Такой перечень рассматривается на двухсторонних семинарах, и принималось решение либо о существенной доработке системы в рамках дальнейших корректировок, либо о корректировке технического задания [39, стр. 77−84]. 4. Приемка в эксплуатацию — на данном этапе анализируются все созданные в системе инциденты и, если текущее ведение бизнес-процессов в SAP ERP полностью совпадало с Техническим заданием, принималось решение об окончательном вводе системы в постоянную эксплуатацию.
Внедрение модулей КИС «Снабжение», КИС ФХД и КСУА проходит одновременно, однако их ввод в эксплуатацию был разделен во времени. Первыми должно быть принято решение вводить модули КИС «Снабжение» и КИС ФХД. Они не затрагивали процесс производства непосредственно и обеспечивали кадровый, налоговый, бухгалтерский, складской и договорной учет, заменяя существующую на предприятии систему — «Галактика». Ввиду особенностей КСУА, было принято решение о поэтапном внедрении данной системы. К ним относятся: непосредственное влияние на процесс производства, планирования и приобретения МТР, работ и услуг по обслуживанию и ремонту оборудования, что подразумевает повышенные требования по надежности и корректности функционирования; большое количество обрабатываемых бизнес-процессов, каждый из
которых имеет свои особенности;
значительное количество используемого оборудования, которое
требовало паспортизации и внесения всех значимых характеристик в систему. Плановая дата ввода в эксплуатацию всех очередей КСУА — конец 2 квартала 2017 года. Существенной особенностью процесса внедрения SAP ERP в ЖКС № 3 Центрального района г. СПбявляется территориальная удаленность всех участников проекта: головная офис компании формирующий основные требования к системе и осуществляющий финансирование проекта — находится в Москве. Также необходимо отметить, что в ЖКС № 3 Центрального района г.
СПбпрактически все бизнес-процессы жестко закреплены внутренними нормативными документами, в которых полностью описана периодичность и порядок разработки, согласования, корректировки и исполнения всех видов планов и программ. На март 2016 года в компании числятся действующими 1412 нормативных документов, включающих в себя отраслевые регламенты, руководящие документы, общие технические требования, методики, типовые проектные решения, программы и методики испытаний и прочее. Для внедрения ERP-системы в ЖКС № 3 Центрального района г. СПбэто означает, что возможности для корректировки бизнес-процессов с целью подстроить их под «лучшие практики», заложенные в SAP ERP, не представлялось практически никакой возможности. Более того, порядок функционирования различных бизнес процессов (разработка, согласование, отчетность) мог значительно различаться, так как в большей степени устанавливался исторически, как правило, внутри структуры «отдел на строительной площадке — отдел в аппарате управления ОСТ — отдел в головной компании». Таким образом, перед всеми участниками процесса внедрения SAP в ЖКС № 3 Центрального района г. СПбвстает задача совместить жесткую и разнообразную структуру производства с глобальными возможностями ERP-системы. Одним из основных требований к ERP-системе, сформулированных в компании являлось централизованное ведение всех данных, регулирующих процесс снабжения, в SAP. На практике это означает, что для корректного вывода итоговой информации системой (например, плана закупок материально-технических ресурсов на следующий год), она должна быть обработана внутри системы (с помощью заранее настроенных алгоритмов), согласована внутри системы (компетентными пользователями, в соответствии с заранее заданными ролями) и, что самое важное, первоначально введена в систему (с самого нижнего уровня). Это потребует существенной переработки бизнес-процессов, существовавших в ЖКС № 3 Центрального района г.
СПбранее. Система, которая использовалась в компании до 2014 года, обеспечивала стабильное ведение бухгалтерского, налогового, кадрового, складского и управленческого учета, регистрируя по факту случившиеся операции. Функционал планирования, обработки и согласования каких-либо данных в ней отсутствовал, либо не отвечал предъявляемым требованиям. Вся необходимая для планирования закупки МТР, работ, услуг, загрузки персонала информация формировалась децентрализовано, каждым функциональным подразделением отдельно, зачастую в виде таблиц в приложениях MicrosoftWord или Excel, без закрепления по единицам оборудования. Проверка на соответствие регламентным требованиям (например, на достаточную периодичность определенных видов работ) проводилось постфактум, в случае необходимости, а не закладывалась на этапе планирования. Во многом качество такой работы зависело от компетенции одного-двух человек в функциональном подразделении, проверить которое заранее было практически невозможно. При таком подходе единственным способом проверки правильности планирования было отсутствие аварийных ситуаций и существенной нехватки МТР.
Переход планирования производства в SAP ERP заставил практически все отделы и службы компании по-новому взглянуть на ежедневные бизнеспроцессы, указал на слабые места в организации текущей деятельности компании. По факту в большинстве случаев, на первых этапах, это привело к дополнительному объему работ. Сотрудникам предприятия пришлось больше времени уделить полному вводу данных в систему, анализу данных, правильному распределению ресурсов. Приведем некоторые примеры ключевых объективных преимуществ, достигаемых за счет внедрения SAP ERP в ЖКС № 3 Центрального района г. СПб: По системе КИС «Снабжение»: 1. Повышение точности планирования снабжения.
На основании базы данных системы, план поставок сырья и материалов формируется автоматически. 2. Сокращение время на подготовку выходных форм документов для учета операций: при проведении операции выходные формы печатаются автоматически. По системе КИС ФХД: 1.
Повышение контроля за текущей кредиторской и дебиторской задолженностью, включая планирование такой задолженности. Ведение такой работы стало возможно за счет создания в системе единой базы данных договоров, в которой для каждого договора создавалась отдельная карточка. При этом процессы учета работ или материалов, отражаемые в бюджете доходов и расходов, и процессы оплаты, отражаемые в бюджете движения денежных средств, разделены в рамках карточки, что и позволяет планировать и управлять задолженностью на уровне конкретного договора. 2. Сократить время на формирование и согласование заявок на оплату.
Ранее заявки на оплату создавались в MicrosoftWord вручную, распечатывались и подписывались на бумаге у проверяющих лиц и руководства. При этом зачастую возникали трудности, связанные с утери заявок, необходимостью переделывать и пере подписывать заявку в случае отсутствия кого-либо из согласующих. Также значительными были временные затраты на перемещение и ожидание согласования заявок «на бумаге». С вводом в действие системы КИС ФХД, формирование и согласование заявок на оплату осуществляется в системе, в электронном виде. При этом сумма оплаты и максимально возможная информация о платеже (контрагент, банковские реквизиты, номер договора) подтягиваться из сформированной в системе задолженности (для пост оплаты) или из карточки договора (для авансов).
По системе КСУА: 1. Исключение возможности ошибок при планировании количества МТР для выполнения работ по обслуживанию и ремонту техники. С переходом на SAP ERP для каждой технологической операции будут разработаны так называемые «Технологические карты», в которых указывается, сколько для выполнения операции необходимо материалов, по видам. В конечном итоге это позволяет сотрудникам, задав количество операций, сразу сформировать потребность в МТР под них [38]. 2. Адекватное планирование трудовой загрузки персонала. В описанных выше технологических картах также указываются трудозатраты на выполнение операций. Все трудозатраты определялись по факту, с использованием хронометражных исследований.
Эта огромная по своему масштабу работа в конечном итоге позволила формировать равномерную загрузку персонала, исключив возможность планировать работ, которые требуют больше трудозатрат, чем есть в фонде рабочего времени бригад обслуживания техники. По результатам проведенного в работе общего анализа ERP-систем, могут быть сформулированы следующие блоки рекомендаций: Рекомендации, по предварительной оценке, проекта Рекомендации по подготовительной стадии внедрения;
Рекомендации по функциям ERP-системы;
Рекомендации по изменениям внутри компании. Рекомендации, по предварительной оценке, проекта: 1. При проведении оценки экономической эффективности от внедрения ERP-систем рекомендуется не предполагать сокращение трудозатрат на ведение бизнес-процессов в компании, а также сокращение численности сотрудников. Конкретные примеры внедрения ERP-системы показывают, что для сопровождения данного процесса необходим ввод дополнительной численности сотрудников, как для целей обучения и поддержки пользователей, так и с целью дальнейшей работы в системе.
Сокращение трудозатрат возможно в том случае, если в ERP переводятся входные и выходные формы, полностью идентичные тем, что использовались ранее, вне системы. Если предполагается разработка новых форм, отчетов и ввод новых данных, с которыми ранее, вне системы, работа не производилась — то это неминуемо приведет к увеличению трудозатрат в компании. Более того, ввод дополнительной численности персонала при внедрении ERP-системы является одним из факторов, способствующих успешной реализации проекта в целом. 2. При оценке продолжительности внедрения проекта (даже если это тиражирование проектного решения) не следует закладывать на внедрение период времени меньший, чем рекомендовано аналогичными проектами, либо генеральным подрядчиком. Более того, необходимо быть готовым к увеличению сроков внедрения, в связи с чем, не стоит привязывать его завершение к какой-либо критической для компании дате. Период миграции данных и ввода системы в эксплуатацию (из тестовой версии в продуктивную среду) необходимо планировать на время наименьшего оборота финансово-хозяйственной деятельности.
В большинстве случаев, наиболее благоприятный период — с марта по август. Рекомендации по подготовительной стадии внедрения: 1. При выборе из двух подходов к внедрению ERP-систем методом «Большого взрыва» и фазовым методом — необходимо учитывать степень интеграции процесса отгрузки товаров (оказания услуг) контрагентам в будущую ERP. Если процессы сбыта интегрируются в ERP в значительной степени, и есть вероятность, что при сбое системы компания может понести убытки, связанные, например, с несвоевременной поставкой продукции — следует придерживаться наименее рискового, фазового метода. Если взаимодействие с клиентами слабо интегрировано в ERP и не носит кратковременно-периодический характер, то внедрение методом «Большого взрыва» не несет в себе значительного риска внешних издержек [39, стр. 41−49]. 2. При обоих методах внедрения важно предусмотреть длительную фазу полного тестирования всего функционала ERP-системы.
Крайне желательно, чтобы тестирование проходило не на реальных финансово-хозяйственных операциях, а на виртуальных отделах, материалах, договорах и прочем. Чем больше различных вариаций бизнес-процессов будет протестировано, тем меньше доработок будет необходимо вносить в систему для её нормального функционирования в дальнейшем. 3. Крайне важно предусмотреть максимально полное обучение сотрудников работе в системе.
Необходимо отнестись к этому также серьезно, как, например, к курсам подготовки рабочего персонала по специальности. В конечно итоге, ERP-система является единственным инструментом, с которым будет работать офисный клерк в большой компании, что по значимости является аналогией станочного оборудования для заводского рабочего. От того, насколько грамотно сотрудник компании будет обращаться с ERP-системой, зависит качество планирования, учета и исполнения, например, бюджета организации, что по значимости значительно превышает прочие бизнеспроцессы. В данном вопросе рекомендуется использование всех современных подходов к обучению. Значительно повысить эффективность обучения помогут: гибкий набор курсов (базовый, расширенный, модули по функционалу, которые можно выбрать по желанию), видео обучение, мультимедийные и интерактивные обучающие программы. Рекомендации по функциям ERP-системы: 1. Практика внедрения и использования ERP-систем показывает, что большинство из них (ввиду их гибкости и возможности настройки под любое производство) обладают избыточным функционалом. В конечном итоге это отражается на сложности интерфейса системы, её экранных форм.
Это один из главных факторов, который снижает эффективность внедрения ERP на предприятии. Для снижения рисков, рекомендуется проработка экранных форм на предмет удобства использования, исключение всех экранных элементов, не задействованных в выполнении необходимых операций (лишние поля, кнопки, строки, меню и прочее). Значительно облегчить работу сотрудников в системе могли бы подсказки к заполнению, либо указание порядка заполнения полей и форм. 2. При внедрении ERP-системы в одной из организаций большой компании, необходимо сразу учитывать требования по исключению дублирования работы вне системы и в системе. Характерным является пример, при котором отчетность (например, по наличию остатков на складах) в ERPсистеме формируется по одной форме, в то время как регламентными требованиями для отчета в головную компанию требуется другая форма. Такие противоречия в реальности приводят к дополнительным трудозатратам сотрудников предприятия.
Рекомендуется на этапе реализации функционала системы сразу приводить отчетные формы в соответствие с действующими регламентными требованиями в организации, и строго придерживаться данного правила, особенно в крупной организации с большим количеством филиалов. 3. Функционал ERP-системы необходимо обсуждать максимально широким кругом лиц. Даже в случае, если решение в конечно итоге принимается топ-менеджментом компании, мнение рядовых сотрудником также может быть принято во внимание, хотя бы в ознакомительном порядке. Более того, простое предварительное ознакомление сотрудников с функциями будущей системы поможет подготовить персонал к обучению дальнейшей работе.
Рекомендации по изменениям внутри компании: 1. Внедрение ERP-системы на предприятии подразумевает значительные денежные затраты, большая часть из которых — это оплата услуг предприятий-подрядчиков. Как правило, это компании, в область компетенций которых входит знание направлений IT и экономики предприятия. Такие компании редко говорят на языке бизнеса и понимают специфику конкретного производства. В таких условиях значительно повышаются риски по неудачному внедрению проекта. С целью минимизации данного фактора, рекомендуется создавать в компании отдельное структурное подразделение, ответственное за взаимодействие с подрядными организациями, внедряющими ERP. Сотрудники такого подразделения должны владеть как терминологией ERP, так и спецификой производства.
Такой подход позволит сэкономить как время на обучение рядовых сотрудников предприятия особенностям ERP систем, так и снизит риски внедрения и оплаты избыточного функционала [41, стр. 111−119]. 2. В случае если внедряется нетиповое ERP-решение, и необходима первоначальная настройка системы, дополнительную численность сотрудников рекомендуется также предусматривать в структурных подразделениях, которые являются ключевыми при работе в ERP. Конструирование бизнес-процессов в ERP-системе — это крайне важная задача, от качества выполнения которой зависит качество ведения бизнеса после внедрения. На выполнение данной задачи требуются дополнительные трудозатраты, пренебрегать которыми не следует. 3.
При внедрении ERP-системы в организации, в которой действует большое количество регламентных требований (нормативных документов, локальных нормативных актов), в соответствии с которыми исторически организована эффективная работа всех структурных уровней, не рекомендуется изменение таких требований в пользу уменьшения объема настройки ERPсистемы. Такие изменения приведут к тому, что прочие организации (филиалы) крупной компании, в которой отсутствует ERP-система, не смогут эффективно функционировать в сложившейся ситуации. В таком случае, рекомендуется либо максимально полная настройка ERP в соответствии со всеми регламентными требованиями, либо, в случае невозможности соответствия всем требованиям — сокращение функционала ERP-системы и продолжение работы по части процессов вне системы.
3.2 Оценка ожидаемой эффективности предложений по повышению кредитоспособности компании ЖКС № 3 Центрального района г. СПбПланируется, что в результате внедрения предложенных мероприятий каждый последующий год в течение 3-х лет выручка будет увеличиваться на 17%, а издержки на 12%. Прирост Выручки представлен в таблице 3.
2.Таблица 3.2 Прирост Выручки (млн. Рублей) В рублях1-й год (2018).
2-й год (2019)3-й год (2020).
в месяц219 200 256 464 300 062 В год2 630 4003 077 5683 600 754Прирост выручки может быть обеспечен за счет увеличения объема реализации услуг. Прирост издержек может быть обусловлен увеличением расходов внедрение предложенных мероприятий. Для принятия окончательного решения по данному проекту необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления. Прирост издержек представлен в таблице 3.
3.Таблица 3.3Прирост издержек В рублях1-й год (2018).
2-й год (2019)3-й год (2020).
в месяц208 100 233 72 261 040 В год2 492 4002 791 488 126 466Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности компании и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации услуг на рынках в последующие периоды. Организация использует как собственные источники финансирования, так и заемные средства. Основные вложения направлены на повышение эффективности предложений по совершенствованию бизнес-процессов ЖКС № 3 Центрального района г. СПб. Источники финансирования: СК — 500 000 (Рублей) и ЗК — 500 000 (млн. Рублей). Этого вполне достаточно на начальном этапе, в дальнейшем будет использоваться чистая прибыль для расширения данной сферы. Отчет о прибылях и убытках (2018 год) Выручка= 219 200 * 12 = 2 630 400Затраты = (ФОТ + Аренда + Комм услуги + Реклама) = (126 000 + 37 800) + 30 000 + 5300 + 5000 + 7500 = 211 600 * 12 = 2 539 200Прибыль от продаж = 2 630 400 — 2 539 200 = 91 200Налог на прибыль по (по доходам) = (219 200*3)* 0,06 = 39 456бюджет (39 456 *0,5) = 19 728Налог на прибыль по (по доходам) в год = 19 728*4 = 78 912Нераспределенная прибыль (ЧП) = 91 200 — 78 912 = 12 288Отчет о прибылях и убытках (2019 год) (Рублей)Выручка= 256 464 * 12 = 3 077 568Затраты = (ФОТ + Аренда + Комм услуги + Реклама) = (126 000 + 37 800) + 30 000 + 8500 + 3000 + 7500 = 212 800 * 12 = 2 553 600Прибыль от продаж = 3 077 568 — 2 553 600 = 91 200Налог на прибыль (по доходам) = (256 464*3)* 0,06 = 46 164бюджет (46 164 *0,5) = 23 082Налог на прибыль (по доходам) в год = 23 082*4 = 92 328 Нераспределенная прибыль (ЧП) = 523 968 — 92 328 = 431 640Отчет о прибылях и убытках (2020 год) (Рублей)Выручка= 300 062 * 12 = 3 600 744Затраты = (ФОТ + Аренда + Комм услуги + Реклама) = 195 000 + 30 000 + 8500 + 5000 + 7500 = 246 000 * 12 = 2 952 000Прибыль от продаж = 3 600 744 — 2 952 000 = 648 744Налог на прибыль (по доходам) = (300 062 *3)* 0,06 = 54 011бюджет (54 011 *0,5) = 27 005Налог на прибыль (по доходам) в год = 27 005 *4 = 108 020 Нераспределенная прибыль (ЧП) = 648 744 — 108 020 = 540 724.Оценка эффективности инвестирования вложений (Рублей)Срок окупаемости = 484 288 + 431 640 + 540 724 = 1 456 652(1 — (1 456 652- 1 000 000)/540 724) = 1 — 0,85 = 0,15Срок окупаемости = 2, 15 = 2 года 2месяца.
Таблица 3.4 Данные анализа.
ПоказательПоказаниеNPV203 241PI1,2ROE0,98NPV :1 год = 484 288/ 1,1 = 440 2612 год = 431 640 / 1,12 = 356 7273 год = 540 724 / 1,13= 406 253NPV = - 1 000 000 + (440 261 + 356 727 + 406 253) = 203 241I0 — первоначальная инвестиция.
Индекс доходности PI рассчитывается как соотношение общей величины дисконтированных доходов по проекту к величине первоначальной инвестиции. Для признания проекта эффективным по критерию PI его значение должно быть выше 1. PI = 203 241 + 1 000 000 / 200 000 = 1,2PI = 1,2, это означает, что затраты были полностью окуплены за счет полученных притоков и на каждый рубль инвестиции инвестор имеет 1 рубль 20 копеек текущей стоимости доходов. ROE = Чистая прибыль/АктивыROE = 12 288 + 431 640 + 540 724 / 1 000 000 = 0,98.Выводы по части исследования. Следовательно, расчеты показали, что проект предложений ЖКС № 3 Центрального района г. СПбэффективен, и может быть рекомендован к реализации.
Заключение
.
В этой выпускной квалификационной работе была исследована проблема кредитоспособности компании, актуальная для многих предприятий. Кредитоспособность предприятия представляет собой сложную концепцию, которая представляет интерес не только для самого предприятия, но и для банка-кредитора, который собирается предоставить определенную сумму и надеется на гарантированный возврат с процентами за оказанную услугу. Достоверность основывается на общих принципах финансовой стабильности, ликвидности, платежеспособности и прибыльности. Как бы успешным ни было предприятие, периодически ему необходимо привлекать заемные средства: с расширенным воспроизводством эта потребность чаще всего возникает в связи с приобретением основных средств, и в этом случае кредиты вносятся в капитальные вложения. К сожалению, в настоящее время очень редкое предприятие может работать над этим принципом. В других случаях выдаются кредиты для пополнения оборотного капитала предприятия, отсутствие которого является постоянным явлением на многих предприятиях. Учитывая это обстоятельство, очень важно постоянно поддерживать показатели кредитоспособности на должном уровне, как и на рынке ссудного капитала, для банков привлекается тенденция привлечения потенциальных заемщиков к сотрудничеству по разным источникам информации. Сложность сложившейся ситуации заключается в том, что на многих предприятиях сотрудники бухгалтерской службы не знают методов финансового анализа, а у специалистов, которые их владельцы, как правило, нет времени читать аналитические и синтетические бухгалтерские документы. Такая ситуация приводит к тому, что ситуация с финансовыми ресурсами выходит из-под контроля лиц, ответственных за их состояние. Поэтому на каждом предприятии необходимо иметь профессионалов, которые могут контролировать финансовое состояние фирмы и иметь возможность эффективно управлять ею, работая по принципу «не навреди».
Список литературы
Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: — Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2015. — 576 с. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: Интел-синтез, 2012 г. Зудилин А. П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. — М.: Дело, 2013 г. Игнатьева Е.
В. Методика анализа финансового состояния предприятия / Е. В. Игнатьева // Молодой ученый. — 2016.
— № 5. — С. 272 275.
Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2012 — 412с. Каменева И. А. К вопросу о понятии финансовое состояние организации: материалы научно-практической электронной конференции // Актуальные вопросы бухгалтерского учета, анализа и аудита, часть 1 / И. А. Каменева, Н. А Грачева. — К.: Юго-западный государственный университет, 2015. — с. 47 Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л.
А. Канке, И. П. Кошевая. — M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. -.
288 с. — (Профессиональное образование).Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова: Учебник. — M.: OOO &#.
171;ТК Велби", 2013. — 424 с. Ковалев И. А., Привалова В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013 г. Количественные методы финансового анализа. -.
М.: ИНФРА-М, 2012 г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А. И. Алексеева, и др. — М.: Финансы и статистика, 2015.
672с.Кувшинов М. С. Инновационные инструменты прогнозирования оценки финансового состояния предприятия / М. С. Кувшинов // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент № 30. — 2012. — 56 с. Либерман, И. А. Анализ и диагностика финансовохозяйственной деятельности: Учебное пособие / И. А. Либерман. — М.: ИЦ РИОР, 2015. — 220 Жариков В. В. Управление кредитными рисками: учебное пособие / В. В. Жариков, М. В. Жарикова, А. И. Евсейчев.
Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2017. 244 с. Шаталова Е. П. Оценка кредитоспособности заемщиков банковском менеджменте: учебник для ВУЗов. М.: КНОРУС, 2012. 168 с. Репин, В. В. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В.
Г. Елиферов. — Москва: Стандарты и качество, 2014. — 404 с.: ил. — (Практический менеджмент).
— (Библиотека Всероссийской организации качества). Риб, С. И. Различные подходы к выделению и описанию бизнеспроцессов [Электронный ресурс] / С. И. Риб, И. В. Кремлева. -.
2014. — Режим доступа :
http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=50. Русецкая, О. В. Технологии административного менеджмента: учеб. пособие / О. В. Русецкая; С.-Петерб.
гос. ун-т экономики и финансов, Каф. упр. и планирования соц.-экон. процессов им. Ю. А. Лаврикова. — Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. — 126 с.
: ил. Свиткин, М. З. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации / М. З. Свиткин // Стандарты и качество. — 2016. — N o 3.
— С. 74−77. Сигэру, Мидзуно. QFD: Подход к планированию и развертыванию качества на основе потребительского спроса / Мидзуно.
Сигэру, Акао.
Йойи. — 2016. — 211 с. Система электронного документооборота и автоматизация бизнес процессов для предприятий — ELMA [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://elma.elewise.ru. (дата обращения: 17.
03.2018). Сооляттэ, А.Ю. Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инновация / А. Ю. Сооляттэ // Менеджмент инноваций. — 2017. — N o 1 (09).
— С. 6−15. Стерлигова, А. Н. Важен сам процесс: процессный подход к управлению как инструмент интеграции деятельности организации / А. Н. Стерлигова // Российское предпринимательство. -.
2017. — N o 2. — Вып. 2. -.
С. 91−95. Стрекалова, Н. Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа / Н. Д. Стрекалова // Известия Российского государственного педагогического университета им.
А.И. Герцена. — 2016. — N o 92. — С.
95−104. Татарова, Г. Г. Мета методики анализа данных как средство концептуализации / Г. Г. Татарова // Россия реформирующаяся: ежегодник-2003 / отв. ред. Л. М. Дробижева; Ин-т социологии РАН. — Москва, 2015.
— С. 75−90. База данных управленческой отчетности компании ЖКС № 3 Центрального района г. СПбТищенко, Г. Моделирование бизнес-процессов предприятия / Г. Тищенко [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://bigc.ru/publications/other/metodology/modelir_bp_predpr.php. (дата обращения: 17.
03.2018). Уварина Ю. А., Фияксель Э. А. Бизнес-модель для сервисных компаний // Инновации. — 2013, июль. — N.
o 177. — С. 30−38. Уварина Ю. А., Шушкин М. А. Инновационные бизнес-модели медицинских центров: маркетинговый инструментарий анализа реализации бизнес-процессов// Инновации.
2016, No 1 (207). С.99−109. База данных управленческой отчетности компании ЖКС № 3 Центрального района г. СПб.
