Разработка проекта совершенствования системы мотивации персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.

Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Стоимость одного отчета Extended DISC — 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)

ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.

На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата, несмотря на его желания.

Выводы Одним из решений позволившим выйти банку на новый качественный уровень стало создание новой должности — исполнительный менеджер.

Данное решение помогло оптимизировать деятельность специалистов банка, непосредственно работающих с клиентами, и таким образом, увеличить клиентооборот. Плавно к решению данного вопроса присоединяется и необходимость повышения профессионального уровня исполнительных менеджеров, что позволит повысить качество обслуживания.

Был разработан оценочный стандарт для качественного подбора кандидатов на должность исполнительного менеджера — модель компетенций.

Использование же модели компетенций в системе вознаграждений, будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек деятельности, но и повышение ее эффективности.

Решением для данной проблемы станет внедрение моделей компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям. Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого работника. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

Таким образом, каждый исполнительный менеджер сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных уровней управления и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

Также стоит обратить внимание на адаптацию новых сотрудников, принимая во внимание, что основная обязанность менеджеров общение с клиентами будет целесообразно проведение тренинга адаптации и уверенного поведения.

Немаловажным аспектом в моральном стимулировании является профессиональный и карьерный рост. Принимая во внимание, что модель мы уже разработали, будет логичным разработка Центра Оценки для отбора среди менеджеров сотрудников с лидерским потенциалом, для планирования карьерного роста.

Глава 3. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Прогнозируемые результаты предлагаемых мероприятий Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 8).

Таблица 8

План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы мотивации труда менеджеров филиала «Банка Русский Стандарт»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1.

Введение

новой штатной единицы — исполнительный менеджер и подбор персонала Подбор сотрудников для оптимизации организационной структуры 10 дней Менеджер по персоналу Зам. Управляющего Начальник отдела управления персоналом 2. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Начальник отдела управления персоналом Зам. Управляющего 3. Согласование проекта о проведении оценки персонала с финансовой службой Расчет затрат на систему премирования и утверждение Положения о проведении оценки персонала 3 дня Экономист Главный бухгалтер Зам.

Управляющего 4. Согласование Программы тренинга адаптации и уверенного поведения Утверждение Программы тренинга 3 дня Менеджер по персоналу Зам. Управляющего 5. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки и Обучения 2 дня Менеджер по персоналу Зам. Управляющего 6. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Начальник отдела персонала 7. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Начальник отдела персонала 8. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Зам.

Управляющего Итого: 36 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет практически 2 месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 2,5 месяца.

К тому же, при разработки системы премирования по компетенциям:

Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений. Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры.

Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить компании.

В-третьих, перед введением новой системы оплаты труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель — продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения.

В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей компании.

В-пятых, можно предложить работникам право выбора: они могут несколько месяцев получать зарплату или по-старому, или по-новому. Такой выбор лучше предоставлять в случае полной уверенности в успехе нововведений. Зато будет преодолены тревога и страхи персонала. Кстати, страх и негативное отношение к изменению в оплате труда, обычно, сигнализируют о недоверии руководству. Это повод задуматься над имиджем руководству и принять соответствующие меры.

В-шестых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников. Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда.

Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогнозировать неэффективность спланированных изменений.

Внедрение в систему найма модели компетенций позволит повысить качество подбираемого персонала, его соответствие корпоративной культуре ЗАО «Банк Русский Стандарт».

На основании результатов оценки по компетенциям возможно формирование групп потенциальных кандидатов в кадровый резерв для обучения. Неоспоримым плюсом такого подбора групп, является возможность сформировать ту программу обучения, которая будет наиболее эффективной.

С помощью получения обратной связи (оценки эффективности) методом анкетирования обучающихся, мы сможем оптимизировать любую программу обучения.

А Н К Е Т, А участника обучения

1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5.

Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7.

Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?

Оценка качества и результативности обучения

1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»

Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера

2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?

да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?

да нет

4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________

___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т. д.)

_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Спасибо за ответы!

Дата___________________ подпись_____________________

Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.

Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже Банка и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность организации.

Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников Банка, стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.

Таким образом, основными мероприятиями для совершенствования системы обучения и развития персонала стали: разработка модели компетенций, проведение обучающего тренинга, разработка «Центра Оценки».

Реализация данных предложений будет способствовать повышению имиджа Банка и увеличению его доходности.

Практическая значимость проекта заключается в разработке реальных «инструментов» (модель компетенций, Центр Оценки) для совершенствования системы мотивации персонала Банка.

Позитивные социально-экономические изменения при внедрении предлагаемых мероприятий Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием системы мотивации труда исполнительных менеджеров филиала «Банка Русский Стандарт» и планируемый экономический результат (табл. 9).

Таблица 9

Расчет затрат и экономического результата при внедрении новой системы мотивации

Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.) Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций

Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)

Z1 = 17 000×4×1×1×1,26 + 13 000 = 98 680 Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки)

Z2 = 15 000×3×0,5×1×1,26 + 25 930 = 54 280 Затраты на разработку и проведение тренинга адаптации и уверенного поведения Z3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (1)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру)

Z3 = 13 000×1×1×1×1,26 + 14 000= 30 380 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z4=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z4 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в

Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4

Z = 110 680 + 56 280 + 16 380 + 9371 = 193 071

Текущие затраты З/плата исполнительных менеджеров (13 человек), з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы 11

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала Z = 17 000×13+15 000 + 15 000×26% + 2400 + 7130 = 28 430

Итого текущие затраты

249 430

Итого затраты (текущие + капитальные)

442 501

Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

355 915 000×0,005 =

= 1 779 575

Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 442 501 рубль (табл. 9), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 442 501×0,892 857 = 395 090 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 9).

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 779 575 — 442 501)* 0,89 — 395 090 = 794 905,86.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/395 090) * (1 779 575 — 442 501) * 0,89 = 3,01

Индекс доходности является 3,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 442 501/ (1+395 090) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 779 575 — 442 501) * 0,89 = 1 189 995,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 395 090 рублей.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 779 575 — 442 501) * 0,89 / 395 090 = 3,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на повышение профессионального уровня менеджеров, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа Банка и увеличение его доходности.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к нововведениям. Поэтому так важно при внедрении мероприятий провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

В заключение хотелось бы сказать, что мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год и для этого возможно использовать анкету, обозначенную в таблице 10.

Таблица 10

Анкета исследования мотивации

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. О результатах работы каждого ;

хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой организации и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства организации. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Механизмы мотивации являются одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на них работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования труда.

Наиболее важными составляющими совершенствования механизмов мотивации являются два блока — вознаграждение и развитие кадров.

Вознаграждение персонала — это системы, обеспечивающие признание при хорошо выполненной работе и соответствующую компенсацию, что повышает мотивацию сотрудника. Развитие человеческих ресурсов подразумевает различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности, а также дает им перспективы карьерного роста.

Одной из основных составляющих мотивации, является система оплаты труда. Трансформация системы оплаты труда и тем более внедрение новой — процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно.

И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников (материальные и моральные) имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.

02.2011 года. Изд-во: Сибирское университетское издательство, 2011. — 158 с.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. Изд-во: Эксмо, 2006. — 327 с.

Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 398 с.

Беликова Т. Инвестиции в тело.

http://www.buildteam.ru

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Консультант директора. 2002. № 4. с. 23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа, 2005. — 224 с.

ВОЛГИНА О. Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях.

http://www.cfin.ru/management/

Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. 2005. № 14. с. 70−71.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. М.: Баланс Бизнес букс, 2008. — 272 с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. — 321 с.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. М.: Олимп-бизнес, 2008. — 270 с.

Гойдина Т. Работа за спасибо или Чем заменить зарплату.

http://www.hr-portal.ru

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Новосибирск, 2004. — 179 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — 311 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.

Козаченко А. В. Зарубежный опыт мотивации труда.

http://www.hr-land.com

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. М.: Интерэксперт, 2007. — 255 с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 235 с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — 190 с.

Куприн В. А. Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. с. 38−43.

http://www.ant-management.spb.ru

Луговая С. М. Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники.

http://www.cppm.ru

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. — 232 с.

Мартиросян Л. Осторожно! Сотрудники // Консультант директора. 2008. № 3 (111). с. 34−36.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. СПб.: Евразия, 2008 — 479 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2007. — 425 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184 с.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2008. — 311 с.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 256 c.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. с. 17−19.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. Изд-во: Вильямс, 2006. — 560 с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. 2007. № 7. с. 27−32.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. — 244 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464 с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2005. — 342 с.

Старобинский Э. Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. — № 10. — 2007. — с. 35−38.

Уайтли Ф., Мотивация. СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160 с.

Шекшня С. Ответственность и полномочия вместо «кнута и пряника».

http://www.adventure-world.ru

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Усовершенствованная организационная структура филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» г. Санкт-Петербург Модель компетенций для исполнительных менеджеров филиала «Банка Русский Стандарт»

Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

0 — не важны

1 — желательны

2 — важны

3 — очень важны

№ п/п Компетенция Характеристика 0 1 2 3 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5.

Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10.

Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Управляющий

Управляющий

Зам. управляющего

Зам. управляющего по развитию

Зам. управляющего по финансам

Начальник службы безопасности

Главный бухгалтер

Отдел развития

Операционный отдел

Отдел планирования и прогнозирования

Отдел ценных бумаг

Кредитный отдел

Валютный отдел

Отдел автоматизации

Касса

АХО

Отдел безопасности

Планово экономический отдел

Служба инкассации

Бухгалтерия

Начальник отдела управления персоналом

Отдел управления персоналом

Водители

Охранное подразделение

Юридический отдел

Управделами

Начальник юридического отдела

Зам. управляющего

Зам. управляющего по развитию

Зам. управляющего по финансам

Начальник службы безопасности

Главный бухгалтер

Отдел развития

Операционный отдел

Отдел планирования и прогнозирования

Отдел ценных бумаг

Кредитный отдел

Валютный отдел

Отдел автоматизации

Касса

АХО

Отдел безопасности

Планово экономический отдел

Служба инкассации

Бухгалтерия

Начальник отдела управления персоналом

Отдел управления персоналом

Водители

Охранное подразделение

Юридический отдел

Управделами

Начальник юридического отдела

Отдел мотивации и развития персонала