Улучшение логистической деятельности на предприятии ООО

В компании не существует эффективной системы анализа запасов необходимых комплектующих на складах и снабжения заказов необходимыми комплектующими. Тем самым, основное направление совершенствования логистической системы ООО «Кассовый центр» должно быть связано с реализацией качественной информационной поддержки осуществляемых логистических процессов.

Информационная поддержка логистической деятельности ООО «Кассовый центр» должна осуществляться на базе интегрированных информационных систем поддержки деятельности предприятия класса ERP. Внедрение таких информационных системы в структуру логистической системы ООО «Кассовый центр» позволит ей осуществлять текущий контроль запасов всех типов ассортиментных позиций продукции, имеющихся на складах компании и осуществлять своевременный заказ необходимого оборудования и комплектующих в востребованных объемах.

В настоящее время на предприятии действует система управления складом, которая позволяет оперативно управлять товарными запасами, обеспечивая комплексное решение задач автоматизации управления технологическими процессами, в частности:

управление пространством хранения (ячейками/объемами/площадками);

ведение товарного учета;

управление складскими грузами и тарой;

управление работами по преобразованию складских грузов;

управление инвентаризациями;

управление трудом (персоналом);

управление качеством;

коммуникации с внешними системами;

управление грузами на внешних площадках склада;

В задачу системы входит управление всеми складскими процессами — от подготовки к приему товаров до доставки по заказам клиентов. При осуществлении модернизации информационного сопровождения логистической системы предприятия эта автоматизированная система может быть интегрирована в структуру единой ERP системы, осуществляющей сопровождение всех процессов.

На предприятии используется современное складское оборудования. Контроль качества работы и обновления складского оборудования компании также может быть включен в структуру информационной поддержки логистической системы предприятия.

Документооборот на предприятии в настоящее время подразделен на 2 основные категории:

Документооборот в процессе приемки товаров на ответственное хранение;

Документооборот в процессе отгрузки товаров (возврат товара клиенту с ответственного хранения).

Например, документооборот в процессе приемки ККТ (Контрольно (кассовая техника) выглядит следующим образом:

Товар принимается на склад для хранения по акту о приеме-передаче товарно (материальных ценностей (унифицированная форма МХ-1). Акт подписывается уполномоченным представителем с одной стороны и уполномоченным сотрудником ООО «Кассовый центр» с другой и скрепляется печатями обоих сторон.

Система документооборота компании также может поддерживаться с помощью внедренной ERP (системы, которая позволит перевести часть документооборота в электронную форму. Информационная поддержка документооборота предприятия обеспечит снижение затрат предприятия и позволит увеличить скорость выполнения логистических операций.

В целом, совершенствование логистической системы ООО «Кассовый центр» должно быть связано с решение следующих проблем:

1. Перегруженность некоторых отделов выполнение ими несвойственных им функций в том числе проведение инвентаризации отделом информационного сопровождения. Отсутствие по факту контрольно-ревизионного отдела.

Данную проблему можно решить путем разграничения функций между отделами либо путем создания специальных совместных рабочих групп. Необходимо также набрать персонал в контрольно-ревизионный отдел, чьи функции на данный момент частично выполняют сотрудники отдела информационного сопровождения.

2. Общий уровень обучения работоспособности и культуры складского персонала достаточно низок. В связи с этим возникают проблемы с клиентами из-за простоя транспортных средств ожидающих разгрузки. Также не хватает рабочей силы в результате не рационального распределения рабочего времени и мест.

Следовательно, необходимо проводить обучение новых сотрудников, внедрять систему наставничества и ужесточать штрафную систему.

3. Не со всеми клиентами налажена система электронного документооборота.

Для решения этой проблемы необходима отладка системы с взаимодействия с клиентами, так как это повлечет за собой экономию времени выполнения складских операций, в частности, по приемке и отгрузке товара.

4. Не все процессы на предприятии задокументированы, отсутствуют части инструкций. Это в свою очередь осложняет работу персонала, приводит к временным простоям и затрате лишних ресурсов и времени на исправление ошибок.

Следовательно, необходимо формализовать и прописать все существующие бизнес-процессы на предприятии.

5. Очень много «пропавших неучтенных» грузов на складе. Это вызвано невнимательным и халатным отношением приемосдатчиков к внесению товаров в систему и ошибками которые они при этом допускают. Контрольно-ревизионный отдел не справляется с объемами потерянных грузов.

Необходимо тщательнее обучать складской персонал с принципами работы терминалов, чтобы предотвратить ошибки, а также внушить сотрудникам, что нужно внимательнее относиться к своим обязанностям. Параллельно необходимо ужесточить штрафные санкции к сотрудникам, проявившим халатное отношение к работе. Более того, внедрение интегрированной системы информационной поддержки деятельности предприятия позволит осуществлять своевременный контроль за деятельностью каждого сотрудника (в том числе и работника складов), и отслеживать, по чьей именно вине произошли те или иные ошибки в осуществлении поставки.

6. Существуют также недостатки работы системы управления складом, такие, как сбои в работе информационной системы управления складом и слишком медленная обработка заявок.

Все это еще раз подтверждает необходимость совершенствования системы информационной поддержки логистической деятельности ООО «Кассовый центр». Необходимо отметить, что внедрение в работу предприятия информационной поддержки класса ERP, позволит организовать эффективную систему сбора и продвижения заявок на обслуживание, так как эти системы снабжены клиентскими модулями CRM.

Исходя из всего выше перечисленного, можно сделать вывод, что в компании ООО «Кассовый центр» существует ряд проблем и слабых мест в управлении логистическими процессами. Для того что бы наладить работу на складском терминале необходимо больше внимания уделять управлению человеческими ресурсами, что в свою очередь поможет сократить и предотвратить, ряд других проблем. Также необходимо прописать четкие должностные инструкции и формализовать все бизнес-процессы предприятия. Необходимо соблюдать правила работы с клиентами, в том числе ведения документооборота и своевременных приемок и отгрузок товаров, закупить свой транспорт, чтобы не прибегать к услугам транспортных компаний для осуществления местной доставки. И самое важное направление совершенствования логистической системы предприятия должно быть связано с внедрением в структуру логистической деятельности компании и управления всеми процессами в организации современного средства информационной поддержки класса ERP. Все перечисленные предложения в той или иной степени могут способствовать повышению эффективности логистических процессов и всей деятельности компании в целом.

Для повышения эффективности работы логистического персонала компании можно предложить ряд мер, направленных мотивацию работы сотрудников. В частности, для каждого мастера компании нужно выделить свою клиентскую базу по районам. При выезде мастера в «поле» — обслуживание клиентов, предлагаю ему выдавать доверенность на товар, его задача будет по пути к предпринимателям доставить кассовое оборудование, тем самым мы затратим наименьшее средства и время. Мастерам будут выдаваться талоны на бензин, которые рассчитаны на средний расход топлива легкового автомобиля. Так же предоставить круглосуточную диспетчерскую службу, интегрированную с внедряемой ERP и включенной в нее CRM системой предприятия, что позволит оперативно получать информацию о грузоперевозке, состоянии груза, местонахождении транспорта, осуществляющего перевозку грузов.

Географическое распределения для местонахождения предприятия является оптимальным, что нельзя сказать о расстоянии до основных пунктов, которые находятся в отдалении. Тем не менее, данный недостаток сильно влияет на логистическую деятельность данного предприятия.

При разработке схемы транспортировки оборудования и компонент необходимо учитывать, что вблизи главного склада предприятия, находится железная дорога, что позволяет реализовать более объемные поставки в отдаленные филиалы. Перевозка по железной дороге одна из самых безопасных, процент испорченного груза практически сводится к нулю. Железная дорога предоставляет достаточно объемные контейнеры, что обязывает находить предпринимателей и делать смежные поставки оборудования в другие регионы. Так же можно отправлять товар мелкой отправкой грузов. Для перевозки не требуется отдельного вагона, можно отправить груз по одной транспортной железнодорожной накладной. Это позволит в краткие сроки доставить объемный груз по оптимальной цене.

Предприятие, налаживает сбыт и свои собственные каналы реализации продукции, для ООО «Кассовый центр» данный анализ представлен в таблице 8.

Таблица 8.

Каналы сбыта ООО «Кассовый центр».

Показатель 2012 год 2013 год 2014 год Изме-нение Наименование покупателя 1 2 3 4 5 6 Собственная сбытовая сеть — - Розничная продажа предпринимателям Частные предприниматели 12 18 19 1 ИП Евдокимов Л. П., ИП Королевецкий Н. А. Торговые дома — - Предприятия малого бизнеса 115 510 520 10 Магазины, офисы Предприятия среднего бизнеса 65 101 105 4 Офисы, магазины, бары, рестораны Итого 192 629 644 15 ;

Каналы сбыта предприятия представлены по таким категориям, как собственная сбытовая сеть, частные предприниматели, мелкие и крупные оптовики. Собственная сбытовая сеть представлена значительными розничными продажами предпринимателям непосредственно на торговой базе предприятия, а так же оптовая продажа предприятиям.

Предприятия малого бизнеса, одна из наибольших каналов реализации, только большинство данных предприятий имеют свойство одноразовых покупок, и больше не участвуют в дальнейшей сбытовой политике предприятия.

Предприятия среднего бизнеса, наибольший канал сбыта продукции предприятия и наиболее перспективный, так как отношения с большинством предприятий данной группы довольно продолжительные, и, соответственно, занимают наиболее весомую часть в сбытовой политике предприятия.

Основным преимуществом существующих каналов реализации является их долгосрочность, то есть с большинством предприятий заключен договор о постоянных поставках продукции, что дает предприятию необходимый минимум выручки за счет реализации продукции. В то же время, очень мало уделяется внимания таким перспективным каналам сбыта продукции, как собственная сбытовая сеть и торговые дома, что является основным недостатком при организации сбыта продукции. Структурный анализ каналов сбыта показал, что основной канал — предприятия среднего бизнеса, так как наибольший процент выручки идет именно через него. Предприятия малого бизнеса и собственная сбытовая сеть примерно одинаковое количество прибыли приносят, где-то около 15−26%.

Доля рынка предприятия также находится на среднем уровне, что означает необходимость работы в сфере увеличения доли рынка. Но в то же время предприятие не находится на самом нижнем уровне и имеет свою долю рынка, только требующую некоторого увеличения. В таблице 3 приведен анализ сильных и слабых сторон ООО «Кассовый центр».

Качество обслуживания в ООО «Кассовый центр» находится на достаточно высоком уровне, что составляет и своевременное выполнение заказа, и обслуживание клиентов. Однако и на данном уровне остаются определенные возможности для улучшения к максимальному уровню.

Эффективность ценовой политики наиболее удачная политика, принятая на предприятии. Включает разработку цен в зависимости от покупателя и объемов продажа, также положительное снижение цен, в сравнении с ценами на рынке. Предлагается система скидок для постоянных клиентов. Система распределения на предприятии оценивается лишь на удовлетворительно, так как не имеет четкой основы и политики перспективного развития. Также значительной доработки требуют логистические методы продвижения продукции на данном предприятии, так как существует множество других более перспективных логистических методов.

Работа службы сбыта проявляется в том, что основной сбыт, происходит по старым источникам, при этом остается свободной ниша поиска новых покупателей. Инновации, как более новое направление в бизнесе, остаются пока не использованными на предприятии, хотя и формируются определенные планы на осуществление инноваций в будущей работе предприятия.

Логистическая работа предприятия находится на среднем уровне. Себестоимость ниже выручки, и предприятие получает прибыль. Также на среднем уровне находятся и издержки, которые покрываются, но имеет смысл еще большая возможность их снижения. Логистические потоки также не устойчивы. Кроме того, значительной доработки требует и организационная деятельность. Главная цель производственного предприятия в современных условиях — получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом и логистической деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу логиста. Очевидно, что от эффективности управления логистическими ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.

Основным источником логистических ресурсов действующих предприятий выступает выручка от реализации продукции, услуг, работ. В процессе перераспределения выручки отдельные её части идет на логистическое обеспечение, что в дальнейшем позволяет увеличить доход предприятия. Также значительной доработки требует и организационная деятельность.

Успех коммерческой деятельности торговых организаций и предприятий зависит во многом от уровня квалификации логистических работников, состояния материально-технической базы торговых предприятий, ассортимента реализуемых товаров на удаленные участки и перечня оказываемых услуг, уровня конкуренции на рынке и других факторах.

Коммерческая деятельность на ООО «Кассовый центр» в качестве этапов содержит следующие:

управление ассортиментом товаров;

управление товарными запасами с помощью логистических цепочек;

нахождение более приемлемых путей для реализации товара;

коммерческую деятельность по оптовой продаже товаров;

оказание услуг оптовым покупателям;

обучение персонала.

Коммерческая работа по оптовой продаже товаров осуществляется за счет следующих операций:

выбор оптовых покупателей;

установление хозяйственных связей с ними;

согласование условий и заключение договоров;

контроль исполнения договорных обязательств, точно в срок.

Оптовыми покупателями могут быть как розничные торговые предприятия, так и оптовые. Анализ по выбору покупателей на ООО «Кассовый центр» осуществляется исходя из следующих факторов:

1 место расположения (чем ближе к оптовому предприятию расположен покупатель, тем меньше транспортные расходы по доставке товаров);

2 ассортимент реализуемых товаров и численность обслуживаемого населения (от этого зависит размер оптимальных партий товаров);

3 сложившееся на рынке мнение о покупателе, то есть его репутация.

В процессе поиска покупателей предприятие ориентируется на возможность установления длительных хозяйственных связей с ними, т.к. это выгодно обеим сторонам. Регулирование таких отношений происходит с помощью договоров купли-продажи. Обязанность продавца по такому договору — передать товар в собственность покупателю, а обязанность покупателя — принять этот товар и уплатить за него определённую денежную сумму. Договор может быть заключён на куплю-продажу товара, который уже имеется в наличии у оптового предприятия или будет приобретён им в будущем.

Следующим после заключения договора является организация контроля исполнения договорных обязательств. Он позволяет оптовому предприятию своевременно отправлять товары покупателям, выполняя условия об их ассортименте и качестве. Это способствует укреплению позиций предприятия на рынке, увеличению числа покупателей.

Необходим также контроль исполнения обязательств покупателем для выявления случаев несвоевременной оплаты им товаров. Такой контроль позволяет принять меры по возмещению убытков и взысканию процентов, предусмотренных действующим законодательством.

На рисунке 6 приведены операции по разработке программы оптимизации логистической деятельности предприятия.

Рисунок 6. Операции по совершенствованию логистической деятельности предприятия.

Информация о спросе предпринимателям и определяющих его факторах является основой для принятия логистических решений в компании ООО «Кассовый центр». Изучение спроса помогает выявить текущие его изменения, мотивы совершения покупок, степень соответствия потребительских свойств и цен предлагаемых товаров запросам покупателей.

Информация о товарном предложении позволяет определить, насколько спрос на товары соответствует предложению. Если спрос опережает предложение, то образуется неудовлетворительный спрос.

Информация об оптовых покупателях включает в себя сведения о расположении, специализации и других показателях деятельности предприятий, являющихся потенциальными потребителями товаров и услуг. Анализ этой информации позволяет оптовым предприятиям выбрать оптимальных партнёров для установления с ними хозяйственных связей.

Информация о потенциальных возможностях предприятия получают из внутренних источников. Это сведения об объёмах закупок и реализации товаров, товарных запасах и т. д. Анализируя эту информацию, а также информацию о деятельности конкурентов, коммерческие службы делают выводы о конкурентоспособности торгового предприятия, что позволяет своевременно вносить изменения в деятельность соответствующих подразделений, укрепляя свои позиции на рынке.

Таким образом, анализ полученной информации не только даёт представление об уже существующей на рынке ситуации, но и позволяет сделать прогноз на будущее.

Для того чтобы крепко стоять на ногах предприятие должно и далее обеспечивать ритмичную поставку товаров по декадам и отдельным дням, развивать и совершенствовать их централизованную поставку.

Далее рассмотрим процесс работы предприятия в направлении оптовых продаж. Оптовая политика предприятия может оцениваться по следующей группе показателей (см. табл. 9).

Таблица 9.

Показатели эффективности оптовых продаж ООО «Кассовый центр».

Показатели Единицы измерения Факт Изменение в динамике в % к 2014 г. 2013 год 2014 год 1 2 3 4 5 6 Ритмичность выполнения плана поставки товаров розничной торговле по декадам % к общему объёму поставки 77,4 79 1,6 102,1 Ритмичность выполнения плана поставки товаров розничной торговле по месяцам % к общему объёму поставки 100 100 — 100 Ритмичность выполнения складами месячных планов реализации товаров % к общему числу месяцев складов 95,8 96,9 1,1 101,1 Коэффициент контрольной проверки качества поступивших товаров % к общему объёму поступивших товаров 24,6 25 0,4 101,6 Коэффициент реализации товара с центрального склада % к общему объёму складской поставки товаров 75,3 78,8 3,5 104,6.

В настоящее время:

со всеми клиентами подписаны кредитные договора на выгодных условиях для клиентов;

с клиентами заключены договора на предоплату;

оптовых клиентов привлекают менеджеры активных продаж по средствам поиска как в г. Абакане так и республике Хакасия;

компания осуществляет рекламную компанию в помощь поиску оптовых компаний. Еженедельно выходят журналы с рекламой.

В настоящее время объемы ремонтных работ компании постоянно увеличиваются, а количество невостребованных на складах деталей снижается (см. рис. 7).

Рисунок 7. Динамика объемов ремонтных работ и уровня невостребованных запасов комплектующих на складах компании ООО «Кассовый центр» по кварталам по I квартал 2015 г. (синяя линия — количество ремонтных работ, красная — количество невостребованных деталей на складах).

Для повышения эффективности логистической деятельности компании и улучшения его конкурентоспособности необходимо осуществить комплекс мероприятий:

Компании следует создать более разветвленную систему складского хозяйства, находящиеся в непосредственной близости от предпринимателей.

Главный склад компании должен взять на себя функции распределительного центра в регионе.

Сокращение логистических издержек и обеспечение гарантии высокого уровня обслуживания потребителей, реализация которых возможно за счет мероприятий, направленных на мотивацию работы сотрудников, и мероприятий, направленных на совершенствование информационной поддержки процессов.

Осуществление рациональной организации и управления материальными потоками, своевременная поставка продукции, рационального использования материальных, трудовых и логистических ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь. Достижение указанных результатов возможно под контролем современных информационных систем класса ERP.

В настоящее время предприятие находится в достаточно хорошем финансовом положении, поэтому можно рекомендовать приобретение и внедрение отечественной ERP системы, имеющей приемлемые для предприятия цены и ее внедрение в работу логистической системы предприятия. Кроме того, рекомендуется осуществление мероприятий по расширению складов на территории отдаленных филиалов.

Также необходимо принять меры по оптимизации, то есть обеспечению максимальной непрерывности поставки продукции. Для этого необходимо совершенствование управления запасами, логистической деятельности, которые также будут осуществляться на базе внедряемой информационной платформы. С целью повышения уровня конкурентоспособности и минимум затрат.

Проанализировав систему сбыта на предприятии ООО «Кассовый центр» следует отметить, что она является весьма эффективной, хотя имеет ряд недостатков. Поэтому необходимо определение ряда рекомендаций по совершенствованию сбытовой политики исследуемого предприятия. Для того чтобы сбытовая политика на исследуемом предприятии была более эффективной необходимо выполнение следующих мероприятий:

оптимизация процесса заказа товара, сократив время нахождения покупателя;

обеспечение максимальной непрерывности доставки оборудования;

обеспечение достаточной гибкости доставки оборудования.

Реализация указанных мероприятий позволит исследуемому предприятию избавиться от существующих недостатков логистической системы, что усовершенствует качество логистического сервиса ООО «Кассовый центр» и повысит конкурентоспособность данного предприятия.

Таким образом, для повышения эффективности логистической деятельности и функционирования компании в целом необходимо уделять повышенное внимание человеческому фактору, изменению маршрутизации и развитию складской системы предприятия, а также информационному сопровождению логистических процессов предприятия. Также следует прописать четкие должностные инструкции и формализовать все бизнес-процессы предприятия. Не мало важно соблюдать правила работы с клиентами в том числе что касается документооборота и своевременных приемок и отгрузок товаров. При эффективном управлении все это поможет сократить время доставки оборудования до клиентов и улучшить функционирование складов компании.

3.

2. Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.

Анализ логистической деятельности и уровня логистического менеджмента компании ООО «Кассовый центр» выявил целый ряд проблем, решение которых позволило бы повысить эффективность логистической деятельности компании и способствовало бы росту ее конкурентоспособности в регионе Хакассии. Проведенный анализ позволил сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию логистической системы ООО «Кассовый центр»:

Провести структуризацию бизнес-процессов компании и четко сформулировать схемы перемещения информации в процессе принятия логистических решений при осуществлении поставки оборудования и комплектующих, а также в ходе организации ремонтных работ по заказу клиентов.

Провести реструктуризацию системы ремонтных работ и закрепить за каждой ремонтной бригадой под руководством конкретного мастера определенный регион, на территории которого будут выполняться работы.

Провести серию тренингов и обучающих программ для логистических менеджеров, работников складов и ремонтных работников;

Реализовать мотивационные программы для логистических менеджментов, ремонтных бригад и работников складов, включающие премирование за скорость и качество выполнения заказов на поставку контрольно-кассового оборудования и осуществление его ремонта, предоставление дополнительных отпускных дней и составление гибкого графика работы.

Реализация штрафных мероприятий к работникам и менеджерам подразделений, ответственным за невыполнение в срок заказа на поставки, возникновение ошибок при поставке или осуществлении ремонтных работ. В данном случае предполагается подключить все склады и все ремонтные бригады в единую информационную сеть под управлением ERP-системы, и обязать вносить всю информацию по осуществленным поставкам и ремонту оборудования в комплекс, что позволит выявлять виновных и отслеживать выполнение всех текущих логистических процессов компании.

Внедрить систему резервного кассового оборудования, предоставляемого клиентам во временное пользование во время ремонта основного оборудования предприятия. Дополнительных затрат внедрение данного мероприятия не потребует, так как на складах компании присутствует резерв невостребованных кассовых аппаратов, которые можно использовать для обеспечения временного снабжения клиентов оборудованием.

Приобрести одно транспортное средство типа ГАЗ-C41R13 Газон-Next — борт общей стоимостью 1 355 000 руб., для осуществления местной поставки ККТ от ж/д до складов, между главным складом и региональными складами, или со складов клиентам.

Осуществлять поставки и дальнейшее обслуживание систем видеонаблюдения и дистанционных сетевых комплексов кассового оборудования для торговых организаций, в частности, сетевых торговых предприятий (схема управления таким комплексом показана в Приложении);

Реализовать систему диагностики и гарантийного наблюдения за состоянием кассовой техники клиентов, в ходе которой выявлять уровень потенциальных потребностей клиентов в компонентах при осуществлении планового и внепланового ремонта оборудования;

Осуществлять прямые поставки оборудования по филиалам, выбирая маршруты поставки в соответствии с кольцевым принципом;

Осуществлять поставки холодильного оборудования в качестве дополнительных услуг торговым предприятиям (офисов, баров, ресторанов);

Реализовать на базе главного склада компании распределительный центр по территории региона, осуществлять быстрые поставки на ближайшие к клиенту склады необходимого количества ККТ и комплектующих в соответствии с текущей динамикой спроса и заявок на осуществление ремонтных работ. Включить распределительный центр в структуру единого информационного комплекса сопровождения логистических процессов на базе ERP-системы.

Создать сетевую таблицу для менеджеров складов, в которой они будут отмечать каждый день до 16:00 информацию по количеству погрузок, т.к. нужна точная информация, иначе, если менеджер забудет (человеческий фактор) что-то указать. Сеть между компьютерами менеджеров уже существует, так что на это фирме не придется затрачивать дополнительные средства.

Взять на работу системного администратора для работы в ERP-системе, отслеживания и контролирования запасов, выполнения ремонтных работ и выполнения заказов на поставку контрольно-кассовой техники. С заработной платой 40 000 руб. По предварительной оценке выгода будет в разы больше, чем его годовая заработная плата, составляющая 480 000 руб., т.к. ошибки работы склада или неустойки при несвоевременной поставке и выполнении заказа стоят компании в среднем от 5000 до 30 000 руб. А проблемы такого рода возникают минимум два-три раза в неделю. На базе комплекса могут быть интегрированы и системы управления кассовой техникой клиентов, позволяющие осуществлять их on-line сопровождение и диагностику (см. рис.

Рисунок 8. Интегрированная система управления сетевой контрольно-кассовой техникой клиентов.

Установить интегрируемый информационный комплекс класса ERP, осуществляющий автоматическое отслеживание действий всех ремонтных бригад и выполнения всех поставок со всех складов компании. Комплекс будет осуществлять автоматизированное сопровождение всех поставок компании, сопровождать в on-line режиме управление запасами востребованного кассового оборудования, расходных материалов и компонент для ремонта оборудования клиентов. Комплекс должен быть интегрирован с CRM-системой управления и продвижения заявок клиентов на ремонтное обслуживание и поставки контрольно-кассовой техники. Кроме того, комплекс может быть интегрирован с существующей в компании системой автоматизации складской деятельности.

Необходимо отметить, что затраты на приобретение информационного комплекса, окупятся за счет роста согласованности выполнения работ по осуществлении поставки контрольно-кассового оборудования. Информационное сопровождение заявок и выполнения ремонтных работ и управление запасами техники и необходимых комплектующих. Данный комплекс позволит своевременно контролировать действия всех работников складов компании при выполнении заказов на поставку техники и комплектующих и действия всех ремонтных бригад в ходе ремонтных работ. Кроме того, в рамках такой системы можно осуществлять текущий расчет показателей комплектации заказа на контрольно-кассовое оборудование для каждого клиента, что позволит более полно выполнять в поставках их требования.

Такие системы позволяют осуществлять автомотизацию всего комплекса работ по контролю и координации потоков ККТ и комплектующих. Тем самым, время согласования будет сведено к минимуму, а также компания сможет сократить уровень ошибок при принятии логистических решений, снизить долю ошибок работы складов, увеличить контроль за выполнением заказов и течением ремонтных работ, улучшить систему контроля и пополнения запасов по всем видам ассортиментных позиций компании.

Приобретение информационной системы отечественного производителя обойдется компании (в зависимости от выбора поставщика) в 40−50 тыс. руб. и еще ее внедрение в компании потребует однократных затрат приблизительно на 20 тыс. руб. Однако, эти затраты могут быть не одномоментными, что позволит их разнести на длительный период в течении следующего календарного года. Предполагается, что информационная система полностью окупится за период 1,5−2 месяца эксплуатации за счет ускорения процессов согласования, повышения качества работ, повышения контроля за действиями исполнителей и снижения уровня ошибок в компании.

16. Еще одно направление совершенствования работы предприятия ООО «Кассовый центр» связано с разработкой качественного сайта компании (в настоящее время никакого сайта у компании нет). Сайт компании может использоваться ее клиентами для подачи заявки на обслуживание и отслеживания своей поставки (в случае размещения на нем электронной карты, регистрирующей информацию с GPS-навигаторов транспортных средств компании и ж/д поездов при поставке ККТ и комплектующих). Кроме того, реализация сайта позволит компании создать перспективный имидж динамично развивающейся современной компании. Через сайт можно находить новых поставщиков и клиентов, что позволит компании быть меньше привязанной к уже существующим связям. В настоящей неустойчивой экономической ситуации наличие позитивного имиджа и высокой известности компании является необходимым условиям обеспечения долгосрочной конкурентоспособности.

Расходы компании ООО «Кассовый центр» в связи с предлагаемыми направлениями оптимизации составляют (см. табл. 10).

Таблица 10.

Структура затрат по основным направлениям оптимизации Статьи расходов ООО «Кассовый центр» по направления оптимизации логистической системы Расходы ООО «Кассовый центр» по направления оптимизации логистической системы, в год, руб. Затраты на принятие на работу системного администратора 40 000*12 месяцев Затраты на приобретение информационной системы класса ERP 50 000.

Затраты на внедрение информационной системы и интеграцию с существующей системой автоматизации работы складов 20 000.

Затраты на поддержку эксплуатации информационной системы 5000.

Затраты на разработку и эксплуатацию сайта компании 10 000.

Затраты на формализацию бизнес-процессов компании, разработку регламентов и их информационного сопровождения 10 000.

Затраты на приобретение транспортных средств 1 355 000 Затраты на проведение тренингов и семинаров 10 000*3 Затраты на реализацию распределительного центра на базе главного склада компании 20 000.

Итого: 198 0000 рублей Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «Кассовый центр» предполагается получить за счет увеличения скорости прохождения поставок ККТ и осуществления ремонтных работ, повышения качества обслуживания клиентов, улучшения управления запасами и снижения уровня ошибок при выполнении логистической деятельности. Прогнозируемый показатель экономической эффективности можно рассчитать следующим образом:

(4).

где Кt — коэффициент успеха в текущем году; К (t+1) — коэффициент успеха в следующем году.

При осуществлении прямых поставок кассового оборудования по филиалам компании предполагаемый экономический результат составит 200 тыс. в год, учетом того, что запас аппаратов при реализации такой схемы будет всего 5−10 единиц.

В случае внедрения предложенных рекомендаций ООО «Кассовый центр» прогнозируется увеличение прибыли предприятия с 4 201 214 тыс. рублей до 4 500 000 тыс. рублей. Тем самым, прогнозируемый показатель эффективности составит 1,71 119.

Более того, в будущем этот показатель будет расти, так как затраты на внедрение информационного комплекса и приобретение транспортных средств будут однократными.

В целом, проведенный анализ демонстрирует потенциальную эффективной предложенных мероприятий и позволяет их рекомендовать для внедрения в компании ООО «Кассовый центр». Более того, предложенный комплекс мероприятий по совершенствованию системы логистики может использоваться и другими торговыми предприятиями региона, имеющими значительные объемы поставок различных продуктов и компонент, и осуществляющие торговые операции и операции поставки на большой территории региона.

Заключение

.

В заключение дипломной работы необходимо констатировать высокую важность решения задач в сфере совершенствования логистической деятельности современного предприятия. Действительно, проведенный в работе анализ показал, что от качества функционирования логистической системы зависит конкурентоспособность предприятия, что заставляет компании внедрять в практику управления принципы современной логистики. Современные предприятия, ориентированные на эффективное функционирование на рынке, стремятся следовать высокому уровню обслуживания клиентов, минимизации совокупных затрат при организации логистических цепей поставок и сокращению сроков поставки востребованных потребителем товаров и услуг, соответствующих востребованному качеству.

Применение логистической концепции в деятельности современного предприятия предполагает внедрение в работу предприятия современных информационных систем, способствующих повышению эффективности управления запасами предприятия, повышению уровня контроля за выполнением текущих логистических работ, повышению согласованности логистических звеньев и качества обслуживания клиентов. Реализация логистических принципов управления в деятельности предприятия позволяет ему достичь высокого уровня конкурентоспособности и обеспечить значительный уровень снижение ошибок работы логистических подразделений.

Исследования, проведенные в работе, позволили сделать вывод о высокой перспективности применения логистических принципов управления предприятием на примере торгового предприятия ООО «Кассовый центр». В структуре деятельности этого предприятия внедрение логистической концепции, прежде всего, связано с внедрением эффективной информационной поддержки логистического процесса, реализацией системы мониторинга текущих логистических процессов на базе информационного комплекса и оптимизацией логистических бизнес-процессов компании.

С целью оптимизации логистической системы ООО «Кассовый центр» в компании предполагается внедрить ERP-систему поддержки логистических процессов, что потребует структуризации бизнес-процессов компании и реструктуризации системы ремонтных работ с закреплением за каждой ремонтной бригадой определенного региона. Внедрение системы потребует принятия на работу системного администратора, который будет осуществлять сопровождение ее работы. Внедрение информационной системы потребует обучения сотрудников и повышения их мотивации к участию в повышении эффективности логистических процессов. Реализация интегрированной информационной поддержки логистических процессов компании и разработка качественного сайта компании позволят своевременно контролировать все логистические операции, все склады и все заказы на обслуживание. В случае выявления нарушений работы отдельных работников к ним могут применяться штрафные санкции, которые также будут способствовать повышению контроля качества работ.

В компании предлагается внедрить систему резервного кассового оборудования, предоставляемого клиентам во временное пользование во время ремонта основного оборудования предприятия. Для своевременного выполнения поставок предлагается также приобрести собственное транспортное средство компании. Компании были даны также рекомендации по расширению ассортимента продукции, предполагающие поставки и обслуживание систем видеонаблюдения и дистанционных сетевых комплексов кассового оборудования для торговых организаций, а также поставки холодильного оборудования. Совершенствование логистической системы предприятия предполагает развитием системы диагностики и гарантийного наблюдения за состоянием кассовой техники клиентов. В структуре логистической системы компании предполагается реализовать распределительный центр, который будет снабжать регион необходимым ККТ и комплектующими, но в случае необходимости должна существовать возможность и осуществления прямых поставок оборудования по филиалам.

Реализация предложенных в данной работе мероприятий, направленных на создание интегрированного информационного пространства логистического менеджмента компании, и оптимизацию логистической бизнес-структуры компании демонстрирует высокую потенциальную эффективность. Затраты компании в связи с планируемыми мероприятиями рентабельны и обоснованы потенциальной эффективностью логистической системы компании.

В целом, можно сделать вывод, что оптимизация логистической системы компании ООО «Кассовый центр» позволит повысить качество обслуживания клиентов и снизить логистические издержки компании.

Книги, монографии Аванесов, Г. А. Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учебник для вузов / Г. А. Аванесов. — М.: ИВЦ Маркетинг, 2010. — 442 с.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / Под ред. П. П. Табурчака, В. М. Тумина. — СПб: Химиздат, 2012 — 196 с.

Аникин Б., Родкина Т. Основы логистики. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015 — 340 с.

Аникин Б., Родкина Т. Управление цепями поставок. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015 — 224 с.

Баско, И. М. Логистика теория и практика: учебное пособие. / И. М. Баско. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 214 с.

Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: Олимп Бизнес, 2010 — 640 с.

Берногльц, С. Б. Сервис промышленных товаров. / С. Б. Берногльц. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 541 с.

Бочкарев А. Планирование и моделирование цепи поставок. М.: Альфа Пресс, 2010 — 192 с.

Бочкарев А. Процессный подход к планированию и моделированию цепи поставок. М.: Книга по требованию, 2011 — 294 с.

Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. СПб.: Эксмо, 2002 — 656 с.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Гардарика, 2012. — 296 с.

Гаджинский А. М. Логистика: учебник; 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2013. — 420с.

Гаджинский, А. М. Логистика / А. М. Гаджинский. — Киев: Ника-Центр Эльга, 2010. — 448 с.

Герасимов Б. И., Жариков В. В. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ, 2013. — 304 с.

Гиляровская, Л. Т. Повышение качества обслуживания покупателей: учебник для вузов / Л. Т. Гиляровская. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 123 с.

Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2009. — 328 с.

Горемыкин, В.Н., Бугулов, Э.Р., Богомолов, А. Ю. Планирование на предприятии / В. Н. Горемыкин, Э. Р. Бугулов, А. Ю. Богомолов. — М.: «Филинъ», 2011. — 328 с.

Графова, Г. Ф. Нормативная база рейтинговой оценки финансово-экономического состояния предприятия / Г. Ф. Графова. — М.: «Дело и Сервис», 2012. — 461 с.

Григорьев, М. Н. Логистика. Базовый курс: учебный курс / М. Н. Григорьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Киев: Ника-Центр Эльга, 2010. — 656 с.

Дыбская В., Зайцев Е., Сергеев В., Стерлигова А. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Полный курс MBA. М.: Эксмо, 2015 — 944 с.

Иванов, Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. — М.: Вершина, 2006.

Иванов Д. Управление цепями поставок. СПб.: Издательство Политехнического университета, 2010 — 660 с.

Канке А. А., Кошевая И. П. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2010. — 576 С.

Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

Коптелов, А. А. Выбор корпоративных информационных систем / А. А. Коптелов. — М.: Фин. газета, 2010. — 58 с.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.

и науч. ред. проф. В. И. Сергеева. М.:ИНФА-М, 2010 — 456 с.

Кретов И. И., Садченко К. В. Логистика во внешнеторговой деятельности: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 272 с.

Левкин Г. Г. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: Инфра-Инженерия, 2014. — 240 с.

Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. М.: Виктория плюс, 2006 — 768 с.

Литвинов, Д. В. Анализ логистического состояния предприятия: справочное пособие / Д. В. Литвинов. — М.: Эс., 2010. — 104 с.

Логистика: Учебник/ под ред. проф. Мельникова В. П. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 286 с.

Логистика: Учебное пособие/ под ред. проф. Каменевой Н. Г. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 202 с.

Неруш Ю. М., Панов С. А., Неруш А. Ю. Проектирование логистических систем: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.

Никифоров В. В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. М., 2008 — 192 с.

Николашин В. М. Логистические транспортно-грузовые системы. М., 2003.

Новицкий Н.И., Пашуто В. П. Организация, планирование и управление производством: учебно-метод. пособие/ под ред. Н. И. Новицкого. (М.: Финансы и статистика, 2006. (575с.

Ноздрева Р. Б. [и др] Маркетинг: Учебник. — М.: Экономист, 2011. — 568 с.

Проценко О., Проценко И. Логистика и управление цепями поставок — взгляд в будущее. Макроэкономический аспект. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012 — 192 с.

Пузанова И. Интегрированное планирование цепей поставок. Учебник. М.: Юрайт, 2014 — 320 с.

Родионов А. Н. Логистика: Терминологический словарь. — М.: ИНФА-М, 2010. — 320 с.

Савенкова Т. И. Логистика — 4-е издание — М.: Издательство «Омега Л», 2010. — 255 с.

Сергеев В. И. Управление цепями поставок. М.: Юрайт, 2014 — 480 с.

Слоун Р., Дитман Дж., Менцер Дж. Новые идеи в управлении цепями поставок. 5 шагов, которые ведут к реальному результату. М.: Альпина Паблишер, 2015 — 230 с.

Стбарт Э. Искусство управления складом. — Минск: Гревцов Паблишер, 2010. — 320 с.

Степанов, В. И. Логистика. Методы оценки / В. И. Степанов. — М.: ЦКЗ «ДИС», 2011. — 294с.

Тяпухин А. П. Логистика: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — 568 с.

Уотерс Д. Логистика. Управление цепями поставок. М.: Юнити-Дана, 2003 — 504 с.

Управление продажами в условиях конкуренции. Под.ред. Н. К. Моисеевой. М.: ОМЕГА-Л, 2012. 564 с.

Управление цепями поставок. // под ред. Гатторна Дж., Сергеева В., М.: Инфра-М, 2007 — 704 с.

Черновалов, Д. Г. Склад и логистика: учебник для вузов / Д. Г. Черновалов. — М.: Склад и логистика, 2011. — 468 с.

Щербаков В. Логистика и управление цепями поставок. Учебник. М.: Юрайт, 2015 — 592 с.

Экономические основы логистики: Учебник/ Моисеева Н. К.; под ред. проф. Сергеева В. И. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 528 c.

Статьи.

Волков В.Д., Герами В. Д. Системно-операционные основы логистики и управления цепями поставок // Интегрированная логистика. 2011. № 2. С. 6−10.

Магомедов А.М., Бучаев А. Г. Логистика агропромышленного комплекса региона // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. (2013. (№ 10. (С. 74.

Орел О. Логистика как фактор стратеги ческого развития предприятия. / РИСК-2−2010.— С. 38−40.

Проценко О. Развитие системы управления цепями поставок // Логистика. (2013.(№ 4.(С. 30(31.

Щербаков В. В. Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса // Интегрированная логистика. (2013. (№ 2.(С. 30(41.

ПРИЛОЖНИЕ Схема взаимодействия сетевого кассового оборудования на территории.

Определение и формулирование целей функционирования системы логистического менеджмента.

Определение требований, которым должна удовлетворять система управления логистикой на предприятии (на основании анализа цели функционирования системы логистического менеджмента и ограничений внешней среды).

Формирование элементов системы управления логистикой на основе этих требований.

Организация элементов в единую систему управления логистическими процессами предприятия на основе анализа различных вариантов и выбора элементов.

Этапы формирования логистической системы.

Управляющее воздействие.

Производственные факторы ВХОД.

Логистическая система.

Товары, услуги ВЫХОД.

Вектор внешнего влияния.

Клиент.

Заказ товара.

Система управления, формирующая задание для всех отделов и звеньев.

Склад сырья.

Звено № 1.

Звено №… N.

Звено сборки.

Клиент.

Готовая продукция пропродукция.

Склад сырья.

Звено № 1.

Звено № N.

Звено сборки.

Заказ.

Система управления.

Заказ сырья.

Сырье.

Заготовки.

Заказ на заготовки.

Детали.

Заказ на детали Информационная поддержка логистического процесса.

Информационная технология.

Система ИУП.

инструментарий ИУП.

Программное обеспечение.

Средства обработки логистических задач.

Техническое обеспечение.

Документарно−правовое обеспечение.

Заказ покупателя.

Работа под заказ.

Отгрузка со склада.

размещение.

Заказы поставщикам.

Ожидаемые поступления.

Поступление товара.

остатки.

Свободные.

Зарезервированные.

Отгрузка по заказу.

склад.

Начальник по снабжению.

(Логистические функции).

закупка.

Снабжение.

Общие затраты.

Затраты на хранение запаса.

Затраты на размещение заказа.

Оптимальный размер заказа.

Размер заказа.

Годовые затраты.

2011 2012 2013 2014.