Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы:
осуществить прогноз изменения каждой из пяти сил с учетом воздействия на эти силы факторов макросреды;
— установить, как эти изменения отражаются на изменении других сил;
— определить, как эти взаимные изменения будут воздействовать на будущую прибыльность отрасли;
— выявить положение организации в новых условиях прибыльности отрасли и при текущей стратегии;
— изменить при необходимости текущую стратегию организации в соответствии с происходящими изменениями отрасли.Рис.
1.3. Развернутая схема анализа пяти сил конкуренции3. PEST — анализ.
Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (рис.
1.4):Рис. 1.
4. Базовые факторы PEST-анализа.PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. Политический аспект — это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства. Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе. Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.
2. Расчет показателей, характеризующих результат деятельности и эффективности использования всех ресурсов предприятия.
Таблица 1Исходные данные.
ПоказателиЕд. изм.Баз.год.
Отч. год.
Выручка от реализации услуг.
Тыс. руб.
Себестоимость услуг, в том числе.
Тыс. руб.
Материальные затраты3538.
Численность работающих, в том числе.
Чел.6050.
Основных рабочих.
Чел.4030.
Среднегодовая стоимость основных фондов.
Тыс. руб.
Среднегодовой остаток оборотных средств.
Тыс. руб.
Налог на прибыль2424.
Проведем расчет показателей, характеризующих результат деятельности и эффективности использования всех ресурсов предприятия (трудовых, основных фондов и оборотных средств) т. е. качественных показателей, а также определим показатели динамики исходных и расчетных данных. Полученные результаты представим в табл.
2.Таблица 2Показатели, характеризующие результат деятельности.
ПоказателиЕд. изм.Баз.год.
Отч. годабс. отклон.
темп прироста, %Выручка от реализации услуг.
Тыс. руб.
1 300 133 030,002,31Себестоимость услуг, в том числе.
Тыс. руб.
11 001 090−10,00−0,91Прибыль от реализации.
Тыс. руб.
20 024 040,0020,00Балансовая прибыль.
Тыс. руб.
19 025 060,0031,58Чистая прибыль.
Тыс. руб.
144,420 055,6038,50Материальные затраты %35 383,008,57Численность работающих, в том числе.
Чел.6050−10,00−16,67Основных рабочих.
Чел.4030−10,00−25,00Среднегодовая стоимость основных фондов.
Тыс. руб.
250 240−10,00−4,00Среднегодовой остаток оборотных средств.
Тыс. руб.
31 033 020,006,45Налог на прибыль %2424.
Выработка на 1-го работающего21,6726,604,9322,77Выработка на 1-го рабочего32,5044,3311,8336,41Затраты на 1 рубль объема реализации услуг0,850,82−0,03−3,14Рентабельность продаж0,110,150,0435,38Фондоотдача5,205,540,346,57Фондоемкость0,190,18−0,01−6,17Фондовооруженность6,258,001,7528,00Фондорентабельность0,801,000,2025,00Коэффициент оборачиваемости оборотных средств4,194,03−0,16−3,89Коэффициент загрузки оборотных средств0,240,250,014,05Длительность оборота оборотных средств1509,1 450,00−59,00−3,91 В отчетном периоде произошло увеличение объема реализации услуг на 30 тысяч рублей (2,3%), а так же произошло снижение себестоимости на 6 тысяч рублей (0,91%). Темпы прироста прибыли от реализации услуг 20%. Таким образом делаем вывод о тенденции развития предприятия:
Наблюдается снижение численности работающих на 10 человек, произошедшее за счет уменьшения численности основных рабочих. Выработка на одного работающего предприятия возросла на 22,7%, что составило 4,9 тысяч рублей по сравнению с базисным годом. Показатель затрат на 1 рубль реализации услуг снизился по сравнению с базовым на 3,14%, этот показатель характеризует эффективность деятельности предприятия, так как показывает величину затрат, которая содержится в одном рубле выручки, так как прибыль и себестоимость находятся в обратной зависимости друг от друга, чем меньше затраты в выручке, тем больше прибыль полученная предприятием. Фондоотдача показывает сколько рублей выручки предприятия вложенного в производство ОПФ, в отчетном году она увеличилась на 0,34, (6,57%). Фондоёмкость снизилась на 6,17%. Фондорентабельность увеличилась на 25%.Об эффективности использования ОПФ предприятия свидетельствует увеличение фондоотдачи и фондорентабельности, а так же снижение фондоемкости. Фондовооруженность, показатель технической вооруженности труда на предприятии, показывает какая часть стоимости ОПФ приходится на одного работника, в отчетном периоде фондовооруженность возросла на 1,75 тыс. руб. на одного работника (28%), что положительно характеризует рост фондовооруженности в динамике не сопровождается ростом в фондоотдаче, значит на предприятии имеется неиспользованное оборудование, имеются резервы улучшения резервов ОПФ и роста объема реализации услуг. Снижение коэффициента оборачиваемости в отчетном году по сравнению с базовым свидетельствует о снижении скорости оборотных средств, коэффициент загрузки показывает сколько оборотных средств тратится на то, сколько получить средств.
Заключение
.
Резюмируя, надлежит отметить, что сегодня существующие определения внутренней среды, в большинстве случаев, отображают какой-либо из аспектов данного многогранного явления, что не разрешает раскрыть полной его сути. Следствием данного будет то, что процесс управления наиболее часто затрагивает отдельные составляющие ВПС, но не рассматривает ее как систему. В этой связи проявляется потребность уточнении понятия ВПС. ВПС представляет из себя систему взаимозависимых составляющих с определенными критериями функционирования в рамках установленной структуры сфер деятельности, направленной на достижение целей субъекта предпринимательства. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру воздействия на компанию. В ней возможно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение либо макросреда) и среду непосредственного воздействия (микроокружение или же микросреда). Впрочем чем неопределеннее внешнее окружение, тем сложнее принимать успешные решение в сфере управления. Тем более сегодня в связи с возрастанием значимости и трудности всей системы общественных взаимоотношений (социальных, финансовых, политических и пр.). Сегодня компании пытаются активно формировать внешние условия собственной деятельности, непрерывно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Причём особенное внимание уделяется конкретно методам анализа и оценки внешнего окружения фирмы.
В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие конкретное действие на успехи либо неудачи организации. К таким аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы разных изделий или же услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов народонаселения и уровень конкурентной борьбы в секторе экономики.
Список использованных источников
.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. — М.: Проспект, 2015. — 192 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Захарова Т. И. Организационное поведение: учеб.
метод. комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ — М.: Юрайт, 2015 — 500 с. Капитонова В. В., Галиахметов Р. А. Организационная культура как основа существования организации // Вестн. Ижевск.
гос. техн. ун-та. 2010. № 3. С. 90−93.Мильнер Б. З. Теория организации. М. :Инфра-М, 2010.
Мэскон М.Х., Альберт М., Жедоури.
Ф.Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 704 сПопов С. А. Стратегический менеджмент. Актуальный курс — М.: Юрайт, 2015 — 464 с. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов — М.: Альпина.
Паблишер, 2015 — 456 с. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. -.
М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. — 544 с.
С. 127.
