Формирование кредитного портфеля. Индивидуальный сектор — субъекты малого и среднего бизнеса, а также крупные частные клиенты, с потребностью в полном спектре банковских услуг и обслуживанием на индивидуальных условиях. Интенсификация взаимодействия с существующей клиентской базой и привлечение новых клиентов в рамках реализации концепции «опорного банка».Формирование ресурсной базы. Продвижение «зарплатного» обслуживания, в том числе, как инструмента увеличения клиентской базы в розничном сегменте. Развитие частного банковского обслуживания. Корпоративный сектор — субъекты крупного бизнеса, государственные и муниципальные органы власти. Задачи:
Интенсификация взаимодействия с клиентской базой в части привлечения средств. Разработка индивидуальных решений на гибких условиях в рамках реализации концепции «банка уникальных сделок».Банк будет предоставлять полный спектр качественных банковских услуг, в том числе с участием организаций-аутсорсеров. При этом продуктовые предложения формируются отдельно для каждого клиентского сегмента. При разработке продуктов Банк будет обеспечивать возможность их эффективного продвижения по различным каналам продаж с минимальными временными и материальными затратами. Банк будет применять следующие подходы по формированию продуктовых предложений для определенных клиентских сегментов Розничный сектор
Формирование продуктовых линеек на принципах открытой архитектуры с интегрированием программ лояльности и применением пакетного подхода на основе комплексной оценки потребностей клиентов. При развитии продуктового портфеля приоритет будет отдаваться кредитным продуктам и услугам на комиссионной основе, предоставляемым, в том числе по дистанционным каналам обслуживания, и с предложением решений по автоматизированному финансовому планированию. Тарифное регулирование будет направлено на поддержание конкурентоспособности продуктового портфеля с обеспечением повышения рентабельности операций. Индивидуальный сектор
Продуктовые линейки для субъектов бизнеса будут формироваться индивидуально для каждого клиента в зависимости от специфики деятельности и потребностей в банковском обслуживании. При разработке продуктовых предложений приоритет будет отдаваться развитию продуктов, обеспечивающих привлечение средств, и расширению перечня услуг, предоставляемых на комиссионной основе, в том числе консалтинговых с элементами комплексного финансового планирования, унифицированных решений в части казначейского контроля и внешнеэкономической деятельности. В работе с крупными частными клиентами Банк будет повышать лояльность клиентов посредством развития частного банковского обслуживания с предложением комплексных решений по финансовому планированию. Банк будет использовать преимущества филиала в Республике Кипр в части привлечения средств и обслуживания внешнеэкономической деятельности. Тарифное регулирование будет осуществляться исходя из комплексной оценки по клиенту в целом. Корпоративный сектор Разработка и обслуживание индивидуальных решений на гибких условиях в части управления средствами клиентов, комплексного финансового планирования и внешнеэкономической деятельности. Обслуживание отдельных направлений деятельности или финансирование отдельных проектов на индивидуальных условиях с учетом специфики бизнеса клиента и его потребностей в банковских услугах. Тарифное регулирование будет осуществляться индивидуально для каждого клиента. Банк будет развивать каналы продаж, обеспечивающие эффективное взаимодействие с клиентами и повышение востребованности услуг. При этом ставится задача по обеспечению оперативного управления процессами продаж с одновременным снижением операционных расходов. Для реализации поставленных задач предполагается осуществить перевод региональной структуры в формат сети продаж и создать единую фронт-линию общения клиентов с Банком, объединяющую площадки прямого и удаленного взаимодействия. Увеличение количества точек продаж будет обеспечено преимущественно за счет открытия новых мобильных операционных офисов и дальнейшего развития агентской сети продаж.
Банк будет осуществлять обслуживание клиентов преимущественно в традиционных регионах присутствия, обеспечивая при этом возможность развертывания мобильной сети обслуживания в иных регионах. В регионах присутствия планируется открытие удаленных точек продаж в формате автоматизированных офисов в населенных пунктах, не охваченных сетью продаж Банка. Банк планирует сохранить активную позицию на финансовом рынке. В части привлечения ресурсов Банк будет использовать возможности финансового рынка для увеличения ресурсной базы, с применением различных инструментов Привлечение среднесрочных межбанковских кредитов. Размещение облигационных займов и реализация вексельных программ. Участие в программах целевого финансирования внешнеэкономической деятельности. В части размещения ресурсов Банк продолжит придерживаться консервативного подхода, позволяющего формировать высоколиквидный портфель ценных бумаг при минимизации рыночных рисков. Банк будет активно развивать сотрудничество с малыми и средними региональными банками путем расширения перечня предлагаемых продуктов и сети контрагентов, действуя в качестве банка-аутсорсера. При этом Банк будет использовать все свои лицензионные, в том числе специальные, и профессиональные возможности по организации внешнеторгового финансирования, банковского консалтинга, операций с драгоценными металлами и других услуг. Банк по-прежнему будет уделять большое внимание сохранению безупречной репутации, поддержанию положительной истории публичных заимствований и повышению инвестиционной привлекательности.
Для реализации стратегических целей ОПТ Банк в области операционной деятельности принимает следующие основные концепции и программы развития:
1. Концепция развития розничного бизнеса.
2. Концепция реализации клиентской политики и взаимоотношений с корпоративными клиентами.
3. Концепция регионального развития.
4. Концепция развития операций на фондовом рынке.
5. Программа внедрения современных информационных технологий и обеспечение высокого уровня автоматизации банковских операций.
6. Программа совершенствования системы корпоративного управления Банком.
7. Комплексная программа системы управления рисками, минимизации рисков банковской деятельности; поддержанию оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций.
8. Программы по совершенствованию и развитию системы управления кадрами. В рамках реализации Стратегии функции между органами управления распределяются следующим образом:
Совет директоров.
Утверждает Стратегию. Утверждает Программы, содержащие в себе перечень мероприятий по достижению определенных Стратегией приоритетных задач. Утверждает руководителей Программ. Ежегодно утверждает Бизнес-план.Осуществляет контроль принятых решений. Исполнительный совет.
Ежегодно утверждает Политики. Ежегодно утверждает Перечень мероприятий по реализации Бизнес-плана. Утверждает проекты и назначает руководителей. Осуществляет контроль принятых решений.
Заключение
.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия; делегировать значительные или ограниченные полномочия; быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других; действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам, этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицыэффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.
Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения. Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и понять мотивы их такого поведения. Большое значение имеет и стиль руководства, демонстрируемый менеджерами во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и привлекает на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям. В курсовой работе исследована стратегия ОАО ОПТ банка. ОПТ Банк позиционирует себя как универсальный коммерческий банк, предоставляющий полный комплекс банковских услуг, что определяет цели развития банка и комплекс мероприятий по реализации стратегии. Для реализации стратегических целей Банк реализует следующие задачи:
осуществление мероприятий по оптимизации организационной структуры Банка;
увеличение собственного капитала;
совершенствование корпоративного управления и системы управления рисками;
совершенствование всех видов деятельности; обеспечение гибкого и оперативного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, ориентированного на наиболее доходные и надежные финансовые инструменты; формирование устойчивой ресурсной базы; развитие информационных технологий;
повышение квалификации персонала, совершенствование системы мотивации и стимулирования кадров. Для реализации стратегических целей ОПТ Банк в области операционной деятельности принимает концепции и программы развития. В рамках реализации стратегии функции между органами управления распределяются между советом директоров и исполнительным советом.
Список литературы
AлиeвВ.Г.Выработка и успешная реализация стратегии изменений//
http://www.elitarium.ruВеснин В.Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: учеб. пособие / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. ;
СПб.: Питер, 2009. — 256 с Зайцев М. И. Соколова Стратегический менеджмент. — М.: «ЮРИСТЪ», 2012. — 137 с. Крымов С.
М. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / С. М. Крымов. — М.: Академия, 2011. ;
208 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 236 с Леонов Ю. Е. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения / Ю.
Е. Леонов, Ю. В. Мячин // Вестн.
ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. ;
2012. — Вып. 1 (52). — С.
289−293.Неправский А. Стратегический менеджмент. — Минск: Мисанта, 2012. — 123 с. Основные виды стратегий//.
http://uchebnikionline.comОсновные этапы разработки и реализации стратегии//.
http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=1039.
Петров В. В. Стратегическое управление//Эксперт, 2014.-№ 4.-с. 18−21Родионова С. Ю. Особенности формирования стратегии организации в условиях нестабильности среды//.
http://www.rusnauka.comСовременная концепция маркетингового управления предприятием / Т. И. Овчинникова, Б. С. Борисов // Вестн. Орел.
ГИЭТ. — 2010. — № 4. ;
С. 85−89Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т. А. Шихабахов // Экон.
науки. — 2012. — № 1 (86). — С.
157−161Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А. П. Градова. -.
3-е изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2013. — 414 с.
