Пути повышения конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Блэкавто»

Таблица 13

Оценка внутренних факторов журналов «Men's City» и «Банзай»

Внутренние факторы Вес

А Оценка

Men’s City

Б1 Оценка Банзай Б2 Взвешенная оценка В = А х Б1 Взвешенная оценка В = А х Б2 1. Полнота ассортимента рубрик

2.Информативность

3.Наличие партнерских программ

4.Уровень продвижения 0,3

0,2

0,3

0,2 6

6 7

7 1,8

1,0

0,9

1,2 2,1

1,0

1,2

1,4 Итого: 1 20 23 4,9 5,7

По внутренним факторам фирма также уступает конкуренту, слабые места — наличие специальных программ, полного ассортимента рубрик.

Полученные данные подтверждают предыдущие выводы о необходимости формирования эффективного комплекса маркетинга и внедрении организационных мероприятий по кадровой политике и диверсификации услуг.

По итогам анализа конкурентоспособности журнала «Men's City» можно сделать следующие выводы:

1.Основной целью деятельности рассматриваемого предприятия является получение прибыли, основной рынок сбыта-региональный. Рост выручки в 2010 году-16% к уровню 2009 года. Предприятие недавно вышло на рынок и пока не может противостоять сетевым изданиям. Вместе с тем, предприятие заняло на рынке перспективную нишу, в регионе не было своего журнала для мужчин. По результатам финансовой деятельности-предприятие финансово неустойчиво, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности. Итоги деятельности предприятия привели к необходимости анализа и разработки мер повышения конкурентоспособности;

2.Доля рынка фирмы-5%, основной конкурент-сетевое издание «Банзай».

3. По итогам анализа конкурентоспособности предприятие уступает конкуренту по полноте/количеству рубрик, качеству издания, наличию партнерских программ, уровню продвижения.

Сильной стороной здесь является фактор цены (бесплатно по сравнению с конкурентом), использование современных технологий печати, надежность фирмы, удобство доступа к изданию. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Анализ подтверждает необходимость разработки эффективного комплекса маркетинга и организационных мер по повышению эффективности бизнеса.

3.Предложения по повышению конкурентоспособности журнала «Men's City»

3.1 Предложения по диверсификации услуг

В качестве диверсификации услуг можно предложить:

выпуск приложения к журналу-«Хобби», которое будет рассказывать о популярных и модных мужских увлечениях.

Организацию услуг малой полиграфии-выпуск буклетов, визиток, календарей и иной печатной продукции.

Рассмотрим затраты на организацию мероприятий.

Выпуск приложения «Хобби»:

Тираж — 5000 экз.

Полос 48

Бумага 130 г/м (обложка такой же плотности как и внутренние страницы).

Формат А4

Полноцвет Выход 1 раз в месяц Таблица 14

Затраты на выпуск приложения в месяц Вид затрат Стоимость Оплата труда Для выпуска журнала нужны 2 журналиста, фотограф, дизайнер, курьер, главный редактор, менеджер по рекламе Сумма затрат-172 тыс.

руб. Расходные материалы Средняя стоимость-3000 руб. Услуги полиграфии 138 тыс.

руб. Итого 313 тыс.

руб.

Организация услуг малой полиграфии Таблица 15

Затраты на открытие Вид затрат Стоимость Найм персонала Два сотрудника -заработная плата-30 000 руб. Расходные материалы 50 000

Оборудование 1 300 000

Итого 1380 тыс.

руб.

Реклама о наличии услуг будет размещаться в собственных изданиях.

3.2 Совершенствование коммуникационной политики

Для совершенствования процесса взаимодействия с существующими клиентами необходимо разработать программы лояльности и комплекс стимулирования.

Программа лояльности подразумевает формирование длительных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, направленная в его адрес. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности являются:

— поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);

— обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;

— система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;

— реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;

— индивидуализированные системы оплаты услуг.

Также в рамках стратегии ООО ««Блэкавто» предлагается повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть реорганизованный отдел развития.

Рекомендуемый алгоритм взаимоотношений с клиентами фирмы ООО ««Блэкавто» представлен в Приложении .

Согласно разработанному алгоритму, взаимодействие с клиентом включает следующие этапы:

1. Завоевание интересов нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ООО ««Блэкавто» и ее товару у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания ООО ««Блэкавто» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и товаре, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение.

Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить, размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных профильному рынку, продвижению собственного сайта, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам.

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов специалистов по работе с клиентами, их умения представлять услуги и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о журнале ООО ««Блэкавто» и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. Специалист по работе с клиентами должен точно представлять, кто является покупателем ООО ««Блэкавто» и причин приобретения товара, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества.

2. Взаимодействие между ООО ««Блэкавто» и клиентом.

Если результат предварительной оценки (в процессе общения с специалистом ООО ««Блэкавто» был положительным, это приводит к процессу сотрудничества. Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с ООО ««Блэкавто» (например, у клиента есть надежные поставщики услуг с которыми он работает долгое время), однако при этом ООО ««Блэкавто» будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).

Приобретая услуги ООО ««Блэкавто» в первый раз, клиенты подвергаются различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим ООО ««Блэкавто» должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.

После приобретения услуг ООО ««Блэкавто» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки — исполнение условий договора, качество обслуживания (общение со специалистами, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена, квалификация персонала.

В случае если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:

— отказ от дальнейшей работы

— жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);

— информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте;

— нет действий — ООО ««Блэкавто» дается еще один шанс.

Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата — по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации ООО ««Блэкавто» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить сотрудника, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т. е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ООО ««Блэкавто», поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.

Таким образом, усилия ООО ««Блэкавто» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и удовлетворять потребности клиента.

3. Завершение отношений ООО ««Блэкавто» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:

— прекращение взаимоотношений ООО ««Блэкавто» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;

— прекращение взаимоотношений ООО ««Блэкавто» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом.

— «смерть» клиента — уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.

Разработанный алгоритм полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию ООО ««Блэкавто» .Кроме того, внедрение практически не связана с риском, поскольку качество продукции и услуг ООО ««Блэкавто» высокое, цены в целом доступные и фирма уже принята рынком.

3.3 Совершенствование кадровой политики Для совершенствования кадровой политики необходимо усовершенствовать систему продаж рекламных услуг путем найма дополнительных сотрудников.

В настоящее время директор по развитию разрабатывает планы расширения деятельности, организует встречи с перспективными клиентами. Менеджер по рекламе занимается размещением рекламы в журнале.

Для более активного продвижения рекламных площадей необходимы дополнительные сотрудники.

Предлагается принять в штат двух менеджеров по продажам, которые будут вести клиентскую базу, заниматься коммерческими предложениями, продвигать услуги как существующие, так и намеченные в перспективе.

В настоящее время на фирме функции маркетинга реализуются неэффективно. Директор по развитию частично выполняет функции маркетолога, но качественного мониторинга рынка не проводится.

Необходимо принять на работу маркетолога-аналитика.

Обязанности маркетолога-аналитика: анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает фирма; конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как фирмы, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

К совершенствованию кадровой политики также относятся мероприятия по мотивации.

Развитие внутреннего маркетинга, т. е. забота о мотивации внутреннего клиента-персонала.

— внедрение системы KPI. Такая система учитывает вклад каждого сотрудника в зависимости от разработанных критериев эффективности.

План внедрения системы KPI показан в таблице 16.

Таблица 16

План внедрения системы KPI

Мероприятие Срок Ответственный 1 2 3 Разработка критериев эффективности деятельности для каждой должности 10−20 мая 2011 г. Руководители Ознакомление сотрудников с критериями эффективности путем проведения организационных собраний 25.05−30.

05.2011 г. Директор по развитию, главный редактор Разработка метода расчета заработной платы по системе KPI 21.

05.-30.

05.2011 г. Главный бухгалтер Внесение критериев эффективности в должностные инструкции 01.06−10.

06.2011 г. Менеджер по персоналу Внесение критериев эффективности в Положение по оплате труда 01.06−10.

06.2011 г. Менеджер по персоналу Внедрение такой системы будет способствовать удовлетворенности персонала, т.к. заработная плата будет зависеть от реального вклада в деятельность компании.

Отметим, что менеджер по персоналу и главный бухгалтер находятся в штате ООО «Блэкавто», а не в штате журнала.

В целом, рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности сведены в таблицу 17.

Таблица 17

Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности

Рекомендации по совершенствованию Методы их осуществления Достигаемые цели Показатели эф-фективности, характеризующие результат совершенствования 1 2 3 4 Диверсификация услуг Выпуск приложения Открытие центра полиграфии Рост клиентской базы Выход на новый сегмент рынка Рост прибыли Улучшение коммуникаций Внедрение программ лояльности Внедрение алгоритма по взаимодействию с клиентом Развитие внутреннего маркетинга Рост лояльности и доли рынка Лояльность персонала Показатели прибыли и рентабельности Снижение финансовой зависимости Контроль за уровнем дебиторской и кредиторской задолженности Своевременное погашение кредитов

Уход от финансовой зависимости Показатели баланса Обеспечение стратегии развития путем корректировки орг. структуры Найм маркетолога-аналитика и менеджеров по продажам Разделение функций, обеспечение выполнения стр. задач Финансовые показатели фирмы

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для реализации проекта по реорганизации структуры отдела развития необходимо определить годовой бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 18).

Таблица 18

Затраты на реорганизацию отдела развития Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание 1 2 3 Единовременные затраты Подбор персонала (3 человека) 14 Возложить на кадровое агентство «Анкор» Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники (3 компл.) 58 По средним ценам рынка Итого 72 — Ежемесячные затраты Заработная плата персонала отдела 45 Согласно штатному расписанию Затраты на расходные материалы 2 Усредненное Итого 47 Ежемесячная сумма затрат Всего 119 Сумма единовременных и ежемесячных затрат Таким образом, годовая сумма затрат на содержание новых сотрудников составляет: (119 * 12) = 1428 тыс. руб.

Сведем все затраты на повышение конкурентоспособности в таблицу 19.

Таблица 19

Затраты предприятия на повышение конкурентоспособности Наименование затрат Сумма, т.руб. Реорганизация отдела развития 1428

Открытие центра полиграфии 1380

Изменение системы мотивации 25 Запуск программы лояльности 30 Выпуск приложения 3756

Итого 6619

Прогноз компании по выручке на 2011 год составляет 8 694 030 руб., рост составляет8,3% к 2010 году.

Эффективность затрат подсчитаем как эффективность сбытовой деятельности.

Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:

E = R/M (7)

За полезный результат в данном случае принимается прибыль, которая в нашем случае равна 669 403 200 руб. Затраты на организацию сбыта равны 18 271 000 руб.

E = R/M=8 694 030/6619000=1,3

Эффективность равна их отношению или 1,3, на один вложенный рубль фирма получает 1,3 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

Таким образом, для снижения остроты выявленных проблем и совершенствования конкурентоспособности компании разработан спектр мероприятий и обоснована их эффективность.

Заключение

По итогам теоретической главы основные выводы следующие:

1.Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке;

2.Основные факторы конкурентоспособности — структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие;

3.Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций);

4.Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели;

5.На конкурентоспособность компании влияет выбор конкурентной стратегии, который отражает ее стратегические цели.

Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Блэкавто». Основные виды деятельности организации: выпуск журнала для мужчин и продажа рекламных услуг.

Анализ конкурентоспособности выявил следующее:

1.Рост выручки в 2010 году-16% к уровню 2009 года. Предприятие недавно вышло на рынок и пока не может противостоять сетевым изданиям. Вместе с тем, предприятие заняло на рынке перспективную нишу, в регионе не было своего журнала для мужчин. По результатам финансовой деятельности-предприятие финансово неустойчиво, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности. Итоги деятельности предприятия привели к необходимости анализа и разработки мер повышения конкурентоспособности;

2.Доля рынка фирмы-5%, основной конкурент-сетевое издание «Банзай».

3. По итогам анализа конкурентоспособности предприятие уступает конкуренту по полноте/количеству рубрик, качеству издания, наличию партнерских программ, уровню продвижения.

Сильной стороной здесь является фактор цены (бесплатно по сравению с конкурентом), использование современных технологий печати, надежность фирмы, удобство доступа к изданию. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

4.По результатам финансовой деятельности-предприятие финансово неустойчиво, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.

В третьей главе разработаны меры по совершенствованию конкурентоспособности:

1.Диверсификация услуг-организация центра полиграфии и выпуск приложения к журналу.

2.Предотвратить угрозу со стороны конкурентов путем оптимизации политики маркетинга и развития новых сегментов рынка.

3.Снизить финансовую зависимость путем контроля за задолженностью.

4.Скорректировать организационную структуру путем найма дополнительного персонала в отдел развития.

5.Усовершенствовать систему мотивации путем внедрения критериев эффективности деятельности.

Проведенный анализ экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что они принесут 1,3 рубля дохода на каждый вложенный рубль.

Ансофф И. Стратегический менеджмент.

СПб.:Питер, 2009.

Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.: Инфра-М, 2005.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2005.

Брагин Л. А. Экономика торгового предприятия. — М.:Инфра-М, 2010.

Васенева К. Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле. — М.:Феникс, 2007.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом. — М.:Инфра-М, 2010.

Данько Т. П. Управление маркетингом. — М.:Инфра-М, 2009.

Егоров В. Ю. Организация торговли. — СПб.: Питер, 2006.

Еремеева Н.В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. — М.:Колос, 2006.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.

Зайцев В. А. Маркетинг. — М.:МГИУ, 2008.

Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.

Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие. — М.:Дашков и К, 2007.

Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний.

М.:ГУВШЭ, 2006.

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.:Дашков и К, 2010.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Юнити, 2007.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

М.:Инфра-М, 2007.

Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.

М.:Омега-Л.

2002.

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Конкурентоспособность предприятия.

М.:Кнорус, 2010.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия.

М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск, БГЭУ, 2008.

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.

Чкалова О. В. Торговое предприятие: Учебное пособие-М.: Эксмо, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.

М.:Маркет ДС, 2008.

Философова

Т.Г.Конкуренция.Инновации.Конкурентоспособность. -М.:Юнити, 2008.

Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.

Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия.

Тамбов.: ТГТУ, 2007.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент.

М.:Феникс, 2006.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.

М.: Дело, 2007.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо, 2010.

Финансовый портал. [

http://www.cfin.ru, 2008].

Экспертное агентство «РА Эксперт». [

http://www.raexpert.ru, 2010].

Новости рекламы[

http://www.advesti.ru/news/press/]

Приложение Алгоритм взаимоотношений с клиентами

Еремеева Н.В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. — М.:Колос, 2006. С.27

Л.Н.Чайникова, Конкурентоспособность предприятияТамбов.: ТГТУ, 2007.С.6

Л.Н.Чайникова, Конкурентоспособность предприятияТамбов.: ТГТУ, 2007.С.7

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Конкурентоспособность предприятия.

М.:Кнорус, 2010.-С.

14.

Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.: Инфра-М, 2005.-С.

105.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.:Маркет ДС, 2008 С.203

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2005.-С.216

Егоров В. Ю. Организация торговли. — СПб.: Питер, 2006.-С.106

Еремеева Н.В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. — М.:Колос, 2006 -С.34

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-С.264

Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-С.112

Зайцев В. А. Маркетинг. — М.:МГИУ, 2008.-С.256

Портер Майкл. Конкурентные стратегии.

3-е издание. М.:Альпина Бизнес Букс, 2007С.

116.

Портер Майкл. Конкурентные стратегии.

3-е издание. М.:Альпина Бизнес Букс, 2007С.

116.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — Спб.: Питер, 2009.С.

204.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Юнити, 2007.-С.155

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск, БГЭУ, 2008.С.106

Шевчук Д. Стратегический менеджмент.

М.:Феникс, 2006.-С.173

Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие.

М.:Дашков и К, 2007.-С.236

Философова

Т.Г.Конкуренция.Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-С.56

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.-С.314

Брагин Л. А. Экономика торгового предприятия. — М.:Инфра-М, 2010.-С.124

Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия.

Тамбов.: ТГТУ, 2007.

172 с.

Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов.: ТГТУ, 2007.

172 с.

Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия.Тамбов.: ТГТУ, 2007.

173 с.

Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов.: ТГТУ, 2007.

174 с.

Экспертное агентство «РА Эксперт». [

http://www.raexpert.ru, 2010]

Новости рекламы[

http://www.advesti.ru/news/press/]

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

М.:Инфра-М, 2007.-С.84

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.С.105

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.С.111

Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.С.52

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.:Дашков и К, 2010.-С.163

Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.С.158

Финансовый портал. [

http://www.cfin.ru, 2008]

Критерии конкурентоспособности товаров

Экономические

Потребительские

Цена

Система скидок

Ассортимент

Качество

Потребления

Закупа

Реализации

структурные

Финансово-экономические

технические

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации

социальные

организационно-технологические

ресурсные

управленческие

рыночные Генеральный директор

Офис-менеджер

Главный редактор

Дизайнер-1

Фотограф-3

Журналисты-7

Художник-1

Директор по развитию

Менеджеры по рекламе

Курьер-4

оценка

оценка

оценка

неудовлетворенность

неудовлетворенность

отказ от предложения

Интерес к услугам (товару) конкурентов

Прочные долгосрочные отношения, основанные на доверии

Продолжение сотрудничества

Услуга

Заключение

сделки

Ознакомление с компанией и ее товарами (услугами)

Личная продажа

Реклама

Поиск потенциального клиента

ООО «Блэкавто»

Корректор