предприятия, осуществляющего «продажу товаров дистанционным способом на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара посредством средств связи или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления покупателя с товаром либо образцом товара при заключении договора продажи» [ГК РФ, ч.2, ст. 497].

Интернет-магазин — прежде всего юридическое лицо, имеющее государственную регистрацию, счет в банке и регулярно выплачивающее налоги. Кроме того, эта организация должна иметь офис, склад, систему бухгалтерского и налогового учета, надежных партнеров-поставщиков, обученный персонал и отлаженную систему логистики. Для такого обновления сайта необходимо заключить договор с организацией разработчиком, а поддержка и продвижение сайта может вестись силами сотрудников информационной службы предприятия.

В дополнение к имеющимся на обычном сайте возможностям (каталог товаров, связь с партнерами, новости и спецпредложения) необходимо добавить обсуждение товаров для помощи клиентам в выборе необходимого оборудования, что также повысит рейтинг и процент упоминаний сайта в поисковых системах для привлечения новой аудитории. В дополнение к основному каталогу товаров и оборудования необходимо добавить каталог сопутствующих товаров и услуг, что поможет увеличить стоимость каждого заказа.

Обязательным для интернет-магазина является возможность подбора и сравнения товаров, расчет стоимости доставки, автоматическое формирование платежных и иных документов, предусмотреть различные варианты безналичной оплаты (расчетный счет, карта, электронные деньги). Для привлечения постоянных клиентов и облегчения оформления последующих заказов необходимо предусмотреть функцию регистрации клиентов. По сформированной базе данных клиентов можно будет проводить различные маркетинговые анализы, разрабатывать систему скидок и бонусов и т. п.

Бэк-офис Интернет-магазина представляет собой невидимый посетителям раздел сайта, который позволит вам наполнять и обновлять его внешнюю часть, выполнять обработку поступающих заказов, управлять закупками, собирать статистические данные и анализировать их.

Бэк-офис должен иметь:

— Модуль обновления цен. Цены на товары можно указать непосредственно в карточке товара. Обновление этой информации можно производить вручную, а можно автоматизировать процесс, если наладить интеграцию бэк-офиса и базы 1С.

— Модуль обновления признака наличия товаров выполняется по аналогии с модулем обновления цен.

— Модуль обработки заказов — это основной инструмент, с которым работают менеджеры магазина. Им предстоит отслеживать поступление новых заказов, обрабатывать и сопровождать их выполнение.

— Модуль закупок Для эффективной работы Интернет-магазина ООО «Смарт.

Хоум" следует добавить следующие должности:

А) Редактор: занимается наполнением сайта, следит за оригинальностью контента. Для такой работы нужны люди творческие, так как содержание сайта должно быть интересным, полным и актуальным. Составление текстов для товара не требует присутствия в офисе, эту работу могут выполнять фрилансеры таких специальностей, как филологи, журналисты, все кто в должной степени владеет словом. Соответственно, можно не включать данного сотрудника в штат, а работать с ним на договоре гражданско-правового характера.

Б) Менеджер-администратор интернет-магазина: работа по продвижению и рекламе, проверка качества выполнения заказов, работа с рекламациями. Заработная плата данного специалиста будет состоять из оклада и % от прибыли магазина.

Разработка сайта будет поручена сторонней организации (ориентировочная стоимость — 180 000 руб.), а текущая поддержка и обновление входит в обязанности системных администраторов и других работников информационной службы ООО «Смарт.

Хоум".

Реклама Интернет-магазина будет проходить непосредственно в сети. Первоначальные шаги по раскрутке сайта будут приняты компанией-разработчиком, это входит в бонусный пакет, в дальнейшем продвижением будет заниматься специалист предприятия. Для большей мотивации его заработная плата будет рассчитываться с учетом полученной прибыли от предпринятых им действий.

Основные возможности и преимущества Интернет перед другими медиа-средствами:

Таргетинг (точный охват целевой аудитории) -географический, временной, по тематическим сайтам;

Доступность (24/24 и 7/7: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю) и гибкость (начать, корректировать и прервать рекламную компанию можно мгновенно);

Интерактивность: потребитель может взаимодействовать с продавцом и с продуктом, изучить его, иногда попробовать (например, demo-версии программ, главу книги…) и, если подходит, — купить.

Возможность размещения большого количества информации (включая графику, звук, видео, спецэффекты);

Оперативность распространения и получения информации;

Сравнительно низкая стоимость;

Более сконцентрированное внимание пользователя перед ПК, возможность разобраться в деталях, Возможность создания виртуальных сообществ (online Community) по интересам, профессиональным занятиям. А это уже готовая целевая аудитория.

2 Разработка системы бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения; работа предпочтительно с крупными фирмами, определение размера «крупной» покупки; увеличение доли сервисных услуг за счет разработки новых.

Непосредственно для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:

— создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «Смарт.

Хоум". При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее проведенных заказов или покупок: при сумме более чем на 500 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 1000 тыс. руб. — 6%, от 1500 тыс. руб. — 9%, свыше 2000 тыс. руб. — 12%.

— внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого десятого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости заказа или покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании.

— разработка печатного каталога фирмы, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками.

— налаживание связей с корпоративными клиентами. Анализ показал, что ООО «Смарт.

Хоум" выполняет все меньше заказов для офисов, хотя имеет потенциал работы с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «Смарт.

Хоум".

Все эти элементы достаточно понятны и известны, их выполнение лежит на службе коммерческого директора. Разработки оформляются соответствующими документами при участии сервисной службы и утверждается генеральным директором.

3 Создание системы управленческого учета на предприятии для принятия управленческих решений, минимизации затрат и т. п. Управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, т. е. это расширенная система организации учета для целей планирования, управления и контроля за деятельностью предприятия. В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия [17, с. 19].

Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и его отдельных структурных подразделений [19, с. 31]. Объектами управленческого учета являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений — центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности всего предприятия и центров ответственности; внутреннее ценообразование; бюджетирование и внутренняя отчетность.

Управленческая отчетность в ООО «Смарт.

Хоум" создается по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей деятельности офисов и отдельных менеджеров, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Ведению управленческого учета в компании уделяется не достаточно внимания, составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе руководства и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации. Данные, содержащиеся в управленческой отчетности, являются коммерческой тайной, и лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности, обязаны ее хранить.

В общем виде, содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных варьируются в зависимости от особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

Отчетности, предоставляемые в ООО «Смарт.

Хоум" можно охарактеризовать как:

— по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов по реализации туров за месяц по менеджера, направлениям) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам руководства организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);

— по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты по офисам, которые предназначены для разработки общей стратегии компании и осуществления общего контроля деятельности организации;

— по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.

Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием туров по имеющимся и новым направлениям, оптимизацией затрат на их формирование и т. п.

При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них менеджерам.

Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Смарт.

Хоум" пакет «1С Управляющий».

1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость «раздувать» бюджет IT-подразделения. Опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить «галочки» напротив нужных позиций.

Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).

В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме «реального времени» .

В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.

1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ООО «Смарт.

Хоум" вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп («Оборудование для офисов», «Оборудование для квартир» и т. д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.

В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.

" 1С: Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия" стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» — 21 500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт.

Поставка для розничного распространения" - 25 500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» — 30 500 руб. Для ООО «Смарт.

Хоум" рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.

При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» — переквалифицировать имеющегося бухгалтера-кассира, а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера.

4. Работа с персоналом, о которой говорилось выше, в том числе:

— организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.

Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1 Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2 Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

— Развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

— Развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

— Участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;

— Временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;

— Обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы.

Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

— основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности.

— надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы на предприятии, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

— премии из фонда директора: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов коммерческой деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия.

Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в коммерческую деятельность ООО «Смарт.

Хоум" (таблица 11).

Затраты:

— создание Интернет-магазина — 250 000 руб. годовая заработная плата новым сотрудникам + 180 000 руб. на сайт = 430 000 руб.

— установка 1С: Управляющий Стандарт = 21 500 руб.

— разработка системы бонусов и скидок приведет к упущенной выгоде ориентировочно в размере 0,5% от выручки в течение первого года, по уровню 2010 года -= 5672* 1,5%=85 000 руб.

— проведение ежегодного тренинга для персонала — 35 000 руб.

— затраты на новую систему оплаты труда составят 3% от ФОТ, т. е. 162 000 руб.

Итого затрат на мероприятия — 733 500 руб., из них разовые затраты 180 000+21500+85 000=286500 руб.

Из-за отсутствия средств у предприятия планируется взять кредит в сумме 800 000 руб. сроком на 2 года по ставке 14% годовых, выплачивается ежемесячно равными долями. Рост выручки и затрат планировался исходя из уровня инфляции и повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия. Проведение мероприятий в течение всего планируемого срока после 2011 года (год получения кредита и осуществления основных затрат) включает в себя только расходы по персоналу: тренинги, дополнительное стимулирование и т. п.

Таблица 11 — Расчет показателей привлекательности мероприятий в тыс. руб.

Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016.

Выручка от реализации продукции 5672,0 7090,0 8862,5 11 078,1 13 847,7 17 309,6 21 637,0 Затраты 6072,0 6982,8 8030,2 9234,8 10 620,0 12 213,0 14 044,9 Валовая прибыль -400,0 107,2 832,3 1843,4 3227,7 5096,6 7592,1 Налоги 16,1 124,8 276,5 484,2 764,5 1138,8 Кэш-фло операционной деятельности -400,0 91,1 707,4 1566,9 2743,5 4332,1 6453,2 Расходы по проекту 733,5 447,0 491,7 540,9 595,0 654,5 Кэш-фло инвестиционной деятельности -733,5 -447,0 -491,7 -540,9 -595,0 -654,5 Кредит 800,0 Чистая прибыль -400,0 -642,4 260,4 1075,2 2202,7 3737,2 5798,8 Оплата кредита 456,0 456,0 Кэш-фло от финансовой деятельности 0,0 800,0 -456,0 -456,0 0,0 0,0 0,0 Баланс наличности -400,0 -242,4 -437,9 181,2 2383,9 6121,1 Баланс наличности на конец периода -400,0 -242,4 -437,9 181,2 2383,9 6121,1 11 919,8 Денежный поток -400,0 -642,4 260,4 1075,2 2202,7 3737,2 5798,8 Дисконтированный денежный поток -400,0 -636,4 255,6 1045,6 2122,2 3567,3 5798,8 Рентабельность продаж по валовой прибыли, % - 1,51 9,39 16,64 23,31 29,44 35,09 Рентабельность продаж по чистой прибыли, % - - 2,94 9,71 15,91 21,59 26,80.

Из таблицы видно, что при данных условиях предприятие получает чистую прибыль уже на 2 год внедрения мероприятий, полностью окупаются мероприятия за 4,21 года, а на средний уровень рентабельности по данным фирмам в 30% ООО «Смарт.

Хоум" выходит в 2016 году. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистая приведенная стоимость, которая равна значению чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта).

Чистая приведенная стоимость характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом в составе ставки дисконтирования: темпа инфляции, минимальной нормы прибыли кредитора и поправки на риск проекта. Необходимо, чтобы чистая приведенная стоимость проекта была положительна. Чистая приведенная стоимость мероприятий на 5 лет = 2669,69 тыс. руб. т. е. данные мероприятия являются финансово привлекательными.

Внутренняя норма доходности (IRR) = 11%. Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка определяется итерационным подбором при расчетах чистой приведенной стоимости.

Таким образом, разработанная система мероприятий для ООО «Смарт.

Хоум" является привлекательной и с финансовой, и с маркетинговой точки зрения, позволит предприятию выйти из кризиса и улучшить все показатели коммерческой деятельности. деятельности.

Заключение

В ходе написания выпускной квалификационной работы были решены следующие поставленные задачи:

1 Рассмотрена роль малых предприятий в розничной торговле на современном этапе. Определено, что несмотря на развитие крупных сетевых форматов в торговле, малые розничные предприятия успешно развиваются и показывают хорошие результаты деятельности. Малые розничные предприятия имеют преимущества по сравнению с крупными компаниями в части деятельности в специализированных рыночных нишах; реализации специализированных товаров небольшими партиями; доступа к локальным географическим рынкам и знания потребностей и специфики локальных рынков.

2 Определена сущность и содержание коммерческой деятельности малых предприятий розничной торговли, под которой понимается под коммерческой деятельностью понимается купля — продажа товаров с целью получения прибыли при удовлетворении спроса покупателей в товарах и услугах, и которая заключается в изучении и анализе спроса покупателей; формировании ассортимента товаров; управлении товарными запасами; рекламно-информационной деятельности по сбыту товаров. Коммерческая работа в торговле должна учитывать следующие актуальные задачи:

— обеспечение для абсолютного большинства населения доступности в приобретении необходимых товаров в цивилизованных формах его организации.

— всемерное обеспечение прав граждан на безопасность, качество товаров.

— формирование развитой системы товародвижения, обеспечивающей постоянное товароснабжение магазинов и отдельных частных предпринимателей широким и качественным ассортиментом товаров.

— восстановление финансового контроля над товарооборотом на основе существенного ограничения возможностей для теневого оборота.

— восстановление оптимального соотношения магазинных внемагазинных форм продажи товаров.

3 Изучена системы государственного регулирования и поддержки малого предпринимательства в России. Регулирование и поддержка малого бизнеса заключается в стимулировании предпринимательской активности общества со стороны государства в соответствии с определенными целями и направлениями осуществления поддержки. Определение целевых ориентиров поддержки и развития малого предпринимательства исходит из необходимости сочетания интересов, как государства, так и малого бизнеса с учетом текущего состояния экономики страны. Для обеспечения государственной поддержки малого предпринимательства разработан ряд законодательных актов, регламентирующих деятельность малых предприятий и определяющих возможность льготирования.

4 Сформирована система показателей эффективности коммерческой деятельности малых предприятий в розничной торговле, которая состоит из двух комплексов показателей: показатели прибыли, включающие балансовую, валовую и другие виды прибыли, рассчитываемые по результатам деятельности предприятия; показатели рентабельности, отражающие отношение полученной прибыли к другим показателям. Чем выше показатели прибыли и рентабельности, тем эффективнее ведется коммерческая и хозяйственная деятельность предприятия.

5 Дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Смарт.

Хоум", представляющим собой малое предприятие по оснащению объектов интеллектуальными охранными системами в соответствии с потребностью и бюджетом заказчика. Предприятие имеет дивизиональную организационную структуру, каждый из элементов которой отвечает за определенное направление деятельности: коммерческая служба — поиск клиентов, продажа и доставка товаров и заказов; проектно-сервисная служба — проведение работ по проектированию и установке заказов клиентов; лаборатория инсталляции — информационное сопровождение бизнеса, служба главного бухгалтера — обеспечение и сопровождение финансовой деятельности ООО «Смарт.

Хоум".

6 Проведен анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Смарт.

Хоум", который выявил, что в 2010 году предприятие получило убыток в размере 523 тыс. руб. из-за превышения издержек над валовым доходом. Но уже в 2011 году ожидается получение прибыли в размере 107,2 тыс. руб. Изменения в структуре продаж ООО «Смарт.

Хоум" показывают снижение доли офисных заказов в пользу проведения ремонтных работ.

7 Выявлены особенности организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «Смарт-Хоум», проанализирована внешняя и внутренняя среда предприятия, проведен SWOT-анализ предприятия, показавший, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов. Анализ конкуренции выявил, что предприятия занимает среднее положение на занимаемом сегменте рынка.

8 Разработаны рекомендации по совершенствованию организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «Смарт-Хоум»:

— совершенствование маркетинговой деятельности путем создания сайта предприятия как Интернет-магазина;

— разработка системы скидок и бонусов для стимулирования повторных обращений клиентов, особенно крупных строительных фирм, а также расширение сервисных и ремонтных услуг;

— создание эффективной системы управленческого учета на предприятии, с помощью установки ПП 1С: Управляющий для автоматизации процесса, а также внедрение новых форм соответствующей отчетности и анализа. Данная система приведет к контролю и снижению непроизводительных затрат, позволит более эффективно планировать ассортиментную политику, оценивать результаты работы ООО «Смарт.

Хоум" и оперативно принимать необходимые управленческие решения;

— изменение системы оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности, ввести в практику проведение тренингов.

Оценка предложенных мероприятий показала, что данный проект является финансово привлекательным, при затратах на ее внедрение в 733,5 тыс. руб. в первый год приводят к росту выручки до 25% ежегодно, что в начале 2014 года приведет к окупаемости затрат, а в 2016 году планируется накопление чистой приведенной стоимости в размере 2666,9 тыс.

руб. При этом ООО «Смарт.

Хоум" выходит на средний уровень рентабельности, характерный для предприятий данного профиля в России.

Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы.

Список использованной литературы Гражданский кодекс РФ. — М: Юрайт-Издат, 2008. 590 с.

Налоговый Кодекс Российской Федерации: Часть первая и вторая. ;

Федеральный закон N 209-ФЗ от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Нормативно-правовая база поддержки малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www1.fips.ru/wps/wcm/connect/content_ru/ru/regions/mpp/mp_doc.

Адуков Р. Х. Выбор организационно-правовой формы предприятия [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.adukov.ru/articles/vybor_opf_predpriyatiya.

Алексеев, Н. П Организационное проектирование в фирме [Текст]/ Н.П. Алексеев// Консультант директора, № 17, 2008. С. 39−42.

Аникин, Б. А. Коммерческая логистика[Текст]/ Б. А. Аникин, А. П. Тряпухин — М.: изд-во Проспект", 2005. — 233 с.

Арустамова, Э. А. Основы бизнеса[Текст]/ Э. А. Арустамова — М: Дашков и К, 2007. — 332 с.

Атаманчук, Г. В. Управление — фактор развития[Текст]/ Г. В. Атаманчук — М: Инфра-М, 2008. — 189 с.

Барулин, С.В., Макрушин, А. В. Налоговые льготы как элемент налогообложения и инструмент налоговой политики. [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.lawmix.ru/comm/5393/.

Белоусова, Е. А. Экономика предприятий торговли[Текст]/ Белоусова Е. А., Валевич Р. П., Давыдова Г. А., и дрМн.: БГЭУ, 2007. — 412 с.

Бурдаева, Е. С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри[Текст]/ Е. С. Бурдаева. — СПб, 2008. — 267 с.

Брялина, Г. И. Проблемы и перспективы государственного регулирования развития малого бизнеса в России[Текст]/ Г. И. Брялина // Государственное управление. Электронный вестник. — Выпуск № 26. — Март 2011 г.

Виноградова, С. Н. Коммерческая деятельность[Текст] / С. Н. Виноградова — М.: ИНФРА — М., 2006. — 118 с.

Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии[Текст]/ В. А. Винокуров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 212 с.

Водопьянов В. Товарный вид: рыночная торговля станет цивилизованней[Текст]// «Российская газета» — Пермский край № 4364 от 16 мая 2007 года Волков, О. И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]/ О. И. Волков — М: Инфра-М, 2009. — 356 с.

Грант, Р. М. Современный стратегический анализ[Текст]/Р.М. Грант. — СПб: Питер, 2008. — 560 с.

Дж. Р. Эванс, Б. Берман.

Маркетинг[Текст]/ пре с англ — М.: «Экономика», 2005. — 288 с Кавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле [Текст]//РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение.

Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь) Коротков, Э. М. Исследование систем управления[Текст] / Э.М. Коротков- М: 2008. — 98 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент[Текст]/ пре. с анг. — СПб.: ПИТЕР, 2007. — 516 с.

Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход[Текст] // Власть, № 3, 2008. — С 45−49.

Любушин, Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия[Текст]: Учебное пособие для вузов/ Н. П. Любушин.

М.:Юнити, 2006. — 320 с.

Медведев, А. В. Малый бизнес: с чего начать, как преуспеть.

1-е издание. [Текст]/ А. В. Медведев — М: Питер, 2010 — 224 с.

Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст]/ Б.З. Мильнер- М: Инфра-М, 2009. — 446 с.

Мировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.retail.ru.

Никишкин В.В., Цветкова А. Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле [Текст]// Маркетинг в России и за рубежом № 4 / 2005 г.

Овчинников, Г. П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. [Текст]/ Г. П. Овчинников. — М.: Мир, 2007. — 358 с.

Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности[Текст]: — М.: ИНФРА, 2007.

Панкратов Ф.Г., Серегина, К. К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ИНФРА, 2005 г.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Перспективы развития розничной торговли в России [Текст]- // «Коммерческий директор», № 1, январь 2006.

Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник[Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2005 г. — 248 с.

Понятие и классификация предприятий [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/.

Проект cтратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года. Источник ;

http://www.bta-rb.ru/ 17−05−2010.

Райзберг Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь[Текст]: — М., 2009 г. — 298 с.

Регистрация ИП [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://www.uk-prioritet.ru/uslugi-po-registracii/registracija/645-registracija-ip.html.

Рынок розничной торговли [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://bplans.r-cons.ru.

Рынок розничной торговли [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://expert-rating.ru.

Степанов Р. В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия[Текст]// Транспортное дело России. — 2009. — № 3.

Стратегии бизнеса/ под ред. Клейнера Г. Б. [Текст] М.: КОНСЭКО, 2008. — 365 с.

Технологии, которые изменят торговлю. [ Текст] — Продвижение Продовольствия. P rocl&Food. — №.

3. — Март 2010. — с. 15−17.

Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общей редакцией проф. Л. А. Брагина и проф. Т. П. Данько [Текст]- М.: ИНФРА — М, 2005. — 276 с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление[Текст]/Р.А. Фатхутдинов — М.: ИНФРА-М, 2009. — 399 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг [Текст] Учебник для ВУЗов. 5-е издание. Р. А. Фатхутдинов — СПб.: Питер, 2008. С. 138.

Федеев С. Конкуренция в розничной торговле [электронный ресурс] - Режим доступа.

http://www.e-xecutive.ru.

Ферштейн А. Соседние регионы — новые возможности для Вашей компании [электронный ресурс] - Режим доступа ;

http://consulting.cpmbusiness.ru, 27.

11.2009.

Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость[Текст]. // Мое дело. Магазин. — N 3. — Март 2008. — с.45−48.

Приложение, А Устав ООО «Смарт.

Хоум".

Окончание приложения А.

Приложение Б Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку.

№ п/п Показатели Количественная или качественная оценка Бальная оценка 1 2 3 4 1 Репутация (имидж) предприятия Имеются рекламации 3 Хорошая 4 Отличная 5 2 Квалификация менеджеров Низкая 3 Средняя 4 Высокая 5 3 Качество обслуживания Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 4 Качество выполнения услуг Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 5 Контроль качества предоставляемых услуг отсутствует 3 время от времени 4 постоянный 5 6 Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.) 25 3 20 4 15 5 7 Каналы сбыта через головной офис 3 через агентов 4 своя филиальная сеть 5 8 Маркетинговая стратегия на стадии разработки 3 внедрены отдельные элементы 4 разработанная и реализуемая 5 9 Рекламная политика не сформирована 3 на стадии внедрения 4 активная 5.

Приложение В Система показателей управленческого учета в ООО «Смарт.

Хоум" в 2009;2010 гг.

№.

п/п Наименование показателя Способ расчета Результат по годам Норматив/ расшифровка Источник информации 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 Показатели эффективного управления организацией 1. Доля собственного капитала К2 =Собственный капитал/ общий капитал 2311/.

15 739=.

0,147 2821/.

18 582 =.

0,152 Показывает, какая доля общего капитала находится в распоряжении предприятия длительное время Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс" 2 Показатель затратоемкости продукции К3 = затраты на материал/ объем выпуска продукции 1576/10 974.

=.

0,144 953/.

=.

0,168 Показывает долю материальных затрат в общем объеме реализованной /выпущенной продукции. Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» Показатели успеха организации 3 Рентабельность капитала К1= прибыль/ капитал 9230/.

=.

0,586 4596/.

=.

0,247 Характеризует эффективность использования капитала Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс",.

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» 4. Рентабельность собственного капитала К2=чистая прибыль/ собственный капитал 740/.

=.

0,320 -57/.

=.

— 0,02 Характеризует эффективность использования собственного капитала или показывает степень возмещения собственного капитала 5. Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли К3 = чистая прибыль / валюта баланса 740/.

=.

0,047 -57/.

=.

— 0,003 Характеризует эффективность использования имущества (совокупных активов) 6 Рентабельность производства По валовой прибыли К4 =валовая прибыль/.

себестоимость 9230/.

1576=.

5,86 4596/953=.

4,82 Показывает долю прибыли в расходах на производство Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» По прибыли от основной деятельности К = прибыль от реализации / себестоимость 1140/.

1576=.

0,723 -523/.

953=.

— 0,549 Показывает долю прибыли в расходах на производство Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках».

Продолжение приложения В.

1 2 3 4 5 6 7 По чистой прибыли К = чистая прибыль / себестоимость 740/.

1576=.

0,470 -57/.

953=.

— 0,060 Показывает долю прибыли в расходах на производство Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» 7 Рентабельность продукции По валовой прибыли.

По прибыли от основной деятельности По чистой прибыли.

К5 = валовая прибыль/ выручка.

К = прибыль от реализации / выручка К = чистая прибыль/выручка.

9230/.

10 974=.

0,841.

1140/.

10 974=.

0,104.

740/.

10 974=.

0,067.

4596/.

=.

0,810.

— 523.

/5672.

= ;

0,092.

— 57/.

5672= -0,010 Отношение соответствующих показателей к выручке, показывает их долю на 1 руб. выручки Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» 8 Маржинальный доход (%) МД = маржинальная прибыль /.

выручка * 100% 84,1 81,0 Показывает долю маржинальной прибыли в выручке от продаж. Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» 9 Выручка в точке безубыточности Втб = пост. затраты/ (1-переменные затраты / выручка).

9446,6 6152,8 Показывает выручку, необходимую для покрытия затрат фирмы. Показатели деловой активности 10 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Коск = выручка /.

(с.490+630+640+650) 3,89 2,45 Показывает скорость оборота собственного капитала Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс",.

Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» 11 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Кооа = выручка /.

итог II 0,73 0,54 Показывает, какую выручку приносит каждый рубль капитала. Коэффициенты платежеспособности 12. Коэффициенты ликвидности Коэффициент текущей ликвидности.

К6 = Итог II/.

Итог V.

1,12 0,67 Характеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств организации Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс".

Окончание приложения В.

1 2 3 4 5 6 7 Коэффициент срочной ликвидности К = Оборотные средствазапасы / краткосрочные обязательства 1,10 0,64 характеризует возможность погашения краткосрочной задолженности Коэффициент абсолютной ликвидности К = (денежные средства.

/ краткосрочные обязательства 0,20 0,06 показывает долю краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить сразу, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других активов (≥ 0.1) Показатели оценки финансовой устойчивости предприятия 13 Собственные оборотные средства организации Со =Оборотные средствакраткосрочные обязательства 1589 -5239 Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс".

14 Коэффициент автономии К к = итог III / валюта баланса 0,147 0,152 Показывает степень независимости предприятия от заемных средств (> 0.5) Ф-1 «Бухгалтерский.

баланс".

15 Коэффициент финансовой зависимости Кз = итог IV + итогV/ валюта баланса, Кз = 1- Кк 0,853 0,848 Показывает степень зависимости предприятия от заемных средств (меньше 0.5) 16 Коэффициент маневренности собственного капитала Км = Со / итог III 0,688 ;

1,857 Показывает долю собственных средств предприятия, вложенную в оборотные средства. 17 Коэффициент устойчивого финансирования К уф = (итог III+ итог IV) /.

(итог I+ итог II) 0,147 0,152 Показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников.

Директор лаборатории инсталляции.

Директор проектно-сервисной службы.

Коммерческий директор

Бухгалтер-кассир

Зам. Гл. бухгалтера.

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Кладовщик.

Инфо-служба.

Администратор БД.

Программисты (2 чел).

Поставщики-производители Служба доставки (2).

Отдел продаж (2).

Отдел по работе с клиентами.

(2).

Главный инженер Инженеры-техники (2).

Инженеры-электронщики (3).

Служба закупки (2 чел).

ООО «Смарт.

Хоум".

Производитель.

Посредник.

ООО «Смарт.

Хоум".

Рентабельность собственных средств= =прибыль/ собственные средства.

Рентабельность капитала=.

=прибыль/ капитал.

Коэффициент автономии=.

= собственные средства/капитал.

Оборачиваемость капитала=.

=выручка/ капитал.

Рентабельность деятельности=.

=прибыль/ выручка.

Оборачиваемость собственных средств=.

=выручка/ основные средства.

Оборачиваемость оборотного капитала=.

=выручка/ оборотный капитал.