Основным персоналом организации — являются сотрудники, занимающиеся продажами. Система оплаты труда персонала отдела работы с корпоративными клиентами, использующаяся в ООО «Корвус», является оплатой по результатам. В основе оплаты лежит окладная часть заработка за отработанное время. А в зависимости от размера полученной прибыли, сотрудники получают определенный процент премии к установленному окладу. Недостатком системы является не установленный четко процент премии, который зависит от решения руководства, т. е. не фиксирован. Аудит системы мотивации организации Tony’s Kitchen был также проведен под управлением ООО «Лот.
Аудит" .Ответственность за подготовку и представление данной отчетности несет исполнительный орган — ООО «Лот.
Аудит" .Аудитором сделан вывод для эффективного управления персоналом в Tony’s Kitchen, необходимо осуществлять регулярное стимулирования должно основываться на следующих факторах:− аудита и движения человеческих ресурсов;− аттестации руководителей и специалистов;− развития действующих и внедрения новых форм организации труда;− формирования и развития мобильного управленческого резерва с целью организации подготовки резерва кадров на выдвижение;− планирования карьеры работников и управления ее развитием;− координацией системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного образования персонала;− разработки квалификационных требований (профессиограмм) по основным профессиям и должностям;− совершенствования методов оценки персонала. Таким образом, мотивация и стимулирование играют неоценимую роль для руководителя ресторана Tony’s Kitchen в процессе управления персоналом, и в связи с этим руководитель должен помнить о конкретных правилах, выполняя которые, он сможет значительно повысить эффективность управления. Во-первых, следует поставить перед каждым сотрудником четкую цель. Во-вторых, планировать мероприятия по стимулированию и мотивированию в зависимости от внешних и внутренних факторов мотивации. И самое главное, руководитель должен стать примером для своих подчиненных и избегать ошибок. На рис.
2.4 представлена схема организации документооборота по оплате труда.Рис. 2.
4. Схема организации документооборота в Tony’s KitchenЗаработная плата в Tony’s Kitchen выдается в сроки, установленные правилами внутреннего распорядка или трудовым договором. Эти даты указываются в предоставленных банку кассовых заявках. За первую половину месяца выдают аванс 21-го числа текущего месяца. Аванс выплачивается в размере 40% фактического заработка за прошлый месяц. Заработная плата за вторую половину месяца выдается с 6-го числа следующего месяца. Если день выдачи заработной платы приходится на выходной или праздничный день, то заработная плата выплачивается накануне. По итогам главы основные выводы следующие:
предприятие сокращает свою производственную деятельность, уменьшая количество рабочих мест. Количество производственного персонала снизилось на 13 человек с 2012 по 2014 год, на 1,83% в структуре численности. -приоритетным мотивом сотрудников является материальное стимулирование, удовлетворенность сотрудников -52%, что говорит о необходимости коррекции системы мотивации.
низка реализация аспекта содержательности трудом, что говорит о риске увольнения сотрудников, настроенных на рост в данной компании. В целом, необходимо совершенствовать существующую систему мотивации. ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «Корвус» 3.
1.Разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Корвус» Предлагается проект изменения мотивации начать с отдела по работе с корпоративными клиентами, как подразделения, непосредственным образом влияющего на прибыльность предприятия и приносящего основной доход. Алгоритм формирования окладов для сотрудников отдела с использованием балльно — факторного метода:
1.Весовое распределение факторов.
Таблица 3.1Ключевые факторы и их весовое распределение.
ФакторыВес %Степень полномочий0,2Масштаб действий (оборот).
0,2Степень влияния на результат0,2Технические и профессиональные знания0,1Управленческие навыки0,1Навыки взаимодействия0,1Сложность принятия решения0,12.Проведение оценки должности -рабочих мест.
Цифрами обозначены сотрудники по должностям, в отделе три должностируководитель отдела, менеджер и консультант. Таблица 3.2Балльно-факторная матрица для сотрудников отдела№Фактор
Вес.коэф %Макс. Колво балов1231.
Степень полномочий0,25 004 050 602.
Масштаб действий (оборот).
0,25 006 070 803.
Степень влияния на результат0,25 008 070 804.
Технические и профессиональные знания0,13 004 050 505.
Управленческие навыки0,14 005 080 906.
Навыки взаимодействия0,14 005 070 707.
Сложность принятия решения0,140 040 607 013 604 507 648.
Результаты оценки должностей отдела с учетом весового коэффициента приведены в таблице 3.
3.Таблица 3.3Результаты оценки должностей отдела с учетом весового коэффициента.
ФакторыУровень /баллы консультант.
Уровень /баллы менеджера отдела Уровень /баллы.
Руководителя отдела Степень полномочий6812.
Масштаб действий (оборот).
Степень влияния на результат141 616.
Технические и профессиональные знания345Управленческие навыки359Навыки взаимодействия257Сложность принятия решения347 375 472.
Получив суммарное значение баллов по должностям, мы переходим к расчету грейдов. Определим среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
4.Результаты расчета грейдов приведены в таблице 3.
4.Таблица 3.4Результаты расчета грейдов.
ГрейдЗначение в баллах.
Минимальное значение.
Максимальное значение137−641 500 020 000 265−722 500 035 000 373−903 000 040 000.
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть зарплаты. Таблица 3.5Таблица должностей отдела.
ДолжностиБаллы.
ОкладыГрейд.
Руководитель отдела 72 400 003 менеджер отдела 54 350 002консультант37 200 001 5. Разработка вилки окладов уже проведена в таблице 3.
4. Показано минимальное и максимальное значение. Вилка окладов необходима для повышения мотивации. Вновь пришедший сотрудник начинает с минимального значения, пересмотр оклада производится по итогам работы каждые три месяца. Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям. Цель для отдела в нашем случае следующие.
установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности сотрудника;
— зависимость премии от итогов продаж. Разработка KPI для сотрудников отдела по работе с корпоративными клиентами на примере менеджера и руководителя приведена ниже. Таблица 3.6Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела№ KPIНазвание KPIВес KPI %KPI 1Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам20KPI 2Выполнение плана продаж40KPI 3Выполнение плана привлечения клиентов20KPI 4Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности10KPI 5Своевременность сдачи личной отчетности10ИТОГО100%№% вознаграждения0%10%30%40%Факт.
Премия, руб.
ЦелиKPIВес%Недопустимый уровень.
Низкий уровень.
Плановый уровень.
Уровень лидерства1Отсутствие просроченной задолженности.
Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам20Задолженность 100%Задолженность 50%Задолженность 20%0%40%28 002.
Обеспечение прибыли.
Выполнение плана продаж4030%50%100%120%30%42 003.
Обеспечение притока клиентов.
Выполнение плана привлечения клиентов201 510.
Более 1030%21 004.
Отсутствие претензий от бухгалтерии.
Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности10Менее 50%50%80%100% документов10%3505.
Формирование объективной картины деятельности.
Своевременность сдачи личной отчетности10Не сдана50%80%100%40%1400ИТОГО10 850.
Далее мы ведем расчет по формуле Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI (1)% х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) = премия в рублях.
1.35 000*20%*40%=2800 руб.
2.35 000*40%*30%=4200 руб.
3.35 000*20%*30%=2100 руб.
4.35 000*10%*10%=350 руб.
5.35 000*10%*40%=1400 руб. Таблица 3.7Выбор приоритетов KPI. Руководителя отдела работы с корпоративными клиентами№ KPIНазвание KPIВес KPI %KPI 1Увеличить долю рынка 40%KPI 2Увеличить объем продаж35%KPI 3Рост маржинальной прибыли25%Итого100Таблица 3.8KPI у Руководителя отдела работы с корпоративными клиентами№% вознаграждения0%10%30%40%Факт.
Премия, руб.
ЦелиKPIвес.
Недопустимый уровень.
Низкий уровень.
Плановый уровень.
Уровень лидерства1Увеличить вес компании на рынке.
Увеличить долю рынка 40%0%0,1−0,5%0,5%1%40%135 002.
Обеспечение дохода.
Увеличить объем продаж35%Менее 5%5−19%20%50%30%110 503.
Обеспечение прибыли.
Рост маржинальной прибыли25%Менее 1%1−5%5%10%30%9350ИТОГО136 001.
40 000*40%*40%=13 500 руб.
2.40 000*35%*30%=11 050 руб.
3.40 000*25%*30%=9350 руб. С внедрением такого подхода в материальному стимулированию каждый сотрудник будет нести ответственность, и получать вознаграждение по итогам реально выполненной работы.
3.2. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендаций.
Затрат на организацию новой системы оплаты труда нет, ее внедрение производится в рамках служебных обязанностей, как затраты можно принять только рост ФОТ в сумме 612 тыс. рублей. Затраты будут отнесены на себестоимость. Прогнозирование мы будем производить, отталкиваясь от целевых показателей — рост выручки на 5%. Оклад сотрудников остается прежним. Ранее премиальная часть составляла в среднем 20% к окладу, сумма в год -816 тыс.
руб. При данной системе премиальная часть увеличивается и будет составлять в среднем 35%, в сумме -1428 тыс. руб. При этом мы учтем, что происходит рост затрат на ФОТ на 612 тыс.
руб. Прочие расходы и доходы оставляем неизменными. Прогнозное значение выручки и себестоимости можно определить трендовым методом. На рис.
3.1 приведен тренд выручки.Рис.
3.1. Тренд выручки.
В уравнении тренда Хпериод прогноза, нам нужно построить прогноз на 1 год, значит 2+1 =3 периода (учитываются 2 предыдущих периода). У =10 872*3+773 670 =806 286 тыс. руб. Аналогично спрогнозируем себестоимость — рис.
3.2. Рис.
3.2. Тренд себестоимости.
У =-1416*3+544 532 =540 284 тыс. руб. К полученному прогнозному значению выручки необходимо прибавить целевой показатель-рост в 5% к 2015 году, значит сумма выручки будет равна 806 286+(5%* 795 414) =846 056,7 тыс. руб. Себестоимость увеличивается на сумму роста ФОТ и становится равна 540 284+612=540 896 тыс. руб. Прогнозные показатели внесены в таблицу 3.9 и рассчитаны показатели прибыли. Таблица 3.9Прогнозные показатели.
Показатели2014 г (тыс. руб.).
2015год (тыс.
руб.2 016 г (тыс. руб.)Прогнозный период в % к данным предыдущего года.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
784 542 795 414 846 080,76,37Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.
543 116 541 700 540 928−0,15Валовая прибыль, тыс. руб.
241 426 253 714 305 152,720,28Прочие расходы и доходы, тыс. руб.
8 525 894 489 440,00Прибыль от продаж, тыс. руб.
232 901 244 770 296 224,721,02Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
232 901 244 770 296 224,721,02Текущий налог на прибыль, тыс. руб.
46 580,24895459243,3421,02Чистая прибыль, тыс. руб.
186 320,8195816236973,3621,02По итогам прогноза, можно сказать, что чистая прибыль увеличится на 21,02%.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Корвус». Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО"Корвус" (формирование благоприятного имиджа организации, привлекательность как работодателя) (см. таблицу 3.10). Таблица 3.10Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала Социальные результаты.
ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии со способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены мотивацией персонала. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «Корвус».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стимулирование в целом — метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на их поведение влиянием на условия жизнедеятельности и использованием мотивов, побуждающих персонал к деятельности. Если рассматривать стимулирование в более широком смысле, то это — совокупность требований, предъявляемых персоналу и соответствующая этим требованиям система поощрений и наказаний. Материальное стимулирование организуется в соответствии с целями и возможностями предприятия, включает обязательную постоянную часть и премиальную, которая разрабатывается индивидуально на каждом предприятии. Исследование мотивации в ООО «Корвус» показало, что:-предприятие сокращает свою производственную деятельность, уменьшая количество рабочих мест. Количество производственного персонала снизилось на 13 человек с 2012 по 2014 год, на 1,83% в структуре численности. -приоритетным мотивом сотрудников является материальное стимулирование, удовлетворенность сотрудников -52%, что говорит о необходимости коррекции системы мотивации.
низка реализация аспекта содержательности трудом, что говорит о риске увольнения сотрудников, настроенных на рост в данной компании. Решение задачи по анализу системы материального стимулирования в исследуемой организации привело к следующим выводам:
В организации действует повременнопремиальная система материального стимулирования.
Недостатком системы материального стимулирования является слабая зависимость от результатов труда. Для совершенствования организации системы материального стимулирования предложено:
разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением для основного, формирующего прибыль персонала.
Прогноз результатов от изменения системы вознаграждения показал прирост чистой прибыли на 21,02%.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно.
Рус, 2012. — 224 с. Акопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2012.-№ 2 (123)-с.21−33.Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -.
416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с. Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№ 6(127).-С.109−123.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг.
— СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. -.
М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Борисов Ю. А. Особенности мотивационно — смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. наук.
Ставрополь, 2003.
Бык Ф.Л., Китушин В. Г. Концептуальная модель управления развитием//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№ 4.-С.112−118.Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010.
— 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.
Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. -.
М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с. Дзюба С. А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№ 4.-С.3−10Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. -.
256 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. -.
320 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. -.
2012. — № 6. — С.
27−34Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е. П. Ильин. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012.
— 448с. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2009. — 511 с. Лайл М. Спенсер-мл. и.
Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. ;
384 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. -.
СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М: Вильямс, 2011. -.
672 с. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/Под.ред. проф. В.П. Пугачева-М.:ИНФРА-М-М, 2011.-394с.Муллахметов Х. Ш. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом.-2010. № 6.-С.110−119.Погудин О. А. О совершенствовании поощрения активности персонала хозяйственных организаций// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№ 6.-С.97−111Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. -.
М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С.
Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5. — С.
10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сатонина Н. Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. №.
1. С. 118−119Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Бизнес-портал.
http://www.klerk.ru/boss/ПРИЛОЖЕНИЕПриложение 1 Анализ фонда рабочего времени и оплаты труда работников Tony’s Kitchen№ п/пПоказатель.
Ед. изм. Значения показателей по годам.
ОтклоненияТемп прироста, %20 122 013 201 411/1012/1111/1012/11 123 456 789 101.
Среднесписочная численность работающих, всегов т.ч. рабочихчел918 183 737 868−8-8−5-5−8,79−9,88−6,02−6,852Фонд заработной платы работающихв том числе служащихмлн. руб.
51 148 075 454 861 535 915 016 192−130−216,656,69−2,382,443Явочный фонд рабочего временидн.
2 752 742 752−10,74−0,374Средняя продолжительность рабочей сменыч.
666——5Полезный фонд времени одного рабочегоч.
165 016 441 650−6-6−0,36−0,36Продолжение Приложения 16Среднемесячная заработная плата 1 рабочегоруб.
44 315 243 549 581 221 888,334,817Среднемесячная заработная плата одного служащегоруб.
672 571 757 000 450−1256,691,74Приложение 2Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Борисов Ю.А.) Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время. При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда. Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса. Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда. Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.№ п/пКачества идеальной работы (пример).
1Достойная заработная плата2Хороший коллектив3Интересные задачи4Социальные гарантии5Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Качества идеальной работы.
Удельный вес (сумма 100%)Достойная заработная плата40Хороший коллектив15Интересные задачи10Социальные гарантии15Возможность роста (профессионального и карьерного).
20Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
Качества идеальной работы.
Доля реализации (от 0% до 100%)Достойная заработная плата50Хороший коллектив90Интересные задачи60Социальные гарантии20Возможность роста (профессионального и карьерного).
