Какая именно отчетность (в частности, управленческая, российская бухгалтерская, международная; консолидированная или нет) — все зависит от предпочтений конкретного банка. У многих кредитная политика существенно ограничивает возможности использования управленческой отчетности для подтверждения кредитоспособности. Иностранные банки зачастую основывают свой анализ только на отчетности по МСФО с подтверждением аудитора из «большой четверки».Кредитный анализ будет проводиться по официальной отчетности по РСБУ, если компания не отчитывается по международным стандартам и представляет собой одно юридическое лицо. В этой ситуации, чтобы доказать ее кредитоспособность, скорее всего, придется дополнительно представить управленческие отчеты (особенно если официальная прибыль занижена). В случае группы компаний банк будет настаивать на консолидированной отчетности. Если она не формируется, попросит либо консолидировать официальные отчетности всех юридических лиц (это может оказаться неподъемной работой из-за необходимости «вычищать» внутригрупповые обороты), либо представить консолидированные управленческие данные. Как бы ни развивались переговоры, банк вряд ли полностью примет на веру данные управленческой отчетности.
При необходимости его аналитики сделают все возможное, чтобы хотя бы частично подтвердить эту информацию. Иногда доходит до изучения договорной базы и первичных документов заемщика. Зачастую в процессе анализа банк самостоятельно проводит некоторые корректировки отчетности с целью убрать разовые доходы и расходы, исключить из оборотных активов неликвиды по факту и т. д. От компании потребуется представить следующие расшифровки к отчетности:
все обязательства компании — как балансовые, так и забалансовые (кредитный портфель, поручительства и залоги за третьих лиц, лизинговый портфель);крупнейшие кредиторы и дебиторы;
основные средства;
финансовые вложения;
себестоимость по статьям затрат;
коммерческие и административные расходы по статьям затрат;
прочие и внереализационные доходы и расходы. Если планируется долгосрочное партнерство с банком, лучше общаться с ним на принципах честности и открытости. Попытки скрыть что-то серьезное неизбежно приведут к потере доверия. Даже при наличии тонких и щепетильных моментов в деятельности компании желательно обсудить их с клиентским менеджером хотя бы устно. Банк скорее предоставит кредит клиенту, у которого есть какие-то проблемы, но менеджмент в состоянии их решить и понимает, что именно нужно делать, чем предприятию, предоставившему неполную или явно ложную информацию. Кстати, последнее, если будет доказано, может стать основанием для обвинения в мошенничестве и заведения соответствующего уголовного дела [12]. При анализе финансовых показателей компании банк в первую очередь ориентируется на адекватность денежных потоков, генерируемых компанией, ее обязательствам. О кредитоспособности он судит по следующим показателям:
отношение долга к EBITDA (задолженность компании по всем финансовым обязательствам к прибыли до вычета налогов, процентов и иных платежей по финансовым обязательствам и амортизации). Стандартный уровень этого показателя, когда компания считается кредитоспособной, варьируется от отрасли к отрасли. В среднем комфортным для банка считается отношение не выше 3−3,5 раз. Оно может быть выше, если у предприятия преобладают длинные кредиты (средний срок свыше трех лет), операционные денежные потоки легко прогнозируются (например, есть портфель подтвержденных заказов на несколько лет вперед). Если же перевес в пользу коротких кредитов и денежные потоки волатильны, требования к этому показателю ужесточаются (ниже 3);отношение EBIT или EBITDA к процентам (коэффициент покрытия). Этот показатель перекликается с предыдущим, но также учитывает стоимость обслуживания долга. Фактически он показывает запас прочности по обслуживанию долгов без их погашения.
Критическим считается уровень ниже 2;соотношение собственного и заемного капитала и доля собственного капитала в активах (коэффициент финансового рычага). Нормальным считается уровень выше 0,4, если в знаменателе заемные средства, и выше 0,25, если капитал делят на активы. Кроме того, банк обратит внимание на коэффициенты текущей ликвидности, уровень собственного оборотного капитала, показатели рентабельности и эффективности бизнеса. Также банк проанализирует динамику основных финансовых показателей и попросит объяснения в случае негативных тенденций. Если значения тех или иных коэффициентов, характеризующих кредитоспособность компании, в банке посчитают неудовлетворительными, понадобится их обосновать. В частности, низкий уровень собственных средств в балансе зачастую объясняется тем, что вложения собственников проводятся как займы. В этом случае необходимо представить соответствующие договоры займов. Желательно, чтобы такие заимствования были по максимуму долгосрочными и не требовали промежуточных выплат. Некоторые банки, чтобы учитывать такие займы как собственные средства, могут потребовать субординировать их по отношению к кредиту — переоформить в векселя и предоставить их в качестве залога по кредиту. Если финансовая отчетность компании не идеальна и в динамике ее основных показателей есть «провалы», важно обоснованно доказать, что негативные отклонения — не тенденция, а разовые явления, возникшие из-за временных изменений на рынке (экономический кризис) или в компании (смена менеджмента, конфликт акционеров). Более того, что отрицательное влияние этих факторов на деятельность предприятия уже прекратилось (представить результаты последних кварталов) или прекратится в ближайшее время, поэтому кредитоспособность компании в течение срока кредитования не пострадает. И обосновать все это поможет качественный финансовый план (модель) как минимум на период кредита (в идеале три-пять лет) с несколькими сценариями и возможностью изменения исходных параметров. Крайне желательно, чтобы финансовая модель даже в пессимистичном сценарии подтверждала способность компании расплатиться в срок по всем своим обязательствам с учетом процентов.
При этом степень рефинансирования обязательств, заложенная в ней, должна быть минимальной. Возможность привлечения рефинансирования необходимо доказать наличием открытых лимитов в других банках, подписанными кредитными договорами, опытом компании по привлечению средств на рынках капитала или долгосрочного сотрудничества с другими банками, наличием свободной от обременений залоговой базы и т. п. Финансовая модель должна соответствовать форме и принципам подготовки финансовой отчетности (для групп — консолидированной). Не приветствуется включение в нее необоснованных и завышенных ожиданий по росту бизнеса и его рентабельности, существенно отличающихся от результатов прошлых лет. Значение имеет и логика в последовательности расчетов — все результаты должны в конечном итоге базироваться только на исходных данных. Последние, а именно: прогнозы спроса, предложения, уровня цен на товары, изменения затрат, неплохо подкреплять мнениями независимых аналитиков рынка, на котором оперирует компания [18].
Вывод по пункту 2.
6.: чтобы убедить банк в кредитоспособности бизнеса, необходимо доказать, что финансовых потоков, генерируемых компанией, хватит для обслуживания и полного погашения кредита в срок при различных экономических сценариях, в том числе и кризисных. Если следовать плану действий, предложенному в этом пункте курсовой, можно достаточно эффективно выстроить отношения с любой кредитной организацией (не только с Банком «А»), а при необходимости аргументированно отстоять свою позицию в случае несоблюдения некоторых требований или пожеланий банка. Преимущества и недостатки нашего исследования: как правильно вести переговоры с банками, как лучше представить перед ними бизнес, какими документами запастись — рекомендации по этим и другим вопросам раскрыты в решении предельно подробно. Но стоит помнить: все эти советы не помогут привлечь финансирование, если компания превысила все разумные лимиты долговой нагрузки и ведет свою деятельность практически полностью в кредит. Глава 3. Дерево целей ПАО «Банк «А"3.
1.Методология моделирования дерева целей.
Для построения дерева целей из множества программ выбрали MS Visio и вот почему: MS Visio входит в состав пакета MS Office. Избавим себя от дополнительных расходов на покупку другого ПО. Дружелюбный интерфейс MS Visio лаконичен пользователю MS Office, в элементарном функционале продукта можно интуитивно разобраться. MS Visio обладает всем необходимым функционалом для построения схем бизнес-процессов.Добавим ещё, что штатные стенсилы MS Visio дают возможность воспроизвести практически любой интерфейс, причём можно разработать собственный набор стенсилов — в формате требований курсовой работы. Всё вышеуказанное дало решение выбора программы для самостоятельного моделирования именно MS Visio, а не Archimate и ARIS и тем более не в AllFusion Process Modeler 7 (BPwin), который снят с производства в марте 2011 г. и больше не поставляется. Считаю самым актуальным на сегодня — MS Visio, при том, что всё что в нём разработано можно легко перенести в MicrosoftProdject и далее для программирования в пакете инструментов Visual Studio для Office, где уже будет описание различных путей создания обработчиков событий в Visual Basic и C# в представлении конструктора или в представлении кода. Общие принципы моделирования: I. Принцип корректности.
Построение модели в векторе на аудиторию. Один и тот же процесс или структура, или алгоритм действий может быть представлен по-разному — в разных видах. То, что будет информативно, например, учредителям компании, малый интерес будет представлять для аудитора или то что актуально программисту, сложно и излишне для функционера области, например, продаж. Здесь же не забудем о понятии коммерческой тайне — не надо вводить в модель закрытую информацию, относящуюся к формату «для служебного пользования».II. Принцип релевантности. Из пункта I здесь добавляется необходимый объем информации и в размерах (разумны форматы листа А4 и, как максимум, А3, при том, что бы текст читался удобноне стоит перегружать очевидным.III. Принцип соизмеримости затрат и выгод.
Здесь и финансовые затраты и, главное, временные на создание моделей. Модели проектов, структуры, действий должны нести характер основ, но быть модифицируемыми.IV. Принцип прозрачности. Антоним I и II принципам, где ограничивали, здесь же не дойти до примитива. Стоит разбивать модели на типы представлений (подмодели).V. Принцип сравнимости: Единый язык моделирования в идеале, либо возможность сравнения. VI.
Принцип систематизированной структуры. Здесь отметим важность иметь возможность интеграции моделей различных типов на основании единой метамодели. Принципы моделирования деятельности ПАО «Банк «А»: — Учет целей моделирования;
— Моделирование «сверху-вниз» — построение процессов по вертикальной иерархии;
— Решение не должно быть слишком сложным для уровня специалиста.
Целостность описания, без пробелов информации, но и без очевидных основ.
Не забудем об эргономике формата курсовой работы — листы А4- Однородность представления в нотациях и создание инфографических предпосылок концентрации внимания читателя модели на важных моментах с выделением (цветом, формой, структурой) проблем.
3.2. Дерево корпоративных целей3.
2.1. Декомпозиция дерева целей в область Розницы3.
2.2. Декомпозиция дерева целей в область PrivatBanking3.
2.3. Декомпозиция дерева целей в векторе корпоративных клиентов.
В приложении № 4 укажем проблематику невыполнения (недостаточного качества реализации) стратегии по вышеуказанным элементам деревьев целей Банка «А».
Заключение
.
Подводя итоги курсовой работы отметим результаты нашего анализа ПАО «Банк «А», как системы управления, для закрепления специализированных знаний и навыков в области системного анализа, исследования организаций как систем управления. По теоретической части — первой главе, мы пришли к выводу, что методы, подходы, инструменты исследования организации как системы управления, а также используемые приемы диагностирования, выявления проблем, поиска оптимальных мер по усовершенствованию механизма функционирования систем управления требуют от руководителей знаний и навыков исследовательской работы. Менеджер в своей деятельности, в какой бы функциональной подсистеме он не работал, должен владеть определенным комплексом наработанных исследовательских методов, иметь способность к самостоятельной формулировке и выдвижению гипотез, разработке задач исследования и их воплощению в жизнь в условиях ограничения времени и средств. Вторая глава работы, подводится к общему знаменателю, пониманием преимуществ нашего исследования, выраженных в пошаговых алгоритмах действий исследований проблематики Банка «А», его целей и задач. Наши рекомендации были универсальны и пригодятся при подготовке любых других регламентов. Использовали наглядную инфографику (схемы пункта 2.
3. и Приложения № 1, 2, 3.). Также полно и подробно мы рассмотрели основную деятельность банка -эффективное размещение кредитных средств и если следовать нашему плану действий (пункт 2.
4.), можно достаточно эффективно выстроить отношения с любой кредитной организацией (не только с Банком «А»), а при необходимости аргументированно отстоять свою позицию в случае несоблюдения некоторых требований или пожеланий банка. В третьей главе полно и наглядно на диаграммах представили дерево целей и его декомпозиции в векторах развития банковской деятельности.
Список использованных источников
ISO 10 006:
2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (вРоссииприняткак.
ГОСТРИСО 10 006−2005.
Системыменеджментакачества. Руководство менеджмента качества проектирования) ISO 21 500:
2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21 500 — 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)Национальные стандарты с расширенной географией применения: ANSI PMI PMBOK 5th Edition — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Национальные стандарты управления проектами:
ГОСТ Р 54 869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ГОСТ Р 54 870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ГОСТ Р 54 871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» Литература:
Анголенко, Н. И. Системное руководство организацией: учеб. пособие для вузов /.
Н. И. Анголенко. -.
М.: Экзамен, 2006. — 414 с. (УМО)Анискин, Ю. П.
Организация и управление малым бизнесом: учеб. пособие по специальности & quot;Менеджмент организации" / Ю. П. Анискин; Рос. междунар. акад. туризма. -.
М.: Финансы и статистика, 2005. — 152 с. (УМО)Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И.
М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределённости. — М.: МАТИ, 2008.
Балдин, К. В. Управленческие решения: учебник по специальности 61 100 «Менеджмент организации» / К. В. Балдин, С. Н.
Воробьев, В. Б. Уткин. — 3-е изд. — М.: [Дашков и К], 2007. -.
494 с. (УМО)Грант, Р. Современный стратегический анализ: учебник: [пер.
с англ.] / Роберт Грант. — 5-е изд. -.
СПб. [и др.]: Питер, 2008.
Добровольский Е.Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. — М.: Питер, 2009. — С. 448. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. — М.: Инфра-М, 2011.
Карпов А.А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. — М.: Результат и качество, 2009. — С. 528Кендалл, Д.
И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — Питер, 2004.
Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру / В. В. Кондратьев, В. Я. Лоренц. — М.: ЭКСМО, 2006.
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252. Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2009.
Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов.
— М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 206. Немировский Игорь Борисович, Старожукова Инна Альбертовна. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. —.
М.: «Диалектика», 2006. — С. 512. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификац. экзамена. —.
Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. Орехов, С. А.
Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / С. А.
Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред. С. А.
Орехова. — М.: Дашков и К, 2008.
Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — 304 с. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2010.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Смирнов, Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов / Э. А. Смирнов. — М.: РИОР, 2009.
Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н.
Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004. -.
512 с.: Тебекин, А. В. Менеджмент организации: учебник для вузов по экон. специальностям / А. В.
Тебекин, Б. С. Касаев. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Кно.
Рус, 2007. — 408 с. Уколов, В. Ф. Теория управления: учебник для вузов / В.
Ф. Уколов, А. М. Масс, И.
К. Быстряков. — 3-е изд., доп. — М.: [Экономика], 2007.
Фрейдина, Е. В. Исследование систем управления: учеб. пособие / Е.
В. Фрейдина; под ред. Ю. В. Гусева. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. -.
367 с. (УМО)Ясенев, В. Н. Информационные системы и технологии в экономике: учеб.
пособие для вузов по специальностям экономики и упр. / В. Н. Ясенев. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008.
Приложения.
Приложение № 1:Приложение № 2:Приложение № 3:Приложение № 4:Приложение № 5:Приложение № 6:
