Экономический эффект использования логистики

Рассмотрим оптимизацию логистических цепочек на предприятии АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара.

Логистика становится эффективным инструментом повышения эффективности предприятий, именно поэтому многие компании пытаются оптимизировать управление собственными цепочками поставок и сформировать добавленную стоимость в процессе движения товара к покупателям.

Исходя из этого, модель построения системы логистики на АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара должна учитывать современные тенденции в работе логистических систем, не распыляя ответственность за её реализацию между различными службами и департаментами.

Основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.

Проработаем внедрение SCM в функционирование АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара и основные звенья его цепи поставок.

Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями. Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», обеспечив прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок.

Колебания спроса — не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком — наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара создает резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков.

В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.

Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.

Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.

На начальном уровне АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара должен сфокусироваться на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.

На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел.

Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом — точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на третий уровень может явиться недоверие руководства АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень — максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Если АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара достигнет такого уровня развития, он будет претендовать на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигнут беспрецедентно высокого уровня.

В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы — SCP (Supply Chain Planning — планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution — исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems — системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems — системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.

Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.

С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой — поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе.

В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20−40%, время вывода товара на рынок — на 15−30%. Закупочные издержки уменьшаются на 5−15%, складские запасы — на 20−40%. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5−15%.

Затраты на типовой продукт, например:

Система управления цепочками поставок ФОЛИО SCM (Заказ-Поставка) — 11 950 рублей на одно автоматизированное рабочее место.

В комплект поставки также входят:

— инструкции по установке программы;

— Справочник функций;

— бесплатные обновления и техническая поддержка.

В АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара необходимо 7 комплектов данного программного обеспечения: по 1 комплекту в отделы ОВК, ТЦ, ОМТС, ОЗКиИ, 5 комплектов сотрудникам пяти главных складов предприятия и 1 комплект — Заместителю управляющего директора по закупкам и логистике.

Таким образом, общие затраты на внедрение составят: 83 650 руб.

При этом, исходя из анализов агентства AMR Research эффект от внедрения составит:

— по стоимости заказа: возьмем типовой заказ, итоговая сумма которого составляет 195 927,6 рублей. После внедрения системы экономия составляет 195 927,6*30% = 58 778,28 руб.

— по времени обработки заказа: на текущий момент в среднем 39 дней согласно СТП и технологическим нормативам. После внедрения системы экономия составляет 39*30% = 11,7 дней.

— по времени вывода товара на рынок согласно конструкторским и технологическим проработкам: на текущий момент в среднем 360 дней. После внедрения системы экономия составляет: 360*22,5% = 81 день.

— по закупочным издержкам после внедрения системы экономия составляет: 1 227 687*10% = 122 768 тыс. руб.

— по складским запасам, согласно бухгалтерскому балансу на текущий момент 299 870 191 рублей. После внедрения системы экономия составляет: 299 870 191*30% = 89 961 057,3 рублей.

Соответственно прибыль, согласно может возрасти на: 65 869 000*10% = 6 586 900 рублей.

Таким образом, повышение эффективности цепочек поставок — это залог конкурентоспособности и дальнейшего развития предприятия АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара, а использование современных технологий управления интегрированной логистикой играет основную роль в построении надежной цепи поставок, которая позволяет обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Заключение

Логистическая деятельность имеет интегрированный характер. Она простирается от момента формирования потребности в продукции до момента удовлетворения этой потребности.

Логистическая служба обязана тесно взаимодействовать с разными функциональными подразделениями предприятия, при этом обеспечивая системную устойчивость предприятия и оптимизацию деятельности подразделений.

Предприятие АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара — это высокотехнологическое, динамично развивающее предприятие России.

Анализ функционирования логистической системы предприятия АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара, можно сделать вывод, что на предприятии реализуются многие логистические функции, но информационного единого пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей нет. Именно поэтому одним из направлений по совершенствованию структуры логистической системы предприятия АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара считаются мероприятия по внедрению на предприятии отдела логистики.

Для внедрения логистического управления в повседневную деятельность предприятия АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара, а также для систематизации логистических процессов нужно создать самостоятельное подразделение в организационной структуре предприятия — логистической службы, которая будет находиться в прямом подчинении руководству предприятия.

В зависимости от факторов внутренней и внешней среды на предприятии АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара возможна так называемая трехуровневая организационная структура логистической службы.

Также рекомендуется оптимизировать управление собственными цепочками поставок и сформировать добавленную стоимость в процессе движения товара к покупателям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.

Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.

С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой — поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе.

Повышение эффективности цепочек поставок — это залог конкурентоспособности и дальнейшего развития предприятия АО «ТРЕСТ НЕФТЕХИМ» г. Самара, а использование современных технологий управления интегрированной логистикой играет основную роль в построении надежной цепи поставок, которая позволяет обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

1. Афонин, А. М. Промышленная логистика: Учебное пособие / А. М. Афонин. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

2. Бабух, А. А. Логистические операции / А. А. Бабух, Н. В. Андрианова // Бизнес и капитал. — 2011. — № 1. — С. 9−12.

3. Бродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности / Г. Л. Бродецкий. — М.: Академия, 2010.

4. Гаврилюк, О. И. Перспективы развития логистики в России / О. И. Гаврилюк, Ю. А. Дорошенко // Вопросы экономики. — 2008. — № 2. — С. 19−21.

5. Газман, В. Д. Логистика. Теория, практика, комментарии / В. Д. Газман. — М.: АСТ, 2009. — 238 с.

6. Зинченко, С. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле / С. Зинченко, В. Галов // Хозяйство и право. — 2010.

— № 11. — С. 113−121.

7. Зорькин, А. Р. История становления логистики / А. Р. Зорькин // ЭКО. — 2011. — № 1. — С. 84−100.

8. Иванов, Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. — Спб.: Издательство Политехнического университета, 2010. — 659 с.

9. Ищенко, Е. Природа логистических процессов / Е. Ищенко // Законность. — 2009. — № 3. -.

С. 32−35.

10. Кабатова, Е. В. Логистика: мировая и отечественная практика / Е. В. Кабатова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 264 с.

11. Королев, С. Совершенствование деятельности службы логистики / С. Королев // Хозяйство и право.

— 2010. — № 9. — С. 110−124.

12. Мотовилов, О. В. Анализ систем управления запасами / О. В. Мотовилов // Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2009. — № 2. — С.126−136.

13. Смирнов, Б. Основы логистики / Б. Смирнов // Двойная запись. — 2011. — № 2. — С.3−5.

Зорькин, А. Р. История становления логистики / А. Р. Зорькин // ЭКО. — 2011. — № 1. — С. 84−100.

Зинченко, С. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле / С. Зинченко, В. Галов // Хозяйство и право.

— 2010. — № 11. — С. 113−121.

Газман, В. Д. Логистика. Теория, практика, комментарии / В. Д. Газман. — М.: АСТ, 2009. — 238 с.

Кабатова, Е. В. Логистика: мировая и отечественная практика / Е. В. Кабатова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 264 с.

Королев, С. Совершенствование деятельности службы логистики / С. Королев // Хозяйство и право. — 2010. — № 9.

— С. 110−124.

Мотовилов, О. В. Анализ систем управления запасами / О. В. Мотовилов // Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2009. — № 2. — С.126−136.

Смирнов, Б. Основы логистики / Б. Смирнов // Двойная запись. — 2011. — № 2. — С.3−5.