Кроме того, в бюджетах учтены дополнительные расходы на поиск и наем временных работников, а также их обучение. Таблица 15. Бюджет доходов и расходов на год, тыс. руб. (фрагмент)Статья.
Бюджет доходов и расходов с учетом действующего штата сотрудников.
Бюджет доходов и расходов с привлечением временного персонала к работе в магазинах и отделе упаковки.
Бюджет доходов и расходов с привлечением временного персонала к работе в отделе упаковки.
Наем собственными силами.
Аутсорсинг персонала.
Наем собственными силами.
Аутсорсинг персонала.
Выручка от основной деятельности без НДС139 840 139 840 139 840 139 840 139 840Прямые расходы без НДС Стоимость товара54 53 854 53 854 53 854 53 854 538Стоимость материалов для предпродажной подготовки (упаковка и т. п.)22 37 422 37 422 37 422 37 422 374Расходы на персонал, в т. ч.44 8 333 9 931 50 532 48 430 952Зарплата торгового персонала29 58 620 43 120 79 220 9 920 366Начисления на оплату труда торгового персонала13 9 059 603 837 294 478 336.
Зарплата и налоги по уволенным сотрудникам1 933 193 318 131 813.
Дополнительные расходы на поиск и наем персонала72 407 240 Прочие расходы на персонал592 409 409 402 402.
Итого прямые расходы (без амортизации).
126 52 115 68 113 474 114 453 112 921Итого валовая прибыль13 78 824 77 226 36 625 38 726 919Прибыль до налогообложения-11 322−33 912 552 771 808.
Налог на прибыль30 166 434.
Чистая прибыль-11 322−3 399 542 101 374.
Вывод: из таблицы 15 можно сделать вывод, что привлечение временных сотрудников наиболее выгодно компании, если есть возможность заключить договор на аутсорсинг. Однако, когда в регионе нет организаций, предлагающих такие услуги, а сокращение расходов необходимо, можно рискнуть и осуществлять подбор своими силами. В этом случае менее результативным будет сокращение штата магазинов и отдела упаковки. Поскольку последующее привлечение временных работников спровоцирует ряд дополнительных расходов — наем и обучение, крупные выплаты в связи с увольнением и т. д. Кроме того, рыночная стоимость специалистов магазинов выше зарплаты, утвержденной в компании. Тогда сокращения только в отделе упаковки окажутся более предпочтительными, так как при этом не потребуются затраты на дополнительное обучение временного персонала, снизятся фонд оплаты труда и выплаты в бюджет. А отсутствие требований к высокой квалификации необходимых работников значительно упростит их поиск и наем.
Все это существенно снизит риски торговой компании и повысит доходность продажа. Вывод: если бизнес отличается высокой сезонностью, приходится нести убытки, выплачивая зарплату простаивающему персоналу, можно сократить штат и привлекать временных сотрудников в пиковые периоды. Наше решение поможет взвесить преимущества и недостатки такой инициативы, сопоставить возможную экономию и потенциальный ущерб, а также оценить риски. Преимущества и недостатки: предложенный подход к анализу расходов на фонд оплаты труда можно использовать в маркетинге персонала при регулировании внутреннего рынка труда и оптимизации не только переменных, но и постоянных затрат. Также он будет полезен, если рассматривается вариант передачи каких-либо функций на аутсорсинг.
3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИСовременное управление требует высокого исполнительского мастерства современных специалистов — управленцев. Например, управленческая деятельность, являясь полипрофессиональной, предполагает видеть менеджера в различных ипостасях: специалиста, руководителя, консультанта, педагога, психолога, методолога и т. д. Для такой многообразной деятельности необходимы способности, специальное образование, полипредметная компетенция и практический опыт. В настоящее время существует достаточно конкретных требований к деятельности современного специалиста. Благодаря формализации различных видов деятельности удалось выстроить требования к их деятельности. Компетентный специалист должен обладать тремя группами свойств: иметь определенные личностные качества, уметь решать профессиональные задачи и уметь пользоваться информационными технологиями, которые обеспечивают решение профессиональных задач.
Рассмотрим процесс совершенствования системы управления персоналом для конкретного предприятия. ООО «Кинель» в г. Санкт — Петербург, создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли для экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества. Как и в любой организации, в ООО «Кинель» существует процесс управления персоналом. Работники предприятия являются профессионалами своего дела, обладают достаточной компетенцией для выполнения своей работы. Но только квалифицированного персонала недостаточно для того, чтобы им необходимо правильно управлять и контролировать все процессы.
Комплексная модель процесса управления персоналом организации, включающая в себя все известные подпроцессы, представлена по работе на рисунке 1. Кадровая политика ООО «Кинель» направлена на привлечение и эффективное использование работников, определение их потребностей, сохранение и дальнейшее развитие. Разработкой кадровой политики занимаются высшее руководство во главе с генеральным директором и учредителями ООО «Кинель». В ООО «Кинель» большая часть персонала имеет огромный опыт и срок работы в данной организации, здесь четко отслеживается как продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, так и последовательная смена занятий. Имеются сотрудники, успешно начавшие свой рост в этой организации, на данный момент имеющие хорошую должность и авторитет. Однако в ООО «Кинель» существует ряд проблем, на которые следует обратить свое внимание не только специалисту по персоналу, но и всему руководящему составу организации — см. рисунок 1. Отсутствие развития персонала.
Данная организация, не имеет каких-либо программ всестороннего развития своих сотрудников, отсутствует организация культурно-просветительской, воспитательной и образовательной деятельности внутри организации. В развитии сотрудников участвует лишь процесс повышения квалификации, но это влияет только на профессиональные качества специалиста и больше похож на процесс обучения или переобучения. Медленная адаптация новых сотрудников. При поступлении на новую работу с сотрудником проводится индивидуальная беседа с руководителем предприятия и начальником отдела.
При этом новичку не приставляют наставника для помощи или ознакомления с новым рабочим местом. Знакомство с коллегами происходит спонтанно. У новичка возникает чувство одиночества.Рис. 3. Модель процесса управления персоналом.
Следует заметить, что ООО «Кинель» не оформляет должностных инструкций на своих сотрудников. Должностные инструкции в организации получают лишь менеджеры по работе с техническими средствами и транспортом. Отсутствие внутриорганизационного обучения персонала. На каждого из работников в организации приходится достаточно большой объем работы. Организация, в свою очередь, не имеет свободного времени для проведения тренингов, деловых игр и дискуссий. Таким образом, персонал организации, постоянно находясь при деле, не имеет возможности развиваться как личность, обогащать свой внутренний мир, изучать новые науки, приобщаться к искусству. Вследствие этого, персонал слишком перегружен монотонной и однообразной работой, постепенно может снизиться интерес к своим обязанностям, человек в буквальном смысле будет работать как робот, не имея интереса к окружающему миру.
Конечно же, любой человек может развиваться как личность и вне рабочего времени, но так как на работе он находится большую часть своего времени, то свободного времени весьма мало. А для того, чтобы оперативно решить все проблемы, не упустив ни одной мелочи, на мой взгляд, одного специалиста по персоналу в организации недостаточно. В данной организации нет отдела по персоналу и специалистов по этим вопросам. Всей работой, связанной с кадрами организации занимается один человек.
Это тоже достаточно серьезный минус для процесса управления персоналом. Ведь 1 человек не в силах организовывать и контролировать все процессы, связанные с развитием и квалификацией персонала организации. Выявление существующих проблем в ООО «Кинель» позволило установить их причины возникновения и затем перейти к выбору подпроцессов управления персоналов, которые не реализуются или реализуются не в полном объеме. Проблемы, обозначенные выше, указывают на полное отсутствие или некачественную реализацию таких подпроцессов, как управление адаптацией персонала, управление квалификацией персонала, управление развитием персонала, определение потенциала специалистов (табл. 16). Кроме того, было определено, что в ООО «Кинель» практически не проводится аттестация персонала, поэтому в организации отсутствуют данные об уровне компетентности работников, что не позволяет судить об их соответствии занимаемой должности. Таблица 16. Выбор подпроцессов, которые способны решить проблемы Наименование проблемы Причины возникновения Подпроцессы, способные решать проблемы Отсутствие развития персонала отсутствие программ всестороннего развития работников организации; отсутствие культурно — просветительской, и образовательной деятельности персонала управление квалификацией персонала; управление развитием персонала управление потенциалом специалистов Отсутствие внутриорганизационного обучения персонала нехватка свободного времени загруженность управленческого аппарата отсутствие возможности проведения тренингов, деловых игр, дискуссий отсутствие акцента на всестороннем мыслительном процессе персонала в ходе проведения дополнительных мероприятий по обучению персонала управление обучением и переобучением персонала управление потенциалом специалистов Плохая и медленная адаптация нового сотрудника отсутствие наставничества над новым сотрудником отсутствие краткосрочных курсов для сотрудников, вступающих в новую должность отсутствие индивидуальных бесед и знакомства с коллективом нового сотрудника управление адаптацией персонала управление квалификацией персонала; управление развитием персонала Отсутствие резерва на управленческие должности Отсутствие программы карьеры управленцев отсутствие определения возможностей работников управление потенциалом персонала управление квалификацией персонала управление развитием персонала Дадим краткую характеристику подпроцессов управления персоналом организации по работе, которые предполагается задействовать в системе управления компетенцией персонала (СУКП).
Таким образом, определенные проблемы дали возможность выявить подпроцессы, которые не используются в организации, которые, очевидно, необходимы, так как могут повысить эффективность ООО «Кинель». Новые подпроцессы дадут возможность устранить несколько проблем, связанных с процессами оценки, развития и повышением квалификации персонала. Эти подпроцессы, в свою очередь, активно влияют на развитие компетентности и потенциала работников организации. Управление оценкой персонала — это подпроцесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) на основе его индивидуального вклада в деятельность организации, личностных качеств и динамики профессионального развития. Управление квалификацией персонала — это подпроцесс целенаправленного повышения профессиональной компетенции специалистов для выполнения задач более высокого уровня. Управление резервом управленцев — это подпроцесс выделения некоторых специалистов организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих управленческих должностей. Управление карьерой управленцев — это подпроцесс определения индивидуальноосознанной позиции некоторых специалистов и её поддержки для последовательного продвижения по служебной лестнице в организации.
Управление развитием специалистов — это подпроцесс улучшения личностных качеств специалистов, которые способствуют увеличению потенциала специалистов организации. Управление потенциалом специалистов — это подпроцесс определения перспективных возможностей работника на основе фиксации изменения его профессиональных и личностных качеств за определенный период времени. Ключевыми подпроцессами, необходимыми как для решения проблем организации, так и для развития компетентности персонала процесса управления персоналом ООО «Кинель» являются управление оценкой персонала, управление развитием специалистов и управление квалификацией персонала. Для представления функционально-полного состава задач СУКП воспользуемся методологией, представленной в работе. Приведем структуру ключевых подпроцессов (рис. 2−3) с представлением всех функциональных задач управления (ФЗУ), которые являются основными «строительными кирпичами» любой системы управления организацией.
В соответствии с методологией управления человеческими ресурсами, далее следует разработка следующих составных частей СУКП: технологий решения задач; инструментария реализации основных процедур задач; средств всех видов обеспечения задач; выбор показателей оценки реализации системы; нормативов реализации задач и определения специализации их реализации; выбор актуальных задач для реализации. Все эти части СУКП разрабатываются с помощью модели формирования СУКП. Рис. 4. Структура подпроцесса управления оценкой персонала Рис. 5. Структура подпроцесса управления квалификацией персонала Актуальные ФЗУ, как правило, приносят наибольшую результативность в процессе их реализации, которые потом трансформируются в экономические показатели деятельности выбранного предприятия.
Основными показателями являются доход, издержки производства, прибыль и качество оказываемых услуг. Представленный подход развития существующей системы управления предприятием не является окончательным. Однако выбранные подпроцессы для реализации СУКП способны глубоко и всесторонне подготовить и провести изменения структуры системы управления и повысить эффективность системы управления персоналом в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческий учет затрат на персонал призван обеспечить возможность ответить на вопросы:
•во сколько компании обходятся кадровые ресурсы в целом и отдельные группы сотрудников в частности;
•из каких составляющих складывается общая величина этих затрат. Его следует организовать так, чтобы собранные данные можно было использовать для анализа и принятия решений. Это позволит:
•объективно оценивать все затраты, которые будет нести компания в связи с введением в штатное расписание новой должности, либо экономию при сокращении сотрудника;
•обоснованно выбирать между созданием и содержанием собственной службы или передачей выполнения соответствующих функций на аутсорсинг;
•управлять отдельными составляющими затрат на персонал, так чтобы снизить их общую сумму и (или) получить большую отдачу от труда сотрудников. Преимущества и недостатки главы первой: основное достоинство этого решения — его простота. Инструкция, предложенная в нем, может быть полезна и для компании в целом (вне зависимости от ее масштабов), и для ее отдельных подразделений и служб. Существенных минусов у решения нет. По существу главы второй: наше решение поможет взвесить преимущества и недостатки управления человеческими ресурсами, сопоставить возможную экономию и потенциальный ущерб, а также оценить риски, предложенный подход к анализу расходов на фонд оплаты труда можно использовать в маркетинге персонала при регулировании внутреннего рынка труда и оптимизации не только переменных, но и постоянных затрат. Третья глава даёт объективные ответы на вопросы рационализации структуры человеческих ресурсов на примере современной отечественной компании.
ЛИТЕРАТУРА
Адизес И. К. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 — 320 с. Анисимов О. С., Деркач А. А. Основы общей и управленческой акмеологии. — М., Новгород: СЕТ, 2011.
— 272 с. Васильева Н. Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. — 2011. — № 3.
— С. 37−49 Вдовин С. М.
Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. — М.: ИНФРАМ, 2015. — 154 с. Герасимов Б. .
Введение
в менеджмент: теория, методологи, технологии. — Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. — 384 с. — Серия «Энциклопедия управленческих знаний». Герасимов Б. .,.
Герасимов К. Б. Технологизация управленческих процессов как методология их совершенствования // Менеджмент и бизнес — администрирование. — 2013. — №.
4. — С. 32−37. Герасимов Б. Н.
Введение
в менеджмент: теория, методологи, технологии. — Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014.
— 384 с. Герасимов Б. Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 8.
— С. 123−128. 2. Герасимов К. Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина.
— 2012. — Т.
6. — № 1. -.
С. 46−55. Герасимов Б. Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — №.
8. — С. 123−128.
Герасимов Б.Н., Герасимов К. Б. Управление экономическими системами. — М.: ИНФРА-М, 2016. 225 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева. — М., 2014. -.
120 с. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 400 с.
Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата AssociatePRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. -.
Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Ладенко И. С. Разумов В.И., Теслинов А. Г. Концептуальные основы теории интеллектуальных систем. Систематизация методологических основ интеллектики. — Новосибирск: ИФиПр, 1994. — 270 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. ;
464 с. Маслов В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслов. М.: Издательство Юрайт, 2015. 492с. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд. &# 171;Альфа-пресс", 2013. 672 с. Попова Л. В. Маслова И.А., Вандина О. Г., Кулешова И. Б. Контроллинг: учебник.
2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и сервис. 2016.
255с.Российский менеджмент: технологии успеха: учеб. пособие / Б. Н. Герасимов, В. Н. Иванов [и др.]. — М.: Муниципальный мир, 2005. — 400 с.
Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. — 536 с. Теплякова Т.
Ю. Контроллинг: учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова.
— Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2007. — 638 с. Чумак В. Г. Поведенческий менеджмент организации: учеб. пособие. -.
Самара: СГАУ, 2003. — 376 с. Чумак В. Г. Социальные технологии в управлении. — Самара: Изд-во Сам.
НЦ РАН, 2014. — 396 с. Чуриков Ю. В. Команда топ-менеджеров: структура, технологии, развитие. — Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. — 163 с. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.
М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с. Яковлева Н. Г. Проблемно-ситуационная игра «Профессионализм менеджера по персоналу» // Управление персоналом. — 2003.
— № 6. — С. 46−47. Яковлева Н. Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. — СПб.
2003. — 273 с. U.
dell J., Pricer R. T he role of entrepreneurship education to a market economy// Education entrepreneurs in the modernizing economies / Ed. B y Rosa P. — A.
verbury, 1996. — Р. 129 138.
