Таким образом, недостатками реализованного процесса отбора в компании являются следующие:
1. Длительность процедур процесса.
2. Неоправданной сложные механизм отбора на некоторые не основные вакансии.
3. Нет специализированных решений для автоматизации процесса отбора.
4. Не проработана нормативно-методологическая база процесса Для их устранения необходимо разработать проект по совершенствованию.
2.3 Мероприятия по совершенствованию технологии отбора персонала.
Цель предлагаемого проекта — совершенствование деятельности в процессе отбора персонала БУ ОКБ г. Ханты-Мансийск.
Предлагаем совершенствовать процесс отбора персонала путем решения следующих проектных задач:
Регламентировать процесс отбора в одном документе «Положению о проведении отбора персонала»;
Реализовать модель оценки компетенций в процессе отбора персонала компании;
Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Мероприятие 1: Регламентировать процесс отбора в одном документе «Положению о проведении отбора персонала».
Для этого в качестве первой рекомендации следует разработать «Программу по управлению персоналом БУ ОКБ г. Ханты-Мансийск» — документа, регламентирующего направления по совершенствованию системы управления персоналом.
Предложенные в нем принципиальные управленческие решения должны являться основой разработки документов более низкого уровня — процедур управления, а на основе последних — технологий.
В качестве документов более низкого уровня, которые имеют непосредственное отношение к отбору персонала, относится «Положение о системе отбора персонала». В данном документе будет прописан алгоритм отбора персонала, этапы и методы отбора персонала, а в качестве приложений могут содержаться образцы тестов, как психологических, так и технического характера. Рекомендуются следующие отделы в «Положении о системе отбора персонала»:
1. Общие положения (сведения о том, что представляет собой отбор персонала);
2. Этапы отбора персонала (детально описывается предварительный, первичный и вторичный этап отбора персонала);
3. Список заявительных документов;
4. Методы оценки кандидатов;
5. Анкета для соискателей;
6. Психологические и технические тесты для соискателей;
7. Бланк качеств соискателей.
Таким образом, вся необходимая информация для процесса отбора персонала будет регламентирована и структурирована. Это значительно сэкономит время отбора сотрудников, а также обучения нового менеджера по работе с персоналом при увольнении старого или же при временной болезни или отпуске.
Для создания данного положения необходимо ввести еще несколько документов, а именно: тесты, бланки качество соискателей и анкеты для приема сотрудников.
Также важно разработать бланк личностных качеств кандидата, который поможет непосредственно на собеседовании путем проставления крестиков в нужных полях запомнить, какими качествами обладает тот или иной кандидат. Данный бланк качеств потенциального сотрудника можно составить по профессиограмме той или иной должности.
Профессиограмма — это документ, содержащий описание, во-первых, содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), во-вторых, требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Документальной формой профессиограммы могут быть словесное описание, знаковый алгоритм, видеофильм, компьютерная программа.
На основании данных профессиограммы можно разработать бланки с личностными качествами работников для того, чтобы не теряться на собеседовании, а верно указывать. Обладает ли соискатель данными характеристиками или нет (табл. 2.9).
Таблица 2.9.
Бланк личностных качеств соискателя Качества и свойства личности соискателя № 1. № 2. № 3. № 4. № 5. № 6. 1. Аналитические способности 2. Творческие способности 3. Административные способности 4. Принципиальность, тактичность 5. Социальная коммуникация 6. Умение слушать других 7. Взаимоотношения с коллегами 8.
Инициативность 9. Гибкость ума 10. Уверенность в себе 11. Письменная речь 12. Устная речь 13.
Аккуратность 14. Внешний вид 15. Поза, мимика, жесты Под номерами подразумеваются испытуемые кандидаты на ту или иную должность. При внесении данной информации будет наглядно видно, какой кандидат имеет преимущества над другим по тем или иным параметрам.
Таким образом, создав и внедрив данные документы, и создав в результате «Положение о системе отбора персонала», менеджер по работе с персоналом будет иметь четкую структуру и методы отбора персонала, а также четкий процесс совершаемых действий по оценке потенциальных сотрудников.
Рисунок 2.
10. Возможные виды вопросов, введенных в анкету.
В анкету предлагается ввести три вида вопросов: биографического характера, вопросы о личностных качествах и психологические (рис.
2.10).
Мероприятие 2: Реализовать модель оценки компетенций в процессе отбора персонала компании. В качестве рекомендаций по совершенствованию отбора персонала компании предлагается расширить перечень применяемых современных кадровых технологий и внедрить элементы управления по компетенциям в процесс отбора.
Предлагается в процессе отбора применять следующие элементы модели компетенции персонала:
Профили должностей.
Профиль компетенций.
Предлагается так же ввести присвоение следующих категории персонала после процедур отбора БУ ОКБ г. Ханты-Мансийск:
Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
Группа B: Перспективные специалисты или работники — имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии с моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
Группа C: Квалифицированные специалисты или работники — имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) — имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) — обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.
Пример модели компетенции по должности «Администратор» представлен на рисунке 2.
11.
Рисунок 2.
11. Модель «Колесо компетенций».
Примечание — на рисунке:
Образование -не ниже среднего Пользователь ПК — опытный пользователь Опыт работы не менее 3-х лет;
Опыт работы в медицинском учреждении Навыки работы с медицинской документацией;
Знание законодательства;
Эксплуатация оборудования;
Навыки работы в команде;
Дисциплинированность и пунктуальность;
Аналитический склад ума;
Активная жизненная позиция;
Стрессоустойчивость;
Обучаемость;
Способность к эффективной организации работы.
Полный контроль поступающей информации;
Владение процедурами операционного контроля;
Знания и навыки для контроля функционирование систем связи;
Знания и навыки медицинской работы;
Знания и навыки для ведения учета показателей деятельности;
Знания и навыки для проведения проверок деятельности.
В результате внедрения компания получит оперативный инструмент отбора персонала.
Мероприятие 3: Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Данные элемент проекта совершенствования будет основано на внедрении в практику отбора персонала технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Технология интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge) обеспечивает как возможность организации единого удаленного корпоративного центра онлайн-тестирования, так и удаленный контроль группы тестирования при оборе, когда тестирование проводится локально в рамках сети Интернет, а контроль и доступ к результатам тестирования осуществляется удаленно специалистами головного офиса. Автоматизация тестирования при отборе персонала будет функционировать на серверах БД MySQL.
Так как технология SAB базируется на технологии TestGold, компания сможет проводить Интернет-оценку, дистанционное психологическое и профессиональные тестирование, а так же в дальнейшем и организовать дистанционной первичный отбор.
Особенностью технологии является поддержка неограниченного числа центров онлайн-оценки, контролируемых с помощью AVELife TestGold Enterprise. Это позволяет организовать отдельные центры тестирования по разным вакансиям БУ ОКБ г. Ханты-Мансийск.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит значительно оптимизировать процесс отборе персонала, а следовательно и повысит эффективности кадрового менеджмента компании. В результате реализации компания так же может получить социально-экономический эффект.
Меры по реализации предлагаемого проекта совершенствования процедуры отбора представлены ниже:
Формулировка критериев отбора Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по вакансиям Утверждение критериев и требований с руководством Разработка сроков и дат проведения процедур обора Утверждение сроков и дат с руководством Разработка отборочной анкеты Разработка системы оценки результатов тестирования Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством Разработка Положения об отборе сотрудников Разработка Положения об компетенциях Утверждение Положений с руководством Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях вовлеченных в процесс сотрудников компании с учетом нового процесса отбора Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством Составление приказа на внедрение системы автоматизации отбора в компании Информирование сотрудников Создание оценочной комиссии Составление расписания по проведению первого отбора по новой методике Проведение тестирования Проведение анализа и обработки тестов Составление отчета.
Заключение
.
Как показало исследования проведенное в первой главе, современный процесс отбора персонала — это целый комплекс мер, принимаемых организацией для закрытия вакансий кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует отметить, что в одной организации может быть несколько вариантов применяемых технологий отбора для закрытия различных категорий вакансий, например: для должностей топменеджеров технологии более развернутые и затратные, чем при подборе линейного персонала. Процесс отбора для каждой организации индивидуален и может быть представлен как выбор альтернатив при закрытии вакансий.
Многие методы выбора кандидатов в ходе отбора, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации. Предметами оценки при отборе могут быть: компетенции для выполнения должностных обязанностей; особенности поведения; особенности личности и т. п. При выборе предмета выбора кандидатов в ходе отбора следует понимать, насколько организация способна определить стандарты труда.
Можно выделить следующие виды методов отбора: активные методы отбора — это методы с непосредственным участием кандидатов, например: различные собеседования, наблюдение за поведением, тестирование и т. д.; пассивные методы отбора — это методы без непосредственного участия кандидатов, например: анализ резюме, анализ характеристик и справок, анализ анкет и т. д.
В результате проведенного анализа видны все минусы существующей системы управления персоналом в БУ ОКБ. Основной является то, что не учитываются главные части всей мозаики, которая осуществляет работоспособность системы — можем назвать это «человеческим фактором».
Таким образом, недостатками реализованного процесса отбора в компании являются следующие:
1. Длительность процедур процесса.
2. Неоправданной сложные механизм отбора на некоторые не основные вакансии.
3. Нет специализированных решений для автоматизации процесса отбора.
4. Непроработана нормативнометодологическая база процесса Предлагаем совершенствовать процесс отбора персонала путем решения следующих проектных задач:
Регламентировать процесс отбора в одном документе «Положению о проведении отбора персонала»;
Реализовать модель оценки компетенций в процессе отбора персонала компании;
Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Были разработаны следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Регламентировать процесс отбора в одном документе «Положению о проведении отбора персонала».
Мероприятие 2: Реализовать модель оценки компетенций в процессе отбора персонала компании. В качестве рекомендаций по совершенствованию отбора персонала компании предлагается расширить перечень применяемых современных кадровых технологий и внедрить элементы управления по компетенциям в процесс отбора.
Мероприятие 3: Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Список литературы
Законодательные и нормативные акты Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.
04.2015, с изм. от 02.
05.2015) [Текст]// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Монографии, диссертации, научные сборники, учебники.
Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография [Текст] / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Изд-во Тул.
ГУ, 2014. — 345 с.
Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.
Веснин В. Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия[Текст]: учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст] - М.; Гросс.
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Попов С. Г. Социальный менеджмент[Текст]: учебное пособие
— М.: «Ось-89» 2009 с. 163
Райченко, А. В. Административный менеджмент [Текст]/ А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.
Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: методика Business Stidio 3.6 — М.: Современные технологии управления, 2011. — 51 с.
Ременников В. Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.
Родионова Е. В. Становление социальной ответственности [Текст]- М.:АСТ, -2011. 118 с.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации [Текст]- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]- М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.
Научные статьи и другие публикации периодических изданий.
Аксенова О. А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] // ЭКО. — 2014. — N 9. — C.180−189.
Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы [Текст] / М. Анохина, А. Колесников // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 10.
Артюхина Л. В. Культура общения в организационной среде — важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров [Текст] // Актуальные проблемы современной науки. — 2011. — № 6.
Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48−52.
Баллингтон К. Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М. В. Самсоновой // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 12. — С.26−30.
Белова А. Карьера в России: как добраться до вершины? [Текст]/ А. Белова, Е. Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.42−48.
Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.
Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.
Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90−95.
Жданов Д. А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 36. — С.53−63.
Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3−4. — С.118−126.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.
Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации [Текст]// Организационная психология — 2015 — № 2 — С. 15−21.
Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. — С. 33−37.
Макеев В. Корпоративная культура в организации [Текст]// Власть.- 2010. -№ 4. — С. 27−28.
Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] // Власть-. 2011. № 8. — С. 31−34.
Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях [Текст] // Власть. -2011. -№ 1. — С. 12−18.
Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.78−85.
Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е. Попов, Е. Ерш // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 2. — С.133−142.
Рора В. Опыт управления персоналом [Текст]// Трудовое право. — 2011. — N 6. — С.95−98.
Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 11. — С.93−98.
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст]// Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 4. — С.36−39.
Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» [Текст] // Актуал. пробл. совр. науки. — 2012. — N 2. — С.39−45.
Чернов В. А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.12−39.
Шапиро С. А. Мотивация [Текст] - М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.
Шестакова Е. В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.55−65.
Шомов Е.М., Читов В. А. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст] // Главный бухгалтер. -2014. -№ 11.
Ястребов Г. А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) [Текст] // Обществ. науки и современность. — 2010. — N 2. — С.70−77.
Половозрастные признаки.
Образование.
Специальные навыки (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком).
Опыт (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса).
Требования работодателей к кандидату.
Медицинские показания (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению).
Психологические данные (темперамент, способности, совместимость с коллегами).
Социальные характеристики (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность).
Требования к работнику, обусловленные важностью и ответственностью выполняемой работы.
