PR-инструменты в процессе продвижения корпоративного бренда

Следует только отметить, что диагностика должна быть полезной с точки зрения выхода из кризиса — точной, своевременной, технологичной. Результаты диагностики должны стать основанием для поиска путей выхода из кризиса и принятия управленческого решения.

С точки зрения PR, работа антикризисного управляющего представляет собой алгоритм: конкретизация проблем, систематизирование и обобщение проблем с последующим ранжированием по уровню их значимости для организации, разработка разных альтернативных вариантов действий, которые составят основу антикризисной программы. Далее проверяется соответствие программы стратегическим целям и миссии организации, и она доводится до каждого члена и подразделения коллектива организации, а также до широкой общественности.

Опыт антикризисного управления показывает, что при возникновении кризисной ситуации не существует однозначно выигрышного и единственно возможного решения, поскольку социальные системы чрезвычайно сложны, и вероятность успеха в случае предпочтения того или иного варианта выхода из кризиса никогда не бывает стопроцентной.

Любая открытая система функционируют в рамках своего жизненного цикла, в нём можно выделить процессы становления и развития, фазы и другие специфические особенности. В рыночной экономике жизненный цикл имеют товар или услуга, конкретная компания или форма организации бизнеса. Поэтому если не принимать вовремя необходимых мер по качественному обновлению всей системы взаимоотношений, в соответствии с изменившимся условиям (новые тенденции рынка, изменение спроса, рост стандартов жизни работников) то на определенном этапе возникнет вопрос об эффективности, а в дальнейшем, и о выживаемости организации как открытой системы. Использование потенциала PR в бизнесе обеспечивает двустороннюю обратную связь между реальным или потенциальным потребителем и производителем.

Основные кризисные для компании (как для типичной бизнес-структуры) группы факторов следующие:

1. Деятельность конкурентов (честная и нечестная конкуренция; появление подделок основного продукта, появление сведений, компрометирующих компанию).

2. Изменения самого рынка и рыночной инфраструктуры (падение спроса, потеря достаточно значимого потребителя или сегмента рынка; банковский кризис; деструктивное воздействие мафиозных структур и т. п.).

3. Агрессия со стороны властных структур (появление в органах государственной власти людей, враждебно относящихся к конкретной компании; смена правительственного курса, принципиальные изменения в формах и методах государственного регулирования; потеря финансовой или иной поддержки со стороны местных властей).

4.Потеря управляемости процессом производства (забастовка работников или её угроза; отсутствие ключевых сотрудников; утрата серьёзной конфиденциальной деловой информации; нерентабельность, угроза банкротства и прекращения производства).

5.Противодействие со стороны гражданского общества.

Здесь упомянуты наиболее существенные причины возникновения кризисной ситуации для российских компаний.

Системный подход требует также отдельно выделить группу проблем, связанных с процессами глобализации, но его воздействие на большинство отечественных компаний осуществляется опосредованно, через более «близкие» для бизнеса факторы.

Необходимость своевременной и быстрой реакции на возникающие в бизнесе трудности, потребность прогнозирования возможных угроз нормальному функционированию предприятий потребовала внесения изменений в менеджмент.

В России большинство из кризисных менеджеров — специалисты по выводу предприятий из сложившейся ситуации кризиса. Их задачей является содействие компании в выявлении и разрешении её проблем — экономических, социальных, политических. Поскольку основной деятельностью компании является экономическая, то и кризисные управляющие — как правило, специалисты по экономике. Отечественная литература по антикризисному управлению, в основном, охватывает лишь финансово-экономическую и структурно-организационные стороны процесса, при этом роль остальных служб подразумевается как периферийная. Это не совсем так, особенно применительно к PR-службам.

Работа кризисного менеджера носит всегда новаторский, многоплановый характер, но и работа службы PR в кризисных ситуациях многогранна и ответственна. Среди главных задач сотрудника PR в области кризисных коммуникаций является содействие в управлении компанией в критические моменты.

История знает немало примеров того, как технологически грамотно выстроенные коммуникации буквально спасали компанию и её управленческий персонал от полного краха или необходимости принимать чужие правила игры. Приведём несколько примеров.

Когда Ли Якокка начинал вести дела компании «Крайслер», её долги превысили миллиард долларов, однако на реструктуризацию компании требовались значительные средства, получить которые было почти невозможно. Для этого им были предприняты обращения в конгресс и в правительство США с помощью предоставить гарантии по займу. В обращениях демонстрировалась полная открытость («прозрачность») компании, а также аргументы в пользу того, что компанию нужно поддержать ввиду её огромной социальной роли в стране. Сами обращения, а также публичное выступление Якокки перед чиновниками позволили получить необходимый гарантированный правительством заём в размере 1,2 миллиарда, который и сыграл решающую роль (через четыре года «Крайслер» выплатил все долги).

1994. PR-кампания МММ продолжалась даже несмотря на то, что у здания на Варшавском шоссе днём и ночью дежурила толпа вкладчиков, тщетно пытавшихся вернуть свои деньги, вложенные в финансовую пирамиду. Авторитет МММ, как истинно народной компании, которую обмануло государство и ограбила налоговая полиция, в глазах населения только вырос. Не покидая стен следственного изолятора, Сергей Мавроди был избран депутатом Госдумы от г. Химки Московской области.

Забастовка наземного персонала авиакомпании «Истлайн» (аэропорт Домодедово) грозила обернуться большими убытками. Принятие требований бастующих также не сулило ничего хорошего администрации. Потерять клиентов, для которых угроза забастовки означает срыв деловых планов, в условиях конкуренции с другими московскими аэропортами — это потерять большинство из них навсегда. Однако, пользуясь тем, что не все работники поддержали идею забастовки, компания провела PR-кампанию по дискредитации забастовки. В СМИ постоянно освещалась нормальная работа терминалов, на которых забастовку не поддержали. Видя, что угрозы не привели к желаемому результату: клиентов не стало меньше, нанести финансовые потери не удалось, бастующие прекратили акцию протеста. Администрация с честью вышла из этого кризиса.

К сожалению, богатый опыт зарубежных PR-структур не только по части выхода из конкретной кризисной ситуации, но и по их предотвращению мало применим у нас вследствие низкого уровня гуманитарной подготовки большинства российских менеджеров, а также развития рыночных отношений в России. Пример с МММ показывает, как удачно можно попасть в нереалистические, иллюзорные ожидания потребителя и использовать кредит доверия исключительно в личных целях. При таком высоком, как у МММ, кредите доверия, «нормальная» компания (а не финансовая пирамида) успела бы выйти из кризиса.

Пример с авиакомпанией также высвечивает однобокость подхода к использованию PR-технологий в ситуации кризиса. Поскольку текучка рабочего и младшего управленческого персонала данной компании составляет 50% в год, ей давно необходимо заниматься внутрикорпоративными отношениями, корпоративной культурой. Реальная сплочённость, заинтересованность, удовлетворённость своим трудом в компании наблюдается только на «более высоких этажах» управления. Хочется надеяться, что со временем у руководства дойдут руки и до упреждения конфликтов.

Вообще, использование отдельных PR-средств без действительного налаживания отношений с общественностью типичен для российских компаний, которые не привыкли к тому, что гражданское общество — это субъект, партнёр со своими правами, требованиями, сменой настроения и т. д. К примеру, крупнейший производитель легковых автомобилей — ВАЗ, привыкший к своему фактически монопольному положению, действительно может не выдержать конкуренции с иностранными производителями, если таковая будет.

Внутрикорпоративный кризисный PR помогает правильно ориентировать (информировать) коллектив организации об осуществляемых в бизнесе изменениях, позволяет каждому сотруднику, коллективу каждого подразделения лучше осознать свое место в осуществляемой на предприятии перестройке, новые задачи и функции. Большинство людей воспринимает кризис как только негативное явление. Психологически такое восприятие объяснимо — кризис означает необходимость перестройки, а, следовательно, необходимость задумываться о том, что раньше делалось по отработанной схеме, автоматически, «само собой». Но кризис является и проверкой системы на выживаемость, он открывает новые возможности для совершенствования деятельности организации. Например, такие нововведения как коренное преобразование производства и сбыта, смена руководителей, методов управления, зачастую обусловливаются только наступлением кризиса или его угрозой.

Поскольку из кризиса выводят люди (когда не работает схема, всё зависит от личности), то именно позитивную сторону кризиса и необходимо доводить до сознания людей, одновременно пробуждая в них творчество и инициативу и снижая уровень психологической напряжённости. Значение участия рядовых сотрудников, младших менеджеров в поиске выхода из кризиса часто недооценивается, особенно там, где принятие важных решений зависит лишь от нескольких ключевых лиц. Между тем именно сотрудники лучше знают организационную политику компании, конкуренцию между подразделениями, одним словом, возможные слабые места и возможные резервы. Их информацию, опыт и инициативу нужно использовать. Одной из технологий использования подобного потенциала является командообразование (team-building).

Команду допустимо формировать в момент возникновения кризисной ситуации, но лучше иметь подготовленную заблаговременно.

Люди, способные составить единую команду управления кризисом, включающую, в частности, руководителей основных функциональных подразделений, финансовых и кадровых менеджеров, PR-специалистов, составляют «золотой фонд» компании. Их регулярная тренировка на предмет «подготовки к кризису», как правило, зависит от статуса и влиятельности PR-департамента внутри компании: Руководитель PR-службы должен уметь ставить перед руководством такие вопросы как:

— Каковы наиболее возможные для данной организации кризисы?

— Имеются ли в организации процедуры преодоления кризиса, разрешения чрезвычайных ситуаций?

— Каковы потенциальные последствия возникновения конкретного кризиса для положения и имиджа компании?

— Кто из сотрудников фирмы в наибольшей степени способен справиться с реальным кризисом? Каков уровень подготовки этих людей и какие знания в области антикризисного управления им необходимы? И т.д.

Стандартная система принципов коммуникаций в рамках кризисной ситуации такова:

— Принять антикризисную PR-стратегию и планировать свои действия в рамках этой стратегии.

— Жёстко контролировать коммуникационные потоки. Предоставляя достоверную и полную информацию, формировать позитивную информационную насыщенность.

— Сохранять инициативу в свих руках: работать только на необходимую аудиторию, давать только те интервью (идти только на те контакты со СМИ), которые выгодны компании, использовать те каналы, по которым исходящая информация пройдёт без искажений.

Службе PR необходимо постоянно отслеживать реакцию на в разных фазах кризиса коллектива компании, профсоюза, потребителей, поставщиков, инвесторов, местных властей, широкой общественности. Необходимо систематически анализировать, какие антикризисные меры действуют, после чего вносить соответствующие коррективы. Самое главное для PR-службы в кризисной ситуации — разработка и реализация программы действий коллектива сотрудников по содействию выхода организации из кризисного состояния в рамках стратегии устранения кризиса в рамках компании. Вне кризиса PR-служба должна функционировать так, чтобы обеспечить индивидуальную и организационную готовность к кризису.

Заключение

.

В современных условиях ведения бизнеса корпоративный брендинг начинает играть все более заметную роль в деятельности компаний. Несмотря на растущее внимание практиков к корпоративным брендам, теоретические изыскания в данной области начались относительно недавно. При этом существует определенный «разрыв» между практической реализацией корпоративного брендинга и теоретическим руководством, которое позволило бы менеджменту принимать обоснованные и эффективные решения в области управления брендами компаний.

Специфика и интерес к корпоративному брендингу во многом обусловлены тенденциями в современной рыночной экономике. Авторами систематизированы предпосылки к смещению фокуса управленческих решений с товарного брендинга на корпоративный, которые, в свою очередь, обусловлены следующими ключевыми с позиции компании факторами: внешней среды (поведение потребителя и конкурентная среда) и факторами внутренней среды (тренды в маркетинге и в менеджменте). Эти факторы формируют комплексное представление об усложнившейся, фрагментированной и многокомпонентной среде, в которой оперируют компании, и выступают базой для обоснования специфики корпоративных брендов.

Специфика корпоративных брендов выражается в том, что в сравнении с товарными брендами они являются более многокомпонентными (включают элементы корпоративной идентичности и корпоративной культуры), носят стратегический характер (затрагивают системные и основообразующие элементы корпоративной стратегии и находятся в зоне ответственности высшего менеджмента) и апеллируют к более многочисленной гетерогенной аудитории (ко всем заинтересованным сторонам).

К наиболее характерным чертам корпоративного брендинга следует отнести: 1) его многоаспектность и стратегический характер; 2) основанность бренда на обещании корпоратив-ного бренда (марочного контракта) и стержневых ценностей организации; 3) критическую важность последовательности и связности в управлении корпоративным брендом; 4) ключевую роль всех сотрудников компании в реализации стратегии корпоративного брендинга. Рассмотренная специ-фика позволила сформулировать авторское определение корпоративного бренда, конкретизирующее характерные особенности корпоративного брен-динга и интегрирующее современные подходы к пониманию рассматрива-емого феномена.

В зависимости от ресурсной базы построения и развития корпоративного бренда можно условно выделить три основных подхода к моделированию процесса управления корпоративным брендом. По нашему мнению, с учетом многокомпонентности, стратегического характера и необходимости взаимодействия с различными группами влияния, наибольшим потенциалом для выстраивания успешного корпоративного бренда обладают стратегии, сочетающие как внутренние, так и внешние ресурсы организации.

Данные стратегии позволяют сбалансировать внутренние (корпоративная идентичность) и внешние (корпоративный имидж и репутация) компоненты посредством управления корпоративным брендом как стратегическим инструментом менеджмента компании.

В настоящее время корпоративный брендинг пока еще находится на ранних этапах формирования как легитимное самостоятельное направление исследований в теории маркетинга. Настоящее исследование, на наш взгляд, позволяет систематизировать существующие фрагментарные наработки в данной области и дополнить их благодаря системно представленной концепции корпоративного брендинга.

Антипов, К. В. Основы рекламы / К. В. Антипов. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 326 c.

Бузни, Е. Н. История связей с общественностью / Е. Н. Бузни. — М.: Инфра-М, Вузовский учебник, 2014. — 224 c.

Ворошилов, В. В. Современная пресс-служба / В. В. Ворошилов. — М.: Кно.

Рус, 2015. — 224 c.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Лояльность потребителей к брендам: формирование, развитие и капитализация // Общество и экономика. — 2014. — № 10. — С. 172−186.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Эволюция брендинга в российской и зарубежной практике // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 3. — С. 45−55.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Системный бренд-менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям менеджмента и маркетинга. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 655 с.

Гусаров, Ю. В. Рекламная деятельность / Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

Евстафьев, В. А. Организация и практика работы рекламного агентства. Учебник / В. А. Евстафьев, А. В. Молин. — М.: Дашков и Ко, 2016. — 512 c.

Елина, Е. А. Семиотика рекламы. Учебное пособие / Е. А. Елина. — Москва: Огни, 2014. — 136 c.

Зайцева Е. И. Современный уровень брендинга организации // Экономический журнал. 2012.

Вып. 28. С. 105−112.

Измайлова, М. А. Психология рекламной деятельности. Учебник / М. А. Измайлова. — М.: Дашков и Ко, 2016. — 444 c.

Исделл Невил, Бизли Дэвид Внутри. История бренда № 1 глазами легендарного CEO; Манн, Иванов и Фербер — Москва, 2012. — 256 c.

Краснослободцев А.А., Грошев И. В. Потребительская культура и логика потребления // Маркетинг в России и за рубежом. — 2015.— № 3. — С. 39−46.

Краснослободцев А. А. Бренд как нематериальный источник формирования добавленной ценности продукта // Директор по марке-тингу и сбыту. — 2015. — № 6. — С. 41−49.

Карпова, С. В. Международная реклама. Учебник и практикум / С. В. Карпова. — М.: Юрайт, 2014. — 474 c.

Кузнецов, П. А. Современные технологии коммерческой рекламы. Практическое пособие / П. А. Кузнецов. — М.: Дашков и К°, 2014. — 318 c.

Лашко, С. И. Международный бизнес. PR и рекламное дело. Учебное пособие / С. И. Лашко, В. Ю. Сапрыкина. — М.: РИОР, Инфра-М, 2017. — 172 c.

Мудров, А. Н. Основы рекламы. Учебник / А. Н. Мудров. — М.: Магистр, Инфра-М, 2014. — 416 c.

Подорожная, Л. В. Теория и практика рекламы / Л. В. Подорожная. — М.: Омега-Л, 2014. — 348 c.

Синяева, И. М. Основы рекламы. Учебник и практикум для СПО / И. М. Синяева, О. Н. Романенкова. — М.: Юрайт, 2016. — 131 c.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Эволюция брендинга в российской и зарубежной практике // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 3. — С. 45−55.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Эволюция брендинга в российской и зарубежной практике // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 3.

Зайцева Е. И. Современный уровень брендинга организации // Экономический журнал. 2012.

Вып. 28. С. 105−112.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Лояльность потребителей к брендам: формирование, развитие и капитализация // Общество и экономика. — 2014. — № 10. — С. 172−186.

Исделл Невил, Бизли Дэвид Внутри. История бренда № 1 глазами легендарного CEO; Манн, Иванов и Фербер — Москва, 2012. — 256 c.

Грошев И.В., Краснослободцев А. А. Лояльность потребителей к брендам: формирование, развитие и капитализация // Общество и экономика. — 2014. — № 10.

Исделл Невил, Бизли Дэвид Внутри. История бренда № 1 глазами легендарного CEO; Манн, Иванов и Фербер — Москва, 2012.

Гусаров, Ю. В. Рекламная деятельность / Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

Евстафьев, В. А. Организация и практика работы рекламного агентства. Учебник / В. А. Евстафьев, А. В. Молин. — М.: Дашков и Ко, 2016. — 512 c.

Карпова, С. В. Международная реклама. Учебник и практикум / С. В. Карпова. — М.: Юрайт, 2014. — 474 c.

Карпова, С. В. Международная реклама. Учебник и практикум / С. В. Карпова. — М.: Юрайт, 2014.