Организация туристской деятельности ООО «Пегас Туристик»

В ООО «Пегас Туристик» работа с клиентом начинается с запроса на тур по заявленным пожеланиям, через системы онлайн бронирования на сайте туроператора. Все пожелания клиента, а также предварительная стоимость формируются в бланке-заказе. Далее заключается агентский договор с клиентом в двух экземплярах и подписывается генеральным директором. После этого клиент вносит предоплату или же полностью выплачивает стоимость тура. Туроператор должен подтвердить заявку посредством листа бронирования и клиент должен оплатить оставшуюся часть суммы. В случае неподтверждения туроператором заявки, клиенту возвращается предоплата. Туристическое агентство предоставляет клиенту ваучер на размещение в отеле, трансферное обслуживание, авиабилеты, медицинская страховку, визу. Также указывается памятка о стране, контакты представителей принимающего туроператора.

Необходимые документы от клиента:

российский паспорт (для договора);

заграничный паспорт (для поездок за границу);

Свидетельство о рождении детей (при наличии).

Для оформления визы потребуется справка с работы или с учебного заведения.

5. Исследование состояния конкурентной среды туристского предприятия.

Все компании-конкуренты предоставляют примерно одинаковый спектр услуг и работают по схожим направлениям. Однако у каждой компании есть свои преимущества и недостатки. Проведем сравнительный анализ конкурентов (таблица 10).

Таблица 10 — Сравнительная характеристика конкурентов — туроператоров Показатели Конкуренты «Санрайз тур» «Tez tour» «Coral Travel» «TUI» «PEGAS.

Touristik" «Интурист» «Pac Group» 1 2 3 4 5 6 7 8 Факторы, характеризующие предприятие Срок работы компании 20 лет 20 лет 22 года 40 лет 20 лет 85 лет 24 года Количество офисов 140 103 217 222 105 136 1 Репутация.

(имидж) предприятия Известная фирма Известная фирма Известная фирма Известная фирма Известная фирма Известная фирма Известная фирма Квалификация работников Средняя Средняя Высокая Высокая Высокая Высокая Средняя Скидки и акции Скидки имеются, проводятся акции Акции Акции Акции Акции Акции, бонусная программа Акции Факторы, характеризующие производство и оказание услуг Качество услуг Высокое Среднее Высокое Хорошее Среднее Хорошее Высокое Уровень цен Средний и высокий ценовой сегмент Средний ценовой сегмент Средний и высокий ценовой сегмент Средний ценовой сегмент Средний ценовой сегмент Средний ценовой сегмент Средний и высокий ценовой сегмент Качество обслуживания Хорошее Среднее Высокое Среднее Среднее Хорошее Высокое Богатство ассортимента Широкий ассортимент Средний ассортимент Широкий ассортимент Широкий ассортимент Широкий ассортимент Средний ассортимент Средний ассортимент Средние затраты времени на обслуживание одного клиента 40 мин 45 мин 35 мин 40 мин 50 мин 45 мин 45 мин Факторы, характеризующие маркетинговую политику Каналы сбыта Прямые продажи, агентства, имеются собственные розничные офисы и сеть франчайзинга Агентства, фирменные офисы Фирменные офисы, агентства, прямые продажи Собственная розничная сеть, турагентства по франчайзингу, агентства Агентства, фирменные офисы Агентства, фирменные офисы Агентства, прямые продажи, корпоративные клиенты Организация рекламы Перед началом сезона В течение всего года В течение всего года В сезон В течение всего года В сезон В течение всего года Факторы, характеризующие покупателей Процент постоянных покупателей 40% 30% 40% 30% 20% 35% 30% Мотивация покупателей Скидки, много разнообразно предложений Специальные предложения, акции Много доступных предложений Много интересных предложений Много предложений, акции Много разнообразных предложений, акций Много предложений и специальные предложения По данным таблицы 10 видно, что слабыми сторонами в деятельности туроператора «Пегас Туристик» по сравнению с некоторыми ее конкурентами являются недостаточная реклама и средняя квалификация сотрудников. Также к слабым сторонам можно отнести качество обслуживания. Именно этим направлениям следует уделять особое внимание в будущей деятельности турфирмы.

На рисунке 8 представлено сравнение конкурентов по количеству офисов. По данным рисунка можно отметить, что больше всех офисов имеет туристическая компания «TUI», «Coral Travel» на втором месте (217 офисов). Меньше всего офисов у компании «Pac Group». «Пегас Туристик» имеет 105 офисов.

Рис. 8. Сравнение конкурентов по количеству офисов.

Рис. 9. Сравнение конкурентов по проценту постоянных покупателей.

По данным рисунка 9 видно, что у туристической компании «Пегас Туристик», в отличие от её конкурента «Coral Travel», средний процент постоянных покупателей. Увеличив число постоянных покупателей, можно выбиться в лидеры по данному критерию.

Рис. 10. Сравнение конкурентов на основе средних затрат на обслуживание одного клиента (в минутах).

Оценку сильных и слабых сторон предприятия ООО «Пегас Туристик» проводим путем сравнения показателей внутренней среды предприятия, относящихся к ключевым факторам успеха, с главным конкурентом по отрасли. Для этого в таблицу 11 записываем ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости.

Таблица 11 — Профиль конкурентоспособности ООО «Пегас Туристик».

№.

Показатель Оценка в сравнении с конкурентом — ООО «Корал Трэвел».

— 3 -2.

— 1.

0 +1 +2.

+3 1 Степень удовлетворенности клиента качеством продукции 2 Цена 3 Ассортимент 4 Своевременность 5 Уровень обслуживания 6 Гибкость условий оплаты Исходя из данных рисунка 10, можно сделать вывод, что лучший показатель у конкурента «Coral Travel» — в среднем на обслуживание одного клиента они затрачивают 35 минут. У компании «Пегас Туристик» самый худший показатель, который необходимо улучшить.

6. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия.

На основании проведенной оценки макросреды предприятия и его финансовой устойчивости были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии компании. Туристическим операторам необходимо совершенствовать их стратегию с целью адаптации к новым рыночным условиям. С другой стороны, было установлено, что ООО «Пегас Туристик» является финансово устойчивым предприятием, следовательно, ему необходимо лишь подкорректировать стратегию, чтобы не терять долю рынка.

Все сформулированные для компании рекомендации могут быть разделены по следующим направлениям деятельности.

Первое направление связано со снижением накладных расходов предприятия, так как прямыми затратами на туристический продукт (стоимость аренда отеля, авиаперевозок, визы, страховки) компания управлять не может. Среди чрезмерно высоких накладных расходов мы бы отметили затраты на связь, маркетинг и командировочные расходы. Так как филиалы компании располагаются в 4 странах, а основным средством связи выступают телефонные переговоры, то расходы на оплату телефонной связи составляют значительную часть затрат. Мы предлагаем компании использовать бесплатные звонки в сети Интернет, с помощью, например, программного продукта «Skype», так как каждый управляющий сотрудник компании имеет компьютер на рабочем месте с выходом в сеть. Таким образом, если компания переведет хотя бы половину телефонных переговоров на бесплатные звонки через Интернет, это позволит ей сократить затраты на связь на 1 000 000 рублей в год, что, учитывая прибыль компании в 2 700 000 рублей в год является значительной суммой.

Кроме того, командировочные расходы, составившие за 2015 год 1 000 000 рублей, могут быть сокращены втрое. Для этого необходимо максимальное количество вопросов между партнерами компании решать заочно. Контракты, заключаемые с Болгарией, количество которых велико, необходимо приурочивать к одному периоду, с целью сократить количество командировок руководства компании.

Третьей статьей накладных расходов, которую по нашему мнению необходимо пересмотреть, являются затраты на маркетинг, составившие в 2015 году более 6 000 000 рублей. Стоит также отметить, что компания не занимается активным привлечением клиентов, и большая часть маркетинговых затрат связана с печатными каталогами о предоставляемом продукте для турагентов. Компания не планирует потребность в каталогах и печатает их в избыточном количестве. Кроме того, дизайн каталогов предполагает его большой объем (48- 200 страниц в зависимости от страны), что также является дополнительным, не необходимым источником трат для компании. Сокращение объемов каталогов двое (презентация двух отелей на одной странице, вместо одного) и их количества позволит компании значительно снизить затраты на маркетинг.

Второе направление совершенствования деятельности ООО «Пегас Туристик» связано с улучшением имиджа компании. Большое количество негативных отзывов в сети Интернет о компании связано с некомпетентностью менеджеров по продажам. Для преодоления данной проблемы рекомендуется разработать систему контроля их работы путем опроса потребителей. Когда клиент покупает тур, в случае, если он соглашается пройти опрос после отдыха, в специальную таблицу в программе Microsoft Excel заносятся его данные — имя, номер и даты путевки. После отдыха, менеджер компании звонит клиенту и спрашивает о его впечатлениях от работы туроператора, а именно задает следующие вопросы:

— оцените полноту и понятность предоставления менеджером информации об услугах нашей компании;

— оцените вежливость и культуру общения менеджера;

— оцените удобство работы с сайтом;

— какой способ оплаты Вы выбрали, удобно ли было производить оплату.

— хотели бы что-то дополнительно добавить по обслуживанию?

После того, как будет собрано достаточное количество отзывов, менеджер по работе с персоналом проанализирует полученные результаты, и в зависимости от них, либо рекомендует повысить компетентность отдельных сотрудников, либо изменить систему мотивации персонала, либо возможно, уволить кого-то из менеджеров. Также сотрудниками IT службы будут приняты решения по совершенствованию веб-сайта компании.

Заключение

.

Объект исследования — ООО «Пегас Туристик» — один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний. Это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

ООО «Пегас Туристик» в 2015 году эффективно осуществляло свою финансово-хозяйственную деятельность, организацией получена как прибыль от продаж, так и чистая прибыль.

Основная часть клиентов туроператора это люди от 18 до 30 лет, доход которых составляет от 15 000 до 30 000 рублей в месяц. Большая часть потребителей услуг предпочитают пляжный отдых. Маркетинговая стратегия туроператора «Пегас Туристик» строится на основных принципах формирования и позиционирования бренда в своем сегменте. Компания выбрала преимущественно сегмент семейного отдыха — «Традиции семейного отдыха».

В целом стратегия ООО «Пегас Туристик» разработана грамотно, однако существуют некоторые риски, обусловленные, как внешней, так и внутренней средой компании.

Несмотря на то, что кризис туристической индустрии России, начавшийся летом 2014 ещё не завершен, несмотря на отсутствие банкротств туроператоров за последние полгода, данный кризис носит не исключительно негативный характер, но также является толчком к развитию индустрии, поэтому ООО «Пегас Туристик» следует использовать существующие на данный момент на рынке возможности и внедрить инструменты по трем основным направлениям совершенствования стратегии — сокращение затрат; улучшение имиджа компании; минимизация рисков.

Основными направлениями деятельности по использованию сильных сторон компании является оптимизация расходов и совершенствование маркетинговой стратегии. Для минимизации угроз внешней среды организации необходимо работать над надежностью и имиджем компании, например, разработав систему контроля работы менеджеров по продажам, которая зачастую вызывает нарекания клиентов.

Список использованных источников

.

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.

07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.

10.2016) // «Собрание законодательства РФ», 05.

12.1994, N 32, ст. 3301.

Федеральный закон от 08.

02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.

07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.

09.2016) // «Собрание законодательства РФ», 16.

02.1998, N 7, ст. 785.

Александрова, А. Ю. Устойчивое развитие туризма: теоретические подходы к исследованию / А. Ю. Александрова // Устойчивое развитие туризма: опыт и инновации. Материалы II международ. научно-практич. конф. Улан-Удэ, 2012.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2010. — 179 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. 4-е изд., перераб. и доп. / О. В.

Ефимова. — М.: Бухгалтерский учет, 2012. — 560 с.

Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: Бакалавр, 2013. — 640 с.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2011.

Крутик А.Б., Туризм как отрасль экономики России: уч. пособие,-СПб.: Л. Гуми, А. С. Пушкин, 2013.

Кусков А.С., Основы туризма: уч-к/ А. С. Кусков, Ю. А. Джаладян — М.:Кнорус, 2013.

Морозова Н.С., Морозов М. А. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. — М: ИЦ «Академия», 2011.

Полухина, А. Н. Развитие управления в сфере туризма и гостеприимства (теория, методология, практика): автореф. дис… д-ра экономич. наук / А. Н. Полухина. Нижний Новгород, 2013.

Пшеничных, Ю. А. Разработка методики комплексной оценки состояния индустрии туризма в экономической системе для обеспечения принятия управленческих решений: автореф. дис… канд. экономич. наук / Ю. А. Пшеничных. Ростов-н/Д, 2010.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика, — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2012.

Приложение.

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.

07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.

10.2016) // «Собрание законодательства РФ», 05.

12.1994, N 32, ст. 3301.

Федеральный закон от 08.

02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.

07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.

09.2016) // «Собрание законодательства РФ», 16.

02.1998, N 7, ст. 785.