Прогнозирование, программирование и планирование в работе с персоналом

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного Уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т. д.) и состав показателей для расчета КТУ.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система — заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для поточного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), гак и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата).

Основное преимущество контрактной системы — четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Важный момент, который должен решать предприниматель — это мотивация труда. Ему необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Цель предпринимателя — рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать. Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей.

На некоторых предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части: одна часть заработной платы выплачивается за выполнение трудовых должностных обязанностей на предприятии. Вторая — определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть заработной платы получают все сотрудники предприятия, но её величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий. Выплата третей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми ими результатами в предшествующий период работы. Эта часть заработной платы не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и признается всеми руководителями. Но в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работником материальными условиями труда (заработная плата, пособия и т. д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда, т. е. размер заработной платы занимает одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих. Поэтому руководители предприятий придают большое значение мотивации труда.

Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение и; собственных потребностей. Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы.

Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенно формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т. д. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологически исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и подразделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в процессе приобретения определенного жизненного опыта).

Одна из наиболее распространенных классификаций потребностей — иерархия потребностей по А. Маслоу. Согласно теории А. Маслоу пять приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведения, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Потребность самовыражения — это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей.

Потребность в уважении — потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и т. п.

Социальные потребности — потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами группы дружеские отношения и т. д.

Потребность в безопасности — потребность в защите и порядке.

Физиологические потребности — потребности в пище, тепле, жилье, одежде и т. д.

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах мотивации труда. Поэтому основными формами мотивации являются:

— заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

— система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т. п.;

— нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т. д.;

— мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;

— создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.

— продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплат; обучения и повышение квалификации

3. Совершенствование механизмов планирования и прогнозирования потребности в персонале предприятия

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от достаточно многих обстоятельств. В связи с тем, что персонал является особым и наиболее важным видом ресурсов, а индивидуальные качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и удовлетворять потребности в персонале намного сложнее, чем в материальных и трудовых ресурсах. При этом даже после завершения комплектования всех открытых вакансий весьма высока вероятность ошибок, допущенных на стадии планирования и отбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения предыдущего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть следующие :

— динамика и прогноз состояния целевого рынка (перспективы развития деловой активности и тенденции расширения или сокращения рынка товаров или услуг);

— состояние внутренних ресурсов фирмы (в том числе человеческих) и их развитие ;

— политика в области производства, персонала и экономики (средства и пути решения проблем);

— состояние конкуренции на рынке труда по требующимся профессиям (cостояние спроса и предложения и ценовые характеристики).

Как правило, потребность в персонале организации определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей и на комплектование их пожразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам исполнителям ресурсам и источникам их поступления. В том числе разрабатываются разделы имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал «и «Управление''. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения персонала, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. д.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит как правило система нормирования труда. На основе имеющихся норм выработки времени обслуживания и трудоемкости определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются внутри самой организации на основании опыта примеров либо расчетным путем. Например, в упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется на основании формулы :

Pc = __t______, где (1)

Фп*qн

tобщая трудоемкость определенного вида работ Фп — полный полезный фонд рабочего времени за год (1910 час. на 1 работника)

qн — коэффициент выполнения рабочими норм выработки

Число рабочих может быть также посчитано укрупненно по формуле (2) :

Pp = _B_, где (2)

bн

B — планируемый выпуск продукции в плановом периоде

Bн — норма выработки продукции в планируемом периоде на 1 рабочего

Численность служащих в общем случае определяется по формуле (3) :

Ч пл = ___Tн + Tнн___, где (3)

Фп

Tн — годовая трудоемкость нормируемых работ определяемая на основании типовых нормативов времени и объемом плановых работ либо экспертным методом ;

Tннгодовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая экспертным методом.

По данным Американского Совета Национальной Промышленной Конференции, предлагается следующий перечень факторов, которые необходимо учитывать при определении численности подчиненных :

— уровень компетенции руководителя и подчиненных;

— интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными

— объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения

— cходство или различие в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше)

— широта новой проблематики в подразделении (доля инновационных задач);

— уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации ;

— степень физических различий в деятельности.

На потребности фирмы в персонале также оказывает влияние организационная структура — линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, дивизиональная, матричная — которая в свою очередь зависит от принципов разделения и организации труда. Разработчиков раздела «персонал» бизнес-плана главным образом интересуют ключевые специалисты уровень их профессиональной подготовленности. Поэтому согласно типовым рекомендациям бизнес-планирования, сначала составляется перечень ключевых бизнес-процессов (направлений) деятельности предприятия, маркетинг, производство, финансы, логистика, сбыт и указываются перечень специалистов, осуществляющих текущую деятельность. Для специалистов по не закрытым направлениям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть.

Затем экспертным путем либо на основании предыдущей аттестации определяется уровень владения этими знаниями у претендентов из текущего состава организации (внутреннего рынка труда). В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка со стороны обычно требует длительной взаимной адаптации его к средствам и условиям труда и к коллективу.

Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка и на оборудование. Однако свежий взгляд нового человека на состояние дел в коллективе часто может способствовать появлению новых идей и переходу организации на новый этап ее развития. При этом не исключена вероятность негативного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива, если это конфликтная личность. Для избежания подобного исхода событий необходимо прибегать к услугам специальных организаций по найму (рекрутинговых фирм), проанализировать и по возможности более точно описать набор желательных и нежелательных личных качеств кандидата на вакансию и постараться получить максимум информации от прежних его коллег по работе.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение необходимого уровня конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого уровня профессионализма управления. Это стимулирует организации искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень и обеспечивать высокую степень мотивации к участию в трудовом процессе. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности современного предприятия, и определяет степень достижения им экономических результатов, в некоторой степени даже перекрывая значимость управления технологическими процессами. Это означает, что ключевой составляющей современного бизнеса становится управление и стимулирование персонала, повышение квалификации имеющихся кадров.

Рассмотренные в курсовой работе технологии планирования, программирования и прогнозирования в управлении персоналом позволяют сделать итоговый вывод о том, что постоянно изменяющиеся рыночные условия заставляют руководителей всех звеньев управления современным предприятием более тщательно учитывать в своей работе с персоналом современные тенденции развития рынка рабочей силы и cвоевременно реагировать на них с учетом существующей кадровой политики предприятия, использовать cовременные методы стимулирования персонала с целью повышения его мотивации и создания устойчивого психологического климата в производственном коллективе.

Список литературы

Гражданский Кодекс РФ. — М., АСТ, 2000.

Бондарь Н. П., Васюхин О. В. Голубев А. А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. CПб., 1999

Десслер Г. Управление персоналом. — М., 1997.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1999

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., Инфра-М, 2001

Маслоу А. Мотивация и личность .- СПб, Евразия, 1999.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1999.

Попов С. Г. Управление персоналом. — М., 2002

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — CПб, 2002.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

М., ЮНИТИ, 2000.

Управление персоналом. Под ред. А Я Кибанова. — М., 1999.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., Инфра-М, 2001

Бондарь Н. П., Васюхин О. В. Голубев А. А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. CПб., 1999

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — CПб, 2002

Маслоу А. Мотивация и личность .- СПб, Евразия, 1999