Итак, для будущей работы остаются только позитивные ценности, которые следует поддерживать и которые необходимо сформировать.
В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками Azimut olympic hotel. Если «старожилов» сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются виртуальный музей Azimut olympic hotel, представляющий собой документальный фильм, содержащий:
историю создания Azimut olympic hotel, первый офис первых руководителей;
рассказ о самых значительных достижениях Azimut olympic hotel в целом и вклад в данное дело каждого сотрудника;
неформальные кадры из личного архива первых руководителей;
обзор всех офисов и помещений Azimut olympic hotel;
визуальное знакомство с сотрудниками.
Инструментом информационного влияния могут стать и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем Azimut olympic hotel, его ценностях.
Инструменты информационного влияния на уже имеющихся сотрудников Azimut olympic hotel разнообразны. Здесь возможно применить:
корпоративные праздники, которые объединят сотрудников Azimut olympic hotel в одно целое;
корпоративное издание, через которое сотрудникам Azimut olympic hotel можно доносить нужную информацию;
различные промоушен-акции, такие как, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании и т. д.
Как известно, сотрудники обращают внимание на декларации и намерения руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в Azimut olympic hotel должна быть выработана определенная внутрифирменная политика, которая будет поддерживать декларации тех или иных ценностей.
Так, в Azimut olympic hotel принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, тогда в должностные обязанности менеджера по персоналу должны входить следующие обязанности:
планирование карьеры перспективных сотрудников;
подготовка программы обучения.
Проблема недостатка квалифицированного персонала актуальна всегда для любых отраслей, а для быстро развивающейся сферы туризма и гостеприимства она является основной. И проблема эта сложнее, чем просто дефицит выпускников.
В настоящее время ситуация на рынке такова, что выпускники профильных учебных заведений не отвечают профессиональным требованиям, соответствующим международным стандартам. Сегодняшние специалисты имеют низкий профессиональный уровень, поэтому гостиницам и турфирмам, имеющим собственные программы подготовки специалистов, приходится заново обучать принятых на работу сотрудников. У молодых специалистов наблюдается недостаточная компетентность и отсутствие адаптационных навыков, которыми они должны обладать в развивающейся конкурентной среде.
В России проблемы кадрового обеспечения туризма долгое время находились не в поле зрения государственной власти, что привело к отставанию туриндустрии от мирового уровня. Не так давно был принят Федеральный закон от 5 февраля 2007 г. № 12 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"3, основные положения которого позволяют решать назревшие проблемы и в перспективе вывести отрасль на лидирующие позиции.
По мнению автора, учебным заведениям, выпускающих специалистов для отрасли туризма, требуется государственная поддержка, основное назначение которой — создать благоприятные условия для эффективного взаимодействия профильных учебных заведений. Существуют проблемы, которые необходимо решить российской системе образования: недостаточная разработка финансово-экономических и организационно-правовых основ развития образования; дефицит бюджетных средств; противоречия между спросом населения на образовательные услуги и возможностью его удовлетворения.
Целью усовершенствования профессиональной подготовки персонала для предприятий туриндустрии и гостеприимства является создание устойчивого развития системы профессиональной подготовки кадров, которая соответствовала бы запросам и развитию личности, государства и общества в целом, что позволило бы повысить качество профессиональной подготовки специалистов в области гостеприимства и туризма.
На государственном уровне в области научного и кадрового обеспечения туризма и гостеприимства, по мнению авторов, необходимо расширить подготовку кадров для предприятий индустрии гостеприимства в системе профильного высшего и среднего специального образования и разработать программы повышения квалификации и переподготовки кадров работников туризма на базе учебных заведений и курсов.
К сожалению, российские образовательные программы вузов по туризму и гостиничному хозяйству не всегда в полной мере адаптированы к современным потребностям индустрии. Слабой стороной отечественного гостиничного образования является недостаточная практическая подготовка выпускников. Столичным вузам организовать производственную практику проще, чем аналогичным учебным заведениям, расположенным в регионах, где нет соответствующей материальной базы и не развита гостиничная инфраструктура.
Для усовершенствования системы подготовки кадров нужно провести ряд мероприятий и разработать необходимые программы по улучшению подготовки персонала (табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Рекомендации по улучшению подготовки персонала Рекомендации Содержание Создание региональной отраслевой службы занятости Организация поиска сотрудников рынка труда в системе профессионального образования; его обеспечение кадрами, подготовка к изменяющимся требованиям к специалистам сферы туризма, их отбор, оценка и стажировка. се эти меры направлены на быстрое реагирование в негативных ситуациях, рисках, а также на содействие в трудоустройстве и оказание помощи сотрудникам Создание учебно-треннинговых площадок и системы отраслевых образовательных центров Необходимо осуществлять подготовку специалистов, соответствующих зарубежным стандартам, на различных должностных уровнях. Преобразование системы повышения квалификации и подготовки профессорско-преподавательского состава в сфере туризма и гостеприимства Преобразование системы повышения квалификации и подготовки профессорско-преподавательского состава в сфере туризма и гостеприимства Повысит качество профессиональной подготовки и мобильность профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений Создание инновационных научно-практических центров Работа центров позволит просчитать стадии развития российского и европейского рынков туризма и гостеприимства, проводить инновационную политику, формировать и целенаправленно осуществлять отраслевой спрос на специалистов, развивать систему подготовки кадров и материально-техническую составляющую Данные рекомендации направлены на достижение высокого уровня подготовки специалистов для туриндустрии и гостеприимства, отвечающих требованиям XXI века. В заключение следует отметить, что сфера туризма и гостеприимства в России является важной отраслью экономики и государство должно обращать больше внимания на его состояние и развитие. Специфика туристского образования заключается в его разносторонности, это сложный процесс, подверженный постоянной модернизации, что позволяет вводить инновационные программы и активнее использовать передовой зарубежный опыт для подготовки туристских кадров. По мнению автора, необходимо создавать материальные, правовые и организационные условия для обеспечения мобильности студентов и преподавательского состава и развивать программы «двух дипломов» на уровне бакалавриата и магистратуры с признанными зарубежными вузами.
Наиболее важная цель предложенных выше мероприятий — мотивация персонала.
Оценка эффективности предложенных мероприятий При внедрении в деятельность Azimut olympic hotel мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 3.2). Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 3.
2.
Таблица 3.2.
Измененная значимость мотивационных факторов для персонала Azimut olympic hotel.
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 7,15 9,98 10,45 2. Возможность карьерного роста 19,56 10,89 3,88 3. Стабильность бизнеса 7,01 8,12 8,98 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 2,87 4,14 7,70 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 4,30 8,12 10,01 6. Удовлетворенность от работы 1,10 2,98 8,94 7.
Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,30 7,98 5,78 8. Общая престижность деятельности 10,76 10,42 6,01 9. Возможность профессионального роста и обучения 13,12 7,12 4,14 10. Уровень конфликтности в коллективе 13,12 12,34 7,26 11. Использование личной инициативы в работе 7,84 12,12 11,09 12. Уровень ответственности и полномочий 0,87 5,79 15,76.
Рисунок 3.
2. Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 3.
3.
Рисунок 3.
3. Измененный мотивационный граф Azimut olympic hotel (составлено автором по результатам анализа).
Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 14 (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).
Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.
Рисунок 3.
4. Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников Azimut olympic hotel (составлено автором по результатам анализа).
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, по этой причине нужно не только планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения.
Эффективность понимают как отношение планируемого (полученного) итога к понесенным издержкам на проведение мероприятия. При этом можно выделить:
— экономическую (коммерческую) эффективность, которая показывает долю прироста финансовых показателей (прибыль, объем продаж и т. п.) от понесенных издержек в целом или на отдельное мероприятие;
— качественную оценку, т. е. степень достижения целей;
— социальную эффективность, которая выражается в создании новых потребностей, к примеру, продвижение новых, ранее не известных продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.
Рассчитаем экономическую эффективность предложенной системы мотивации сотрудников Azimut olympic hotel.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 3.
3.
Таблица 3.3.
Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления мотивацией на предприятии (%) (составлено автором по результатам анализа).
Показатель Оценка, % До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютный прирост Рабочее время по плану 100 100 — Потери рабочего времени 15 7,5 +7,5 Производительность труда возможная 100 100 Изменение производительности труда 20 10 +10 Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий: 16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0 экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1.
Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.
Таким образом, предприятию достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.
Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Так как рост производительности труда должен составить 9,1%, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:
Выручка за 2015 год — 22 232 тыс. руб.
Численность работников — 30 чел.
Производительность труда — 22 232/30= 741,1 тыс. руб.
Плановая производительность труда = 741,1*1,091= 808,5 тыс. руб.
Плановая выручка = 808,5*30 = 24 255 тыс. руб.
Прирост выручки от внедрения проекта = 24 255−22 232= 2023 тыс. руб.
Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 3.
4.
Таблица 3.4.
Итоговая эффективность предложенных мероприятий Показатель 2015 год Проект Итого Изменение, % Выручка, тыс. руб. 22 232,0 2023,0 24 255,0 9,1 Затраты, тыс. руб. 20 231,1 670,6 20 901,7 3,3 Чистая прибыль, тыс. руб. 2000,9 1352,4 3353,3 67,6 Численность сотрудников, чел 30,0 30,0 30,0 0,0 Рентабельность выручки, % 9,0 66,8 13,8 4,8 Рентабельность затрат, % 9,9 201,7 16,0 6,2 Производительность труда, тыс. руб/чел 741,1 67,4 808,5 9,1.
Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 2023 тыс. руб. (9,1%), а рост затрат при этом — 670,63 тыс. руб. (3,3%), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли — на 1352,4 тыс. руб. (67,6%), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет с 9,0 до 13,8%, рентабельность затратс 9,9 до 16,0%. Рост производительности труда составит 67,4 тыс. руб/чел. (9,1%).
Таким образом, предложенные мероприятий по совершенствованию системы организации труда персонала Azimut olympic hotel приведут как к улучшению самой системы, так и к повышению производительности и эффективности труда сотрудников и деятельности предприятия в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов.
Анализ теоретических основ позволяет в общем виде определить менеджмент как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов для достижения целей организации. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет и обеспечить эффективность функционирования предприятия.
По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что в Azimut olympic hotel имеются определенные негативные тенденции повышения уровня текучести и абсентеизма, снижение уровня квалификации персонала, а также стабильности коллектива, недостаточный уровень мотивации персонала, следовательно, необходимы мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом в Azimut olympic hotel.
По результатам исследования можно утверждать, что Azimut olympic hotel на сегодняшний день является стабильно развивающимся, прибыльным предприятием и вероятнее всего предприятие будет продолжать расширение своей деятельности и привлекать новые кадры. «Наслоение» проблем адаптации, «введения в дело» новых сотрудников на проблемы текучести и недостаточной мотивации уже имеющегося персонала могут значительно пошатнуть позиции предприятия и отрицательно сказаться на производительности труда персонала. В настоящее время актуальным вопросом организации управления предприятием, в общем, и управления персоналом в частности, является формирование корпоративной культуры.
Так, первым направлением совершенствования системы управления персоналом Azimut olympic hotel является формирование корпоративной культуры предприятия. При этом в качестве основных положительных ценностей Azimut olympic hotel в будущем определяются: умение менеджеров принимать решения, инициатива сотрудников, повышение производительности труда.
Инструментами информационного влияния на новых сотрудников могут стать виртуальный музей Azimut olympic hotel и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем Azimut olympic hotel, его ценностях.
Инструменты информационного влияния на уже имеющихся сотрудников Azimut olympic hotel разнообразны. Здесь возможно применить: корпоративные праздники, которые объединят сотрудников Azimut olympic hotel в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам Azimut olympic hotel можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, такие как, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании и т. д.
Помимо инструментов информационного воздействия на работников в Azimut olympic hotel должна быть выработана определенная внутрифирменная политика, которая будет поддерживать декларации тех или иных ценностей.
В настоящее время гостиничный бизнес — это самое развивающее и прибыльное направление социально-культурного сервиса. Общество располагает той суммой, которая нужна для отдыха и путешествий, следовательно, способно оплатить гостиничные услуги. На фоне общего подъема экономики страны гостиничное дело возрождается.
Однако необходимо отметить, что недостатком остается низкий уровень клиентского сервиса, комфортабельности номерных фондов и обслуживания персонала. Все это способствует закреплению актуальности вопросов, связанных с совершенствованием персонала гостиничного сервиса, созданием целенаправленного подхода к данному процессу.
Персонал гостиничного бизнеса будет продвигаться за счет повышения трудового потенциала работников для достижения социально-экономического результата.
Главная задача для отелей — это создание и поддержание высокой репутации с качественным обслуживанием, которая обеспечивается коллективными усилиями работников всех подразделений гостиницы, текущим контролем администрации и т. д.
По мере возрастания значимости человеческих ресурсов почти каждый человек старается задействовать свой потенциал личного и профессионального роста, чтобы добиться больших успехов в выполняемой работе. С помощью мотивации организация дает возможность своим сотрудникам повышать профессиональные навыки и развивать личные качества, что способствует созданию кадрового ядра из высококвалифицированного персонала, который может решить поставленные перед ним задачи.
Федеральный закон от 06.
10.1999 № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации».
Абаринова А. А. Совершенствование методов внутрифирменного обучения персонала в индустрии гостеприимства и туризма / А. А.
Абаринова // Science and World. I nternational Scientific Journal. — 2015. -.
Т. 1, № 11 (27) — С. 169−171.
Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова.// М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
Гаврик Ю. Никольская Е. Ю. Пути решения проблем развития гостиничного бизнеса в Москве и России, В сборнике НАУКА ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2015. С. 65−72.
Горяинов К. С. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала гостиницы в российских условиях: дис. … канд. эконом. наук: 08.
00.05. — М., 2013. — 173 с.
Дмитриева Н. В. Гостиничный менеджмент: учеб. пособие / Н. В. Дмитриева, Н. А. Зайцева, С. В. Огнева, Р. Н. Ушаков. — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 с.
Зайцева А. А. Современные методы оценки качества на предприятиях индустрии гостеприимства / А. А. Зайцева, Е. Ю. Никольская // Ceteris Paribus. -.
2015. — № 4. -.
С. 75−79.
Кобяк М. В. Международный опыт управления многофункциональными гостиничными комплексами и сетями / М. В. Кобяк // Научный вестник МГИИТ. — 2009. -.
Т. 1. — № 1.
Ковалева Н. И. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства / Н. И. Ковалева, Е.
Ю. Никольская // Социально-экономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография. — Уфа: Аэтерна, 2015. — С. 76−89.
Ковалева Н. И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, № 3, С. 6−14.
Никольская Е. Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65−68.
Никольская Е. Ю. Харебова К.А. Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию, Научные труды Sworld, 2015, т.12.
Никольская Е. Ю. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2014. № 6. С. 54−57.
Никольская Е. Ю. Жорж Джарруж, Пути совершенствования технологии обслуживания клиентов в гостинице, В сборнике ОБЩЕСТВО, НАУКА И ИННОВАЦИИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А. А. Уфа, 2015. С. 149−154.
Никольская Е. Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72−86.
Никольская Е. Ю. Вахрина Ю. Повышение лояльности клиентов гостиницы, Наука и мир, 2015. Т. 1. № 3 (19). С. 94−97.
Никольская Е. Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7−1 (7). С. 137−147.
Никольская Е. Ю, Ломаков П. С. Методы формирования компетенций сотрудников в индустрии гостеприимства, В сборнике: ЭВОЛЮЦИЯ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2015. С. 59−64.
Никольская Е. Ю. Современные проблемы развития гостиничного бизнеса / Е. Ю. Никольская, Д. К. Евстигнеева // Science and World.
I nternational Scientific Journal. — 2015.
— Т. 1, № 11 (27). — С. 143−146.
Семенникова А. И. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала гостиницы / А. И. Семенникова // Сборник: Актуальные проблемы индустрии гостеприимства и туризма. — Аэтерна, 2016.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Таблица 1. Исходные данные для оценки текучести кадров в Azimut olympic hotel.
Показатель 2015 г. 2016 г. Списочный состав на начало отчетного периода: 56 59 Генеральный директор 1 1 Менеджер по персоналу 1 1 Отдел заключения договоров 4 4 Отдел продаж 14 16 Отдел комплектования 10 11 Отдел поставок 9 9 Ремонтная группа 6 6 Отдел разработки программного обеспечения 5 5 Консультационный отдел 3 3 Отдел бухгалтерского учета 3 3 Принято в течение отчетного периода, в том числе: 9 11 Отдел продаж 5 7 Отдел комплектования 2 1 Отдел поставок 2 3 Выбыло в течение отчетного периода 6 8 Отдел продаж 3 5 Отдел комплектования 1 1 Отдел поставок 2 2 Списочный состав на конец отчетного периода: 59 62 Генеральный директор 1 1 Менеджер по персоналу 1 1 Отдел заключения договоров 4 4 Отдел продаж 16 18 Отдел комплектования 11 11 Отдел поставок 9 10 Ремонтная группа 6 6 Отдел разработки программного обеспечения 5 5 Консультационный отдел 3 3 Отдел бухгалтерского учета 3 3 Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период 50 51 Среднесписочное число работников 58 61.
Видение основных ценностей Azimut olympic hotel:
«как надо».
Выявление настоящих ценностей Azimut olympic hotel: «как есть».
Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем.
Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем.
Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем.
Определение противоположных положительных ценностей.
Инструменты информационного воздействия на новых сотрудников.
Виртуальный музей Azimut olympic hotel.
Лекции об истории и ценностях Azimut olympic hotel.
Инструменты информационного воздействия на сотрудников.
Корпоративное издание.
Промо-акции руководства.
Политика Azimut olympic hotel отражающаяся в действиях руководства.
Поведение и поступки первых лиц, менеджеров и сотрудников.
Корпоративные праздники.
