Аналитическая модель принятия решений

В ситуации, если точные оценки критериев нельзя задать, а аналитики могут определить только интервалы вероятного колебания критерия, используется метод имитационного процесса моделирования Монте-Карло.

Одним из методов, которые условно можно отнести к описательным, является метод экспертных оценок.

Выбор методики зависит от возможностей фирмы.

Далее проведем анализ эффективности принимаемых решений в управленческой среде в ООО «Олимп».

Анализ эффективности принимаемых решений в управленческой среде на примере ООО «Олимп».

Характеристика ООО «Олимп».

ООО «Олимп» действует на основании Гражданского и Налогового кодексов РФ, Закона РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава ООО «Олимп».

Основная деятельность ООО «Олимп» — ремонт и покраска шин. ООО «Олимп» расположено по адресу: 196 084, Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, д. 27.

Организационная структура ООО «Олимп» представлена на рис. 2.

1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Олимп».

Анализ инновационных управленческих решений в ООО «Олимп».

Для успешной реализации стратегических решений в каждой компании необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

планирование;

организация — совершенствование организационной структуры;

стимулирование — создание условий для более эффективной работы сотрудников;

контроль — выработка критериев оценки, сбор, анализ информации, сравнение информации с критериями, принятие решений.

.Схема управления отделами маркетинга, снабжения и сбыта в ООО «Олимп» выглядит следующим образом (см. рис. 2.2):

Рисунок 2.2 — Схема управления отделами маркетинга, снабжения и сбыта ООО «Олимп».

На отделы снабжения и маркетинга ООО «Олимп» возложено выполнение следующих видов работ:

материально-техническое снабжение;

сбыт продукции;

проведение рекламной компании;

изучение рынка сбыта и анализ возможностей конкурентов ООО «Олимп».

Основные показатели деятельности ООО «Олимп» представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности ООО «Олимп».

Показатели 2013 г 2014г 2015 г 2015 г. к 2013 г. Тыс. руб. Темп при;

роста, % Выручка от продаж, тыс. руб.

Основные фонды, тыс. руб.

Фондоотдача, руб.

Фондоёмкость, руб.

Численность работников, чел.

Производительность труда, тыс. руб.

Среднемесячная зарплата, руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Рентабельность продаж, % 503 201.

1,54.

0,65.

3,60 578 020.

1,75.

0,57.

33,44 700 212.

2,08.

0,48.

39,62 197 011.

0,54.

— 0,17.

36,02 39.

— 26.

14,6.

14,9.

За весь анализируемый период выручка увеличилась на 39%, что является благоприятным фактором, свидетельствующим о наращивании масштабов деятельности организации.

Динамика выручки от продаж в течение 2013;2015гг. представлена на рисунке 2.

3.

Рисунок 2.3 — Динамика роста выручки от продаж ООО «Олимп» в 2013;2015 гг.

Размер основных фондов ООО «Олимп» увеличился незначительно, на 3%. Тем не менее, рост основных средств говорит о создании материальных условий, которые необходимы для расширенного воспроизводства.

Фондоотдача производственных фондов повысилась на 35%. Её рост указывает на высокую эффективность использования основных средств.

Помимо этого можно наблюдать рост численности сотрудников ООО «Олимп» на 18 чел. или на 21%, что доказывает высокую степень расширения масштабов деятельности фирмы.

Производительность труда возросла практически на 15%, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов.

Среднемесячная заработная плата возросла почти на 15%, что является благоприятной тенденцией, так как заработная плата — основной мотивирующий фактор деятельности работников.

Прибыль от продаж возросла на 1432%, что свидетельствует о повышении.

Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 1345%. Следовательно, предприятие работает эффективно.

Динамика чистой прибыли в течение 2013;2015 гг. представлена на рисунке 2.

4.

Рисунок 2.4 — Динамика роста чистой прибыли ООО «Олимп» в 2013;2015 гг.

Рентабельность продаж увеличилась на 1001%, что говорит об эффективности деятельности ООО «Олимп».

Рентабельность активов возросла с 4,5% до 34%, что говорит о повышении эффективности использования активов предприятия.

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. возросли все показатели рентабельности, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «Олимп».

ООО «Олимп» осуществляет свою деятельность самостоятельно, исходя из реального спроса физических лиц, учреждений и организаций.

Все работы в ООО «Олимп» выполняются штатными работниками, а также лицами, которых принимают по трудовым договорам, и юридическими лицами.

Прибыль, которая остается в распоряжении ООО «Олимп» после уплаты налогов и других обязательных платежей согласно действующему законодательству, распределяется ООО «Олимп» самостоятельно.

Все поступающие материалы завозят на предприятие автомобильным транспортом. Разгрузка осуществляется спецтехникой, автопогрузчиками и рабочей силой.

Все заказы подкреплены договорами, которые маркетолог ООО «Олимп» заключает сам.

Ежемесячно специалист по сбыту сообщает маркетологу информацию о степени готовности продукции.

Целью деятельности ООО «Олимп» является расширение рынков сбыта, а также получение и максимизация прибыли.

Главной цели ООО «Олимп» подчинены подцели предприятия и, в том числе, маркетинговая стратегия, включающая:

— разработку продукта,.

— установление приемлемой цены,.

— продвижение товаров,.

— доведение товаров до потребителя.

ЦЕЛИ ООО «ОЛИМП».

выживание и развитие (получение прибыли).

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ обеспечение целей развития ООО «Олимп» путём проведения эффективной маркетинговой компании (завоевание рынка, используя различные маркетинговые инструменты).

ЦЕЛИ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТОВАРОВ И РЫНКОВ получение определённой прибыли (доли продаж) на определённом рынке при реализации определённого товара.

ЦЕЛИ ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТОВАРОВ И РЫНКОВ Рисунок 2.5 — Система маркетинговых целей ООО «Олимп».

ООО «Олимп» оперативно реагирует на рыночную конъюнктуру. Для стимулирования сбыта ООО «Олимп» предоставляется рассрочка платежа для своих потребителей. Покупатель осуществляет предоплату 50%, остальная часть суммы вносится частями в течение срока, который оговаривается индивидуально с руководством ООО «Олимп».

Основные потребители ООО «Олимп» — это физические и юридические лица. Цены на продукцию ООО «Олимп» устанавливает согласно своими затратам, качеству продукции, ценам конкурентов. При этом производится учет конъюнктуры рынка. Ценообразованием в ООО «Олимп» занимается маркетолог. Ценообразование используется для достижения следующих целей ООО «Олимп»:

максимизации рентабельности продаж продукции ООО «Олимп»;

максимизации рентабельности чистого собственного капитала ООО «Олимп»;

максимизации рентабельности всех активов предприятия;

достижение наиболее высоких темпов роста продаж продукции.

Слабым звеном в деятельности ООО «Олимп» является реклама, что связано с отсутствием в ООО «Олимп» отдела рекламы. Рекламная компания проводится время от времени по инициативе генерального директора и осуществляется группой маркетинга. Для повышения эффективности деятельности ООО «Олимп» предлагаем создать отдел рекламы, либо выделить в структуре отдела маркетинга специалиста по рекламе.

ООО «Олимп» необходимо расширить круг потенциальных потребителей. Для этого можно использовать совершенствование следующих методов стимулирования сбыта:

1) Реклама.

2) Поощрительные меры стимулирования.

3) Выставки и ярмарки.

4) Персональная продажа.

5) Связь с общественностью Взаимосвязь рекламной группы с другими подразделениями ООО «Олимп» должна осуществляться следующим образом:

Рисунок 2.6 — Схема проведения рекламной компании.

Стратегия инноваций управленческих решений в ООО «Олимп» заключатся в том, что ООО «Олимп» самостоятельно разрабатывает новые виды продукции, совершенствует их. ООО «Олимп» совершенствует технологии производства своей продукции. ООО «Олимп» использует продуктовые инновационные стратегии (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий).

Заключение

.

Таким образом, можно подвести следующие итоги по работе.

Степень неопределенности инновационного запланированного проекта во многом определяется его стадией — она максимальна на этапе предварительной подготовки запланированного проекта и менее на этапах его осуществления и анализа итогов. В обстоятельствах неопределенности инновационных проектов реализуется экспертный подход к анализу их эффективности, в основании которого лежит не абсолютное измерение технологических, социальных, политических и финансовых компонентов эффективности, а их относительное сравнение для альтернативных проектов или вариантов реализации запланированного проекта.

Абсолютно другими являются и используемые при этом аналитические инструменты, методы и процедуры. Эти методы, по мере перехода от хорошо структурированных проблем к неструктурированным и слабо структурированным, основываются на все более мягких моделях, являются методами системного анализа, предполагают декомпозицию проблемы в целом на ее составные части, которые более доступны для управленческие решения, с последующим объединением частных решений в управленческой среде в решение проблемы в целом.

В экспертных оценках существуют следующие проблемы:

1) подбор экспертов,.

2) организация их опроса,.

3) выбор рационального метода обработки полученных экспертных оценок.

Надежность экспертных оценок определяется как подбором специалистов-экспертов, их информированностью в исследуемых проблемах, так и возможностью математико-статистической обработки полученных данных. Данному требованию, по мнению автора, в наиболее полной степени отвечают метод аналитических сетей и метод аналитических иерархий, которые разработаны американским математиком Т. Саати и основаны на парных сравнениях.

Многообразие задач, которые возникают при анализе альтернативных инновационных проектов, обусловило необходимость создания теоретико-множественной модели, которая рассматривает процесс управленческие решения задачи как многоэтапный переход от некоторой начальной стадии в конечное через несколько промежуточных ситуаций.

Модели стратегического менеджмента могут быть также построены на основании принципов анализа иерархий, но при этом кардинально изменяется структура экспертно-аналитических моделей — на нижнем иерархическом уровне рассматриваются не альтернативные проекты, а альтернативные сценарии. Также повышается содержание и число уровней иерархии.

Таким образом, можно подытожить, что основная стратегия управленческих решений в ООО «Олимп» заключается в том, что рассматриваемое предприятие совершенствует технологии производства своей продукции и предоставления услуг.

Список использованных источников

.

Конституция Российской Федерации. — М.: Консультант Плюс Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Консультант Плюс Балдин, К. В. Менеджмент рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К. В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 420 c.

Булдакова А. В. Привлекательность России для прямых иностранных инвестиций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://ekonomika.snauka.ru/.

Грузинов В. П. Экономика предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2010.

Липатов B.C. Менеджмент штатом предприятий и организаций: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2011.

Мамаева, Л. Н. Менеджмент рисками: Учебное пособие / Л. Н. Мамаева. — М.: Дашков и К, 2013. — 256 c.

Оганесян И. А. Менеджмент штатом организации. — М.: Амалфея, 2009.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Менеджмент штатом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2010.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс.

2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2010.

Фирсова А. А. Теория и методология инвестирования инновационной деятельности на основе государственно-частного партнерства. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2012. — 320 с.

Балдин, К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.». — М.: Эксмо: Eksmo education, 2006. — 364 с.

Воробьев, С. Н. Менеджмент рисками в предпринимательстве. М.: Дашков и Ко, 2005. — 769 с.

Бадалова, А. Г. Менеджмент рисками предприятий: практический инструментарий для менеджеров. М.: Янус-К, 2004. — 88 с.

Барбаумов, В.Е. и др. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 877 с.

Багиева, М. Н. Концептуальные основы анализа и оценки рисков предприятия: Учеб. пособие по курсу &# 171;Упр. рисками&# 187;. СПб.: Изд-во С. — Петерб.

ун-та экономики и финансов, 2001. — 51 с.

Гончаренко, Л. П. Риск-менеджмент: учеб. пособие. Москва: Кно.

Рус, 2006. — 215 с.

Грабовой, П. Г. Менеджмент рисками в недвижимости: учеб. для вузов. М.: Реалзапланированный проект, 2005. — 471 с.

Вишневская О. В. Антикризисное менеджмент предприятием. -М.:Феникс, 2008.-С.

96.

Палеева В.Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия менеджмента предприятием/ В. Ю. Палеева // Современные аспекты экономики. -С.15.

Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект-М.: Омега-Л, 2007.С.

91.

Ушаков, И. И. Бизнес — план: «Практика менеджмента». — СПб.: Питер, 2009. -С.132.

Генеральный директор

Зам. директора по экономике.

Коммерческий директор

Главный инженер

Управляющий делами.

Экономический отдел.

Бухгалтерия.

Отдел снабжения и сбыта.

Хозяйствен;

ный отдел.

Технический отдел.

Отдел автоматизированных систем управления (АСУ).

Секретарь-референт.

Зам. директора по производству.

Подготовка производства.

Бригада слесарно-механических работ.

Автохозяйство.

Юрист-консультант.

Коммерческий директор ООО «Олимп».

Начальник сектора сбытовых функций.

Начальник ОМТС.

Группа маркетинга.

Бюро исследования рынка.

Группа контроля сбыта.

Группа разработки новых услуг и продукции.

Транспортно-диспетчерское бюро.

Бюро комплектации.

ПРОДУКТ.

— разработка продукта с требуемыми параметрами.

— обеспечение требуемого объёма производства при минимуме себестоимости.

— создание имиджа фирмы.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА Цели в области:

— рекламы.

— тестирования рынка.

— организации пробных продаж.

— стимулирования продаж.

— персональной продажи.

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ Цели в области:

— выбора каналов товародвижения.

— складирования и отгрузки товаров.

— транспортировки.

— послепродажного обслуживания.

ЦЕНА Получение обычной нормы при;

были.

Генеральный директор

Директор по маркетингу.

Коммерческий директор

Рекламная служба.

Бухгалтерия.

Производственный отдел.

Рекламное агентство.